Xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững: nghiên cứu trong lĩnh vực du lịch
TÓM TẮT
Mặc dù có rất nhiều nghiên cứu tập trung tìm hiểu về lợi thế cạnh tranh bền vững (SCA), tuy nhiên
chưa có một nghiên cứu cụ thể làm rõ các nhân tố cấu thành cũng như phương thức để tạo lập lợi
thế cạnh tranh bền vững. Trên cơ sở khảo lược lý thuyết kết hợp với nghiên cứu định tính và định
lượng, bài báo đã xây dựng mô hình lý thuyết về lợi thế cạnh tranh bền vững. Kết quả thực
nghiệm trong lĩnh vực du lịch đã chỉ ra rằng: quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả, khả năng đổi mới,
khả năng nhạy bén thị trường và dẫn đạo chi phí là các yếu tố cấu thành lợi thế cạnh tranh bền
vững. Nghiên cứu cũng hàm ý một số chính sách giúp doanh nghiệp nhận diện, điều chỉnh nguồn
lực nhằm tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh trong môi trường toàn cầu.
Tóm tắt nội dung tài liệu: Xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững: nghiên cứu trong lĩnh vực du lịch
![Xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững: nghiên cứu trong lĩnh vực du lịch Xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững: nghiên cứu trong lĩnh vực du lịch](https://s1.tailieuvn.net/xb70nb5jd4llaq8g/thumb/2022/01/01/xay-dung-loi-the-canh-tranh-ben-vung-nghien-cuu-trong-linh-v_th4scjOK4p.jpg)
TẠP CHÍ KHOA HỌC KINH TẾ - SỐ 4(01) - 2016 51 XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH BỀN VỮNG: NGHIÊN CỨU TRONG LĨNH VỰC DU LỊCH BUILDING SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE: AN EMPIRICAL STUDY IN THE TOURISM SECTOR Nguyễn Phúc Nguyên nguyennp@due.edu.vn TÓM TẮT Mặc dù có rất nhiều nghiên cứu tập trung tìm hiểu về lợi thế cạnh tranh bền vững (SCA), tuy nhiên chưa có một nghiên cứu cụ thể làm rõ các nhân tố cấu thành cũng như phương thức để tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững. Trên cơ sở khảo lược lý thuyết kết hợp với nghiên cứu định tính và định lượng, bài báo đã xây dựng mô hình lý thuyết về lợi thế cạnh tranh bền vững. Kết quả thực nghiệm trong lĩnh vực du lịch đã chỉ ra rằng: quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả, khả năng đổi mới, khả năng nhạy bén thị trường và dẫn đạo chi phí là các yếu tố cấu thành lợi thế cạnh tranh bền vững. Nghiên cứu cũng hàm ý một số chính sách giúp doanh nghiệp nhận diện, điều chỉnh nguồn lực nhằm tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh trong môi trường toàn cầu. Từ khóa: lợi thế cạnh tranh bền vững; chiến lược; đổi mới; chuỗi cung ứng; du lịch ABSTRACT Although there are many studies which focused on investigating sustainable competitive advantage (SCA), there is no comprehensive research which has clarified the determinants of SCA as well as way to build SCA. Based on literature review, along with qualitative and quantitative approach, the study has built the theoretical model of SCA. The empirical result in the tourism sector have revealed that effective supply chain management, innovative ability, market sensibilities and cost leadership are the components of SCA. The study suggest some implications for the companies in identifying, reconfiguring resources in order to create and sustain competitive advantage in global environment. Keywords: sustainable competitive advantage; strategy; innovation; supply chain; tourism. 1. Giới Thiệu Dưới áp lực của toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp đương đầu với áp lực cạnh tranh gay gắt. Vì thế các doanh nghiệp phải đổi mới và thực hiện các chiến lược, phương thức nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh để đáp ứng tốt nhất khách hàng (Drobis, 1991). Trong bối cảnh đó, việc phát hiện, xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững là nhân tố then chốt quyết định sự thành bại của tổ chức. Tuy nhiên, lợi thế cạnh tranh của doanh hiện nay rất khó bền vững do các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước công nghệ, sản phẩmtrong điều kiện môi trường công nghệ thay đổi nhanh chóng. Vì thế nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp là một trong những giải pháp quan trọng góp phần tạo chỗ đứng vững chắc cho doanh nghiệp trên thị trường. Mặt khác, theo báo cáo năng lực cạnh tranh toàn cầu, năm 2015, Việt Nam có thứ hạng 56/140 nền kinh tế, đạt 4,3/7 điểm, tăng 12 bậc so với năm 2014 và là thứ hạng cao nhất của Việt Nam giai đoạn 2006- 2015.Trong ASEAN, ngoại trừ Singapore, Nguyễn Phúc Nguyên, TS., Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG 52 Malaysia, Thái Lan và Brunei có điểm số đạt trên 4,5, thứ hạng năm 2015 của Việt Nam chỉ cao hơn các nước còn lại trong ASEAN-4 (gồm: Lào, Myanmar, Campuchia, Việt Nam). Vì vậy, để gia tăng năng lực cạnh tranh quốc gia, các doanh nghiệp phải tạo lập và phát triển năng lực cạnh tranh bền vững. Lợi thế cạnh tranh bền vững được nghiên cứu dưới nhiều góc độ khác nhau từ mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter (1985), lý thuyết nguồn lực của Wernerfelt (1984) đến năng lực động của Teece & cộng sự (1997)Tuy nhiên, các nghiên cứu này chưa đề cập rõ cách thức xây dựng năng lực cạnh tranh bền vững dưới góc độ doanh nghiệp. Bài báo này chú trọng nghiên cứu các yếu tố cấu thành lợi thế cạnh tranh bền vững. Nghiên cứu thực nghiệm tại các doanh nghiệp du lịch ở miền Trung sẽ kiểm chứng các thành phần cốt lõi của lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp. Bài báo cũng đề xuất những gợi ý trong việc tạo lập, duy trì và phát triển năng lực cạnh tranh bền vững nhằm ứng phó tốt hơn với môi trường biến động. 2. Nền tảng lý thuyết 2.1. Lợi thế cạnh tranh bền vững Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn các đối thủ khác trong nước và quốc tế. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần được gắn kết với việc thực hiện mục tiêu và theo đuổi các giá trị chủ yếu của doanh nghiệp (Buckley, 1988). Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Hơn nữa, lợi thế cạnh tranh bền vững là “lợi thế có khả năng bền vững” (Grant, 1991) bao gồm tập hợp của các yếu tố bên trong cũng như bên ngoài của tổ chức theo một quy trình động hơn là một định nghĩa cố định bị khóa chặt với thời gian (Chaharbaghi và Lynch, 1999). Lợi thế cạnh tranh bền vững mang lại sự bền vững lâu dài của chiến lược tạo ra và cung cấp giá trị mà không thể bị sao chép và thực hiện bởi bất kì đối thủ cạnh tranh hiện tại nào. 2.2. Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bền vững Lợi thế cạnh tranh hình thành thông qua sự tương tác giữa doanh nghiệp và yếu tố môi trường bên ngoài (Lewis, 2000), chính vì thế lợi thế cạnh tranh bền vững dễ đạt được hơn trong các ngành công nghiệp vì các đối thủ có thể sẽ không có sự lựa chọn giống như tổ chức đương nhiệm (Montgomery và Porter, 2009). Các học giả đã và đang tìm kiếm phương thức nhận diện, phân tích lợi thế cạnh tranh bền vững: tiếp cận cấu trúc dựa trên tổ chức công nghiệp (IO) (Porter, 1980, 1985); tiếp cận dựa trên nguồn lực (Barney, 1991 và 2001); tiếp cận dựa trên lý thuyết trò chơi (Caves, 1984; Ghemawat, 1991), và tiếp cận kinh tế của Schumpeter (Schumpeter, 1950; Foster và Kaplan, 2001); tiếp cận theo năng lực động (Teece và cộng sự, 1997).Với cách tiếp cận cấu trúc, lợi thế cạnh tranh có được nhờ vào các quy định, rào càn việc việc việc gia nhập và rút lui khỏi ngành nhằm bảo vệ một tổ chức khỏi tác động cạnh tranh và mối đe dọa từ những đối thủ, doanh nghiệp thay thế. Với cách tiếp cận nguồn lực Barney (1991) cho rằng để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, doanh nghiệp phải sở hữu và xây dựng các nguồn lực quý giá: giá trị, hiếm, khó thay thế và khó bị bắt chước hay còn gọi là VRIN. Với cách tiếp cận năng lực động, Năng lực động nhấn mạnh vào việc theo đuổi liên tục sự cấu hình lại, đổi mới và tái tạo các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi để giải quyết các thay đổi môi trường của một công ty (Leonard, 1992). Collis (1994) đã chỉ rõ rằng năng lực động tỉ lệ thuận với sự thay đổi của các khả năng. TẠP CHÍ KHOA HỌC KINH TẾ - SỐ 4(01) - 2016 53 3. Giả thuyết nghiên cứu 3.1. Quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các doanh nghiệp, bộ phận liên quan trực tiếp hay gián tiếp tới việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng (Chopra và Meindl, 2012). Quản trị chuỗi cung ứng (SCM) đang được xem là chiến lược vận hành phổ biến nhất trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của tổ chức trong thế kỉ 21 (Gunasekaran và đồng nghiệp, 2006). Khi doanh nghiệp quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả trên cơ sở cải tiến quy trình, đáp ứng khách hàng tốt hơn sẽ góp phần giảm thiểu chi phí, gia tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Với sự tập trung lớn vào chuỗi sản xuất xoay quanh khách hàng, SCM tạo ra giá trị cho những sản phẩm dựa trên thời gian, cách thức, quyền sở hữu và địa điểm (Ballou, 2004). Hơn nữa, theo Montgomery và Porter (2009), cách duy nhất để duy trì được lợi thế cạnh tranh là cải thiện hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng. Vì thế, tác giả cho rằng: H1: Quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả có mối quan hệ tích cực đến khả năng cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp. 3.2. Khả năng đổi mới Porter (1985) cho rằng một tổ chức tạo ra sự khác biệt với các đối thủ thông qua việc sáng tạo sản phẩm hiếm có và có giá trị với người mua và sự khác biệt này bắt nguồn từ bất kỳ giai đoạn nào của chuỗi cung ứng. Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh nằm ở khả năng của một tổ chức để khác biệt hóa sản phẩm hoặc dịch vụ toàn diện hoặc từng phần, thông qua kĩ năng của nhân viên, của những quá trình và công nghệ, và phương pháp sản xuất tiêu chuẩn (Hayes và Wheelwright, 1984; Kotha và Orne, 1989). Sự đổi mới của tổ chức ám chỉ rộng hơn đến sự đáp ứng và khuếch tán của sự sản sinh nội lực hoặc thiết bị đã mua, hệ thống, chính sách, chương trình, qui trình, sản phẩm hoặc dịch vụ những thứ tương đối mới với tổ chức (Damanpour, 1991). Trong việc đổi mới, sáng tạo là nguồn lực quan trọng trong việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Khả năng mang lại sự đổi mới được xem như là là một trong những yếu tố quyết định sự tồn tại và thành công của tổ chức (Nguyễn Trần Sỹ, 2013). Lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào khả năng phát triển kiến thức, sáng tạo quá trình và khai thác khối kiến thức này một cách hiệu quả (Fabrizio, 2009). Với khả năng này sẽ giúp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh trong dài hạn hơn so với các đối thủ. Vì thế, theo tác giả: H2: Khả năng đổi mới có mối quan hệ tích cực đến khả năng cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp. 3.3. Khả năng nhạy bén với thị trường Năng lực nhạy bén với thị trường về cơ bản đó chính là khả năng tìm kiếm thông tin, xử lý để dự đoán sự thay đổi của thị trường từ đó đưa ra các định hướng cho doanh nghiệp (Day, 1994). Khả năng này giúp tổ chức phát hiện những cơ hội cũng như rào cản kinh doanh trên cơ sở am hiểu khách hàng cũng như đối thủ cạnh tranh (Keh và cộng sự, 2007). Nhạy bén với thị trường yêu cầu các nhà quản lý, những người làm công tác thị trường và cả bộ phận thiết kếphải thường xuyên đổi mới, trải nghiệm để ứng phó với thị trường. Khả năng này sẽ khác biệt tùy vào doanh nghiệp và đặc biệt là định hướng kinh doanh từ chủ doanh nghiệp. Yếu tố này thỏa mãn những yêu cầu của VRIN. Vì thế, tác giả cho rằng: H3: Khả năng nhạy bén với thị trường tác động tích cực đến khả năng cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG 54 3.4. Dẫn đạo chi phí Mỗi một doanh nghiệp khác nhau trên cơ sở nền tảng và nét khác biệt của mình sẽ cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng với chi phí khác nhau. Porter (1985) cho rằng dẫn đạo chi phí là phương thức cạnh tranh bền vững đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ. Khi doanh nghiệp cải thiện quy trình cũng như hợp tác với các đối tác trong chuỗi cung cấp sẽ giúp cho chuỗi cung ứng gia tăng hiệu quả, từ đó nâng cao rào cản thâm nhập ngành của mạng lưới. Hơn nữa, để gia tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng và chuỗi giá trị, doanh nghiệp không chỉ phải phát huy năng lực sáng tạo trong việc cung ứng sản phẩm và dịch vụ khác biệt mà phải còn kết nối với các doanh nghiệp khác trong chuỗi (Nguyễn Phúc Nguyên & Lê Thế Giới, 2013). Điều này sẽ tạo ra khả năng cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp. Vì thế, H4: Sự dẫn đạo chi phí tác động tích cực đến khả năng cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp. Hình 1. Mô hình nghiên cứu đề xuất 4. Phương pháp nghiên cứu và phân tích dữ liệu 4.1. Thang đo Nghiên cứu sử dụng phương pháp khảo sát để thu thập dữ liệu trên cơ sở các câu hỏi được vận dụng từ các nghiên cứu trước. Bản câu hỏi sau khi xây dựng được sử dụng để tiền kiểm định với 30 nhà quản lý (đang theo học chương trình MBA tại các trường đại học ở khu vực). Bản câu hỏi được hiệu đính trên cơ sở phản hồi và góp ý. Bản câu hỏi cuối cùng sẽ được gửi cho các nhà quản lý ở khu vực du lịch trên cơ sở lựa chọn ngẫu nhiên từ “trang vàng Việt nam” với quy mô mẫu là 600 doanh nghiệp (nhà hàng, khách sạn, resort, công ty lữ hành). Trong số 276 câu hỏi thu về có 14 bản câu hỏi chưa hoàn tất và tổng số 262 bảng hỏi sẽ được sử dụng để phân tích. Nghiên cứu sử dụng thang đo Likert năm mức độ với mức hoàn toàn không đồng ý đến hoàn toàn đồng ý. Bộ thang đo của nghiên cứu bao gồm 23 quan sát được tổng hợp như ở bảng 1 sau đây: Quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả Khả năng nhạy bén với thị trường Khả năng đổi mới Lợi thế cạnh tranh bền vững Dẫn đạo chi phí TẠP CHÍ KHOA HỌC KINH TẾ - SỐ 4(01) - 2016 55 Bảng 1. Thang đo của các khái niệm trong mô hình Thành phần Số biến Nguồn Quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả (SCM) 5 Curran và Blackburn (2001) Khả năng đổi mới (IC) 5 Desphandé & cộng sự (1993); Huỳnh Thanh Nhã & La Hồng Liên (2015). Khả năng nhạy bén với thị trường (MC) 5 Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2009); Zhou & Li (2010) Dẫn đạo chi phí (CL) 5 Curran và Blackburn (2001) Lợi thế cạnh tranh bền vững (SCA) 3 Buckley & cộng sự (1988); Li & Liu (2014) Nguồn: Tổng hợp của tác giả 4.1.1. Mô hình hồi quy iiiiii CLMCICSCMSCA Trong đó i là sai số 4.1.2. Kiểm định chất lượng thang đo Để kiểm định thang đo, nghiên cứu sử dụng Cronbach alpha và loại các biến có hệ số tương quan biến-tổng nhỏ hơn 0.3. Kết quả Cronbach alpha của 5 thành phân loại 2 nhân tố thuộc thành phần quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả và khả năng nhạy bén với thị trường. Vì thế 21 nhân tố còn lại được sử dụng trong mô hình cho nghiên cứu tiếp theo. Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) 4 biến độc lập của mô hình cho thấy, kiểm định KMO đạt 0.865 và giá trị kiểm định ở mức ý nghĩa <0.05. Hơn nữa, tổng phương sai trích có khả năng giải thích mô hình từ phân tích EFA với phép xoay Promax là 69.25% tổng biến thiên của mẫu khảo sát.Đối với nhân tố năng lực cạnh tranh bền vững, chỉ số KMO là 0.68 với mức ý nghĩa trên 95%. Hệ số R2 hiệu chỉnh bằng 61,6% nghĩa là 61,6% sự thay đổi của năng lực cạnh tranh động được giải thích bởi 4 biến độc lập của mô hình. Hệ số Durbin Watson của mô hình là 1.92 chứng tỏ mô hình không có hiện tượng tự tương quan (Thọ, 2011). Hơn nữa, các hệ số VIF của tất cả các biến độc lập trong mô hình có giá trị từ 1,23 đến 3,16, gợi ý rằng mô hình không có hiện tượng đa cộng tuyến (Cohen và cộng sự, 2003). Để kiểm tra các sự phù hợp của quan hệ cấu trúc giữa các thành phần trong mô hình cũng như xác định độ giá trị hội tụ và phân biệt trong mô hình nghiên cứu, tác giả sử dụng kỹ thuật phân tích CFA bằng phần mềm LISREL 8.80. Chỉ số khi bình phương của mô hình có ý nghĩa cao ( 56.180 2 , 129df , 00.0p ), với giá trị ( 40.1 2 df ) thấp hơn ngưỡng yêu cầu 5.0 (Schumacker & Lomax, 2004) cho nên các cấu trúc đều đạt được giá trị hội tụ. Kết quả cũng chỉ ra rằng bình phương hệ số tương quan của các cặp nhân tố nhỏ hơn trung bình phương sai trích của mỗi cặp nhân tố tương ứng nên các đo lường trong mô hình đạt được độ giá trị phân biệt (Fornell & Lacker, 1981). Hơn nữa, để kiểm chứng mô hình tổng thể, tác giả sử dụng các chỉ số CFI, RMSEA và NFI và NNFI. Kết quả từ phân tích cho ... ương hiệu điểm đến. Kết quả nghiên cứu của Pike & cộng sự (2010) và Myagmarsuren & Chen (2011) chứng minh rằng nhận biết thương hiệu điểm đến có tác động tích cực đến hình ảnh thương hiệu điểm đến. Mặt khác, mặc dù trong cơ sở lý thuyết về lĩnh vực du lịch, mối quan hệ giữa nhận biết thương hiệu điểm đến và chất lượng cảm nhận điểm đến chưa được phản ánh; tuy vậy trong lý thuyết marketing, Keller (1993) chỉ ra rằng nhận biết và liên tưởng thương hiệu TẠP CHÍ KHOA HỌC KINH TẾ - SỐ 4(01) - 2016 79 dẫn dắt sự cảm nhận của khách hàng về chất lượng của một thương hiệu. Với các nghiên cứu thực tiễn đối với điểm đến du lịch, Myagmarsuren & Chen (2011) đã gợi ý rằng cảm nhận về chất lượng đối với một thương hiệu điểm đến có khả năng được tăng cường bởi nhận biết thương hiệu điểm đến. Mối quan hệ thuận chiều giữa nhận biết thương hiệu điểm đến và chất lượng cảm nhận điểm đến được khẳng định bởi các kết quả nghiên cứu thực tế của Konecnik (2010); Pike & cộng sự (2010). Tương tự, đối với mối quan hệ giữa hình ảnh thương hiệu điểm đến và chất lượng cảm nhận điểm đến; các nghiên cứu cứu thực tế của Konecnik (2010); Myagmarsuren & Chen (2011); Aliman (2014) đã chứng minh có mối quan hệ trực tiếp, tích cực giữa hai khái niệm này. Vì thế, tác giả đề xuất: H1: Nhận biết thương hiệu điểm đến có ảnh hưởng tích cực đến hình ảnh thương hiệu điểm đến. H2: Nhận biết thương hiệu điểm đến có ảnh hưởng tích cực đến chất lượng cảm nhận điểm đến. H3: Hình ảnh thương hiệu điểm đến có ảnh hưởng tích cực đến chất lượng cảm nhận điểm đến. 2.3.2. Mối quan hệ giữa hình ảnh thương hiệu điểm đến, chất lượng cảm nhận điểm đến và trung thành thương hiệu điểm đến Trong ngành du lịch, theo Chang & Shin (2004), sự ảnh hưởng của hình ảnh thương hiệu không chỉ giới hạn ở giai đoạn lựa chọn điểm đến mà còn ảnh hưởng đến hành vi của khách du lịch nói chung. Tương tự, hình ảnh điểm đến có một tác động tích cực đến các biến số hành vi cũng như trên các biến đánh giá (Bigne & cộng sự, 2001). Các kết quả kiểm định thực tế từ các nghiên cứu của Boo & cộng sự (2009); Bianchi & cộng sự (2010); Pike & cộng sự (2010); Aliman (2014) đã khẳng định cho mối quan hệ tích cực giữa hình ảnh thương hiệu điểm đến và trung thành thương hiệu điểm đến. Mặt khác, cơ sở lý thuyết đã chỉ ra có mối quan hệ tích cực giữa chất lượng cảm nhận và ý định sau khi mua (Keller & Lehman, 2003). Trong ngành du lịch, các kết quả nghiên cứu thực tế đã chỉ ra mối quan hệ thuận chiều giữa chất lượng cảm nhận điểm đến và trung thành thương hiệu điểm đến như nghiên cứu của Boo & cộng sự (2009); Pike & cộng sự (2010). Trên cơ sở này, giả thuyết sau được đề nghị nghiên cứu: H4: Hình ảnh thương hiệu điểm đến có ảnh hưởng tích cực đến trung thành thương hiệu điểm đến. H5: Chất lượng cảm nhận điểm đến có ảnh hưởng tích cực đến trung thành thương hiệu điểm đến. 2.3.3. Mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành tài sản thương hiệu điểm đến và tài sản thương hiệu điểm đến Mô hình tài sản thương hiệu điểm đến trong đề tài này gồm bốn thành phần, đó là: nhận biết thương hiệu điểm đến, liên tưởng thương hiệu điểm đến, chất lượng cảm nhận điểm đến, và trung thành thương hiệu điểm đến. Tài sản thương hiệu điểm đến (tài sản thương hiệu điểm đến trong ngữ cảnh này được hiểu là tài sản thương hiệu điểm đến tổng thể) càng cao nghĩa là du khách càng có sự nhận biết rõ; sự liên tưởng tích cực, mạnh mẽ đến thương hiệu điểm đến; cũng như có sự cảm nhận về một thương hiệu điểm đến có chất lượng cao; đồng thời trung thành với thương hiệu điểm đến đó (Srihadi & cộng sự, 2015). Nói cách khác, các yếu tố cấu thành sẽ làm gia tăng tài sản thương hiệu điểm đến vì từng yếu tố có sự ảnh hưởng tích cực đến tài sản thương hiệu điểm đến. Dựa trên cơ sở này, tác giả cho rằng: TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG 80 H6: Nhận biết thương hiệu điểm đến có ảnh hưởng tích cực đến tài sản thương hiệu điểm đến. H7: Hình ảnh thương hiệu điểm đến có ảnh hưởng tích cực đến tài sản thương hiệu điểm đến. H8: Chất lượng cảm nhận điểm đến có ảnh hưởng tích cực đến tài sản thương hiệu điểm đến. H9: Trung thành thương hiệu điểm đến có ảnh hưởng tích cực đến tài sản thương hiệu điểm đến. 2.4. Mô hình đề nghị nghiên cứu Dựa vào mối quan hệ giữa nhận biết thương hiệu điểm đến, hình ảnh thương hiệu điểm đến, chất lượng cảm nhận điểm đến, trung thành thương hiệu điểm đến; và mối quan hệ giữa các yếu tố này đến tài sản thương hiệu điểm đến, mô hình đề nghị nghiên cứu được thể hiện ở hình 1. Hơn nữa, tác giả sử dụng và kế thừa thang đo từ các nghiên cứu trước, cụ thể ở biểu 1. Hình 1. Mô hình đề nghị nghiên cứu Biểu 1. Thang đo STT Thang đo Số biến quan sát Nguồn 1 Nhận biết thương hiệu điểm đến 4 Boo & cộng sự (2009) 2 Hình ảnh thương hiệu điểm đến 4 Boo & cộng sự (2009) 3 Chất lượng cảm nhận điểm đến 4 Boo & cộng sự (2009) 4 Trung thành thương hiệu điểm đến 3 Kashif và cộng sự (2015) 5 Tài sản thương hiệu điểm đến 3 Kashif và cộng sự (2015); Tong & Hawley (2009) TẠP CHÍ KHOA HỌC KINH TẾ - SỐ 4(01) - 2016 81 3. Kết luận và hướng nghiên cứu tiếp theo Tài sản thương hiệu là một khái niệm quan trọng cho các tổ chức hiện đại và là chủ đề học thuật rất được quan tâm trong những năm gần đây. Dù có nhiều mô hình đo lường tài sản thương hiệu, tuy vậy mô hình của Aaker (1991) là một trong số những mô hình được áp dụng khảo sát phổ biến vì nó thể hiện sự đánh giá đầy đủ của khách hàng đối với thương hiệu và đặc biệt nó có thể được hiểu dễ dàng bởi khách hàng (Yoo & cộng sự, 2000). Mô hình của Aaker (1991) không những được áp dụng đối với sản phẩm mà đã dần được khảo sát trong lĩnh vực du lịch, đặc biệt là đối với điểm đến. Dựa trên cơ sở lý thuyết và các kết quả nghiên cứu thực tế, bài báo đã hình thành mô hình lý thuyết về mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành tài sản thương hiệu đối với điểm đến. Trong đó, (1) nhận biết thương hiệu điểm đến có tác động tích cực đến liên tưởng thương hiệu điểm đến và chất lượng cảm nhận điểm đến; (2) liên tưởng thương hiệu điểm đến có ảnh hưởng thuận chiều đến chất lượng cảm nhận điểm đến; (3) liên tưởng thương hiệu điểm đến và chất lượng cảm nhận điểm đến đều có tác động tích cực đến có trung thành thương hiệu điểm đến; (4) các yếu tố cấu thành tài sản thương hiệu điểm đến có ảnh hưởng tích cực đến toàn bộ tài sản thương hiệu điểm đến. Mô hình lý thuyết này có thể được xem là một tài liệu tham khảo khi áp dụng khảo sát mô hình tài sản thương hiệu đối với một điểm đến cụ thể. Nghiên cứu này chỉ dừng lại ở việc xây dựng mô hình lý thuyết mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành tài sản thương hiệu đối với điểm đến. Vì vậy, nghiên cứu này có những hạn chế nhất định và trên những hạn chế đó, bài báo gợi ý một số hướng cho các nghiên cứu tương lai. Một là, đây là mô hình lý thuyết chung, do đó có thể sẽ phải có những điều chỉnh nhất định khi áp dụng cho từng điểm đến riêng biệt đối với từng nhóm du khách riêng biệt. Hai là, trên cơ sở các khái niệm nghiên cứu, các nghiên cứu tương lai cần xây dựng thang đo cho những khái niệm này. Xây dựng thang đo có thể kế thừa, hợp tuyển từ các nghiên cứu có trước, sau đó tiến hành kiểm định để hình thành các thang đo chính thức cho từng điểm đến cụ thể. Ba là, kiểm định mô hình lý thuyết đề nghị này đối với một điểm đến cụ thể, từ đó rút ra kết quả để so sánh với kết quả từ các nghiên cứu đi trước và với cơ sở lý thuyết. Đây cũng là hướng đối với các nghiên cứu tiếp theo. TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Aaker, D.A. (1991), Managing Brand Equity, Free Press, New York. [2] Al-Azzam, A.F. (2013). Analysis of the antecedents of customer-based brand equity and its application to multiple destinations, Journal of contemporary research in business, 5(5), 71-90. [3] Aliman, N.K., Hashim, S.M., Wahid, S.D.M. & Harudin, S. (2014). The effects of destination image on trip behavior: Evidences from Langkawi island, Malaysia, European Journal of Business and Social Sciences, 3(3), 279-291. [4] Back, K.J. & Parks, S.C. (2003). A brand loyalty model involving cognitive, affective, and conative brand loyalty and customer satisfaction, Journal of Hospitality and Tourism Research, 27(4), 419–435. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG 82 [5] Baker, M.J. & Cameron, E. (2008). Critical success factors in destination marketing, Tourism and Hospitality Research, 8(2), 79-97. [6] Blain, C., Levy, S.E. & Ritchie, R.B. (2005). Destination branding: insights and practices from destination management organizations, Journal of Travel Research, 43, 328–338. [7] Bianchi, C. & Pike, S.D. (2011). Antecedents of destination brand loyalty for a long-haul market: Australia’s destination loyalty among Chilean travelers, Journal of Travel & Tourism Marketing, 28(7), 736-750. [8] Bigne, J.E., Sanchez, M.L. & Sanchez, J. (2001). Tourism image, evaluation variables and after purchase behaviour: inter-relationship, Tourism Management, 22, 607-616. [9] Boo, S., Busser, J. & Baloglu, S. (2008). A model of customer-based brand equity and its application to multiple destinations, Tourism Management,xxx, 1-13. [10] Buhalis, D. (2000). Marketing the competitive destination of the future, Tourism Management, 21, 97-116. [11] Cai, L.A. (2002). Cooperative branding for rural destinations, Annals of Tourism Research, 29(3), 720–742. [12] Chang, K.H. & Shin, J.L. (2004). The relationship between destination cues of Asian countries and Korean tourist images, Asia Pacific Journal of Marketing and Logistics, 16(2), 82-100. [13] Cobb-Walgren, C.J., Beal, C. & Donthu, N. (1995). Brand equity, brand preferences, and purchase intent, Journal of Advertising, 24 (3), 25-40. [14] Cooper, C., Fletcher, J., Gilbert, D., Shepherd, R., & Wanhill, S. (1998). Tourism: Principles and practices, England: Ad-dison-Wesley, Longman. [15] Davis, S. (2002). Implementing your BAM strategy: 11 steps to making your brand a more valuable business asset, Journal of Consumer Marketing, 19(6), 503-513. [16] Farquhar, P.H., Han, J.Y. & Ijiri, Y. (1991). Recognizing and measuring brand assets marketing science institute working paper series, Working Paper, Marketing Science Institute, Cambridge, MA. [17] Feldwick, P. (1996). What is brand equity anyway, and how do you measure it?, Journal of the Market Research Society, 38 (2), 85-104. [18] Garvin, D.A. (1983). Quality on the line, Harvard Business Review, 61, 65-73. [19] Hall, C. M. (2000). Tourism Planning: Policies, Processes, Relationships, UK, Prentice Hall. [20] Jago, L., Chalip, L., Brown, G., Mules, T. & Ali, S. (2003). Building events into destination branding: insights from experts, Event Management, 8(1), 3-14. [21] Javalgi, R, G., & Moberg, C, R. (1997). Service loyalty: implications for service providers, Journal of Services Marketing, 11(3), 165-179. [22] Kashif, M., Samsi, S.Z.M. & Sarifuddin, S. (2015). Brand equity of Lahore Fort as a tourism destination brand, Revista de Administração de Empresas, 55(4), 432-443. [23] Keller, K.L. (1993). Conceptualizing, measuring, and managing customers-based brand equity, Journal of marketing, 57(1), 1-22. TẠP CHÍ KHOA HỌC KINH TẾ - SỐ 4(01) - 2016 83 [24] Keller, K.L. (2003). Strategic brand management: building, managing, and measuring brand equity, Pearson Education, Upper Saddle River, NJ. [25] Kim, S. H., Han, H. S., Holland, S. & Byon, K.K. (2009). Structural relationships among involvement, destination brand equity, satisfaction and destination visit intentions: The case of Japanese outbound travellers, Journal of Vacation Marketing, 15, 349-365. [26] Konecnik, M. & Gartner, W.C. (2007). Customer-based brand equity for a destination, Annals of Tourism Research, 34(2), 400-421. [27] Konecnik, M. (2010). Extending the tourism destination image concept into customer- based brand equity for a tourism destination, Ekonomska istraživanja, 23(3), 24-42. [28] Leiper, N. (1995), Tourism Management, Melbourne: RMIT Press. [29] Milman, A. & Pizam, A. (1995). The role of awareness and familiarity with a destination: The central Florida case, Journal of Travel Research, 33(3), 21-27. [30] Myagmarsuren, O. & Chen, C. (2011). Exploring relationships between destination brand equity, satisfaction, and destination loyalty: a case study of Mongolia, Journal of Tourism, Hospitality & Culinary Arts, 3(2), 81-94. [31] Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2008). Nghiên cứu khoa học marketing: Ứng dụng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM, NXB Đại học Quốc gia TP. Hồ Chí Minh. [32] Oliver, R.L. (1999). Whence consumer loyalty, Journal of Marketing, 63(4), 33-44. [33] Pike, S., Bianchi, C., Kerr, G. & Patti, C. (2010). Consumer-based brand equity for Australia as a long haul tourism destination in an emerging market, International Marketing Review, 27(4). [34] Prichard, A. & Morgan, N. (1998). Mood marketing: the new destination branding strategy: a case study of Wales, the brand, Journal of Vacation Marketing, 4(3), 215–229. [35] Ritchie, J.B.R. & Ritchie, R.J.B. (1998). The branding of tourism destination: Past achievements and future trends, in destination marketing-scope and limitations, Reports of 48th Congress, AIEST, St-Gall, 89-116. [36] Rynes, S.L. (1991). Recruitment, job choice, and post-hire consequences: A call for new research directions, Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 399-444. [37] Srihadi, T.F., Hartoyo, Sukandar, D. & Soehadi, A.W. (2015). Brand equity model of Jakarta as an international tourist destination, Interdisciplinary Behavior and Social Sciences: Proceedings of the 3rd International Congress on Interdisciplinary Behavior and Social Science, 421-425. [38] Tasci, A.D.A., Gartner, W.C. & Cavusgil, S.T. (2007). Measurement of destination brand bias using a quasi-experimental design, Tourism Management, 28(6), 1529–1540. [39] Tong, X & Hawley, J. M. (2009). Measuring Customer Based Brand Equity: Empirical Evidence from the Sports-wear Market in China, Journal of Product & Brand Management, 18(4), 262-271. [40] Winters, L.C. (1991). Brand equity measures: some recent advances, Marketing Research, 3(4), 70-73. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG 84 [41] Woodside, A. & Lysonski, S. (1989). A general model of travel destination choice, Journal of Travel Research, 27(4), 8-14. [42] Yuwo, H., Ford, J.B. & Purwanegara, M.S. (2013). Customer based brand equity for a tourism destination: The specific case of Bandung city, Indonesia, Organizations and Markets in Emerging Economies, 4, 8-22. [43] Zeithaml, V.A. (1988). Consumer perceptions of price, quality, and value: a means-end model and synthesis of evidence, Journal of Marketing, 52, 2-22. View publication stats
File đính kèm:
xay_dung_loi_the_canh_tranh_ben_vung_nghien_cuu_trong_linh_v.pdf