Tiểu luận Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Công ty Cổ phần Tư vấn và Đầu tư VietGreen

Tiểu luận 
Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Công 
ty Cổ phần Tư vấn và Đầu tư VietGreen 
MỤC LỤC 
LỜI MỞ ĐẦU..............................................................................................1 
I. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH TƯ VẤN VÀ ĐẦU TƯ VIETGREEN
 .2 
II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY 
VIETGREEN. .............................................................................................2 
2.1. Các hoạt động tạo động lực công ty đang áp dụng...............................2 
2.1.1. Tiền lương và thu nhập người lao động ............................................2 
2.1.2. Chính sách, chế độ làm việc............................................................4 
2.1.3. Về phân công công việc: ................................................................5 
2.1.4. Vai trò của lãnh đạo công ty ...........................................................6 
2.2. Kết quả của công tác tạo động lực của công ty VietGreen....................7 
2.2.1. Mức độ gắn bó của người lao động với công ty .................................7 
2.2.2. Tinh thần, thái độ làm việc .............................................................7 
2.2.3. Mức độ hài lòng của cán bộ công nhân viên. ....................................8 
2.2.4. Mức độ hoàn thành công việc .........................................................9 
2.3. Đánh giá chung về kêt quả tạo động lực của công ty VietGreen. ..........9 
III. Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho công ty VietGreen. .............. 10 
3.1. Thuận lợi và khó khăn trong công tác tạo động lực ............................... 10 
3.2. Giải pháp kiến nghị .......................................................................... 10 
3.2.1. Đối với bộ phận trả lương cố định................................................. 10 
3.2.2. Đối với bộ phận trả lương khoán................................................... 10 
3.2.3. Đối với bộ phận trả lương hỗn hợp................................................ 11 
3.2.4. Đối với toàn bộ lao động.............................................................. 11 
1 
LỜI MỞ ĐẦU 
Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về 
nguồn nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các doanh nghiệp. Nhiều doanh 
nghiệp đã nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực, họ chính là tài sản, 
huyết mạch của tổ chức. Một tổ chức kinh tế có thể có công nghệ hiện đại, chất 
lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lượng lao động làm 
việc có hiệu quả thì tổ chức đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế 
cạnh tranh. Làm thế nào có thể khai thác tốt nguồn lực ấy để phục vụ cho sự phát 
triển của tổ chức cũng như tận dụng tối đa nguồn lực ấy để phát triển xã hội là một 
vấn đề đặt ra mang tính cấp thiết đối với nhà quản lý nói chung và nhà quản trị 
nhân lực nói riêng. 
Công ty Cổ phần Tư vấn và Đầu tư VietGreen đang sở hữu một đội ngũ nhân 
lực trẻ, năng động, có năng lực. Hiện tại, Công ty đã và đang có các chính sách tác 
động đến động lực làm việc của nhân viên. Các chính sách đó là: Môi trường làm 
việc, chính sách lương bổng và phúc lợi, cách bố trí công việc, chính sách tạo hứng 
thú trong công việc và quan tâm đến triển vọng phát triển của nhân viên. Trong 
thực tế, mức độ ảnh hưởng của các chính sách này đến nhân viên như thế nào là 
điều đáng quan tâm. Nhận thấy, việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng từ đó đề xuất 
các nhóm giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần 
Tư vấn và Đầu tư VietGreen là một việc làm có ý nghĩa nhằm thúc đẩy nhân viên 
làm việc tích cực hơn, mang lại hiệu quả cao cho nhân viên cũng như công ty, đồng 
thời nâng cao lòng trung thành của nhân viên đối với Công ty. Nhóm 5 xin trình 
bày đề tài: “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Công ty Cổ 
phần Tư vấn và Đầu tư VietGreen” 
2 
I. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH TƯ VẤN VÀ ĐẦU TƯ VIETGREEN 
Công ty Cổ phần Tư vấn và Đầu Tư VietGreen được thành lập theo giấy 
phép đăng ký kinh doanh số 0104412657 do sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà 
Nội cấp ngày 03/02/2010. Gần 2 năm thành lập, VietGreen đã không ngừng nỗ lực 
khẳng định vị thế và thương hiệu của mình. Những sản phẩm thiết kế Quy hoạch, 
Kiến trúc chất lượng là mục tiêu phấn đấu trong suốt qua trình lao động của 
VietGreen.,Jsc. Các dịch vụ tư vấn tổng hợp hiện đang là lĩnh vực kinh doanh 
chính của Công ty như: 
- Quy hoạch và Thiết kế đô thị 
- Thiết kế Kiến trúc dân dụng và Công nghiệp 
- Lập dự án đầu tư 
- Thi công nội ngoại thất Công trình 
Hiện tại, cơ cấu tổ chức của Công ty bao gồm 24 cán bộ công nhân viên trong đó: 
- Hội đồng quản trị & Ban giám đốc: 01 chủ tịch kiêm giám đốc Công ty và 
02 ủy viên HĐQT kiêm phó giám đốc. 
- 06 cán bộ phòng kiến trúc, 04 cán bộ phòng kết cấu, 02 cán bộ phòng dự 
toán, 04 cán bộ phòng kỹ thuật, 03 cán bộ phòng kế toán, 02 cán bộ phòng kế 
hoạch – thị trường. 
Đội ngũ cán bộ giàu kinh nghiệm, năng động, nhiệt tình trong công việc. Khá 
nhiều dự án được chủ đầu tư đánh giá cao về tính thẩm mĩ, tiến độ, chất lượng như: 
Tổ hợp tòa nhà văn phòng 11 tầng, dự án nhà hàng Ship, khu đô thị Dầu khí 
Hoàng Mai 
II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY 
VIETGREEN. 
2.1. Các hoạt động tạo động lực công ty đang áp dụng 
2.1.1. Tiền lương và thu nhập người lao động 
 Tiền lương. 
VietGreen đang áp dụng cơ chế tính lương linh hoạt: 
3 
- Trả lương cố định : áp dụng đối với bộ phận quản lý, văn phòng như: Ban 
Giám đốc, Kế toán trưởng, Kế hoạch, Dự toán 
- Trả lương khoán : áp dụng đối với bộ phận kiến trúc.Tiền lương của khối 
nhân viên thực hiện khoán sản phẩm được trả trên cơ sở năng suất, chất lượng, hiệu 
quả. 
- Hình thức trả lương hỗn hợp : Áp dụng đối với bộ phận kinh doanh với cơ 
cấu: lương cứng +% doanh thu. Các chức danh khác (Kế toán, Dự toán, Kế hoạch 
) theo cơ cấu: Lương ngày công + Lương trách nhiệm. 
Hàng tháng, sẽ có kế hoạch công việc cụ thể phân về từng bộ phận với tiêu chí 
đánh giá rõ ràng. Từ 25 – 30 hàng tháng, Bộ phận kế hoạch báo cáo với ban giám 
đốc tình hình thực hiện công việc của các bộ phận làm cơ sở tính lương trách 
nhiệm. 
Vietgreen không áp dụng hệ thống thang lương, bảng lương theo các thứ bậc. 
Lương được xác định theo thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao 
động nhưng không thấp hơn mức lương tối thiểu nhà nước quy định. Mức lương 
trung bình hiện nay của cán bộ công nhân viên VietGreen là 6,1 triệu VNĐ/người. 
 Thưởng : Căn cứ vào quy chế chi tiêu nội bộ và tình hình hoạt động kinh 
doanh của công ty 
- Thưởng khi cá nhân, phòng ban có thành tích xuất sắc: 
- Thưởng các ngày lễ tết trong năm: Tết âm, tết dương, 30/4; 1/5; 10/03 âm 
lịch; 2/9; 08/3 và 20/10 ( Đối với nữ) 
 Chế độ khác 
- Nâng lương: Sau 06 tháng tiến hành nâng bậc lương một lần. Mức thấp nhất 
của một lần nâng bậc không thấp hơn 10% mức lương ghi trong hợp đồng lao động 
hoặc mức tiền lương đang hưởng. 
- Phụ cấp lương bao gồm: Tiền ăn trưa + xăng xe + điện thoại 
- Hỗ trợ nữ nhân viên khi sinh con; Chi thăm hỏi cán bộ, nhân viên Công ty và 
người thân (sinh nhật, ốm đau, cưới xin); Chi sinh nhật 
4 
2.1.2. Chính sách, chế độ làm việc. 
 Môi trường làm việc 
- Năng động và chuyên nghiệp, luôn tạo điều kiện cho mỗi cá nhân có cơ hội 
để tự khẳng định mình. 
- Điều kiện, thiết bị làm việc được trang bị tốt. 
- Thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo nghiệp vụ và hội thảo chuyên đề để 
bổ sung kiến thức và kinh nghiệm thực tế cho đội ngũ CBNV. 
- Có chính sách thu hút nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực trẻ, sinh viên 
mới ra trường có thành tích học tập giỏi, đạo đức tốt. 
 Về Chính sách đào tạo & Phát triển nhân viên: 
Đào tạo và phát triển nhân viên là ưu tiên hàng đầu của Công ty VIETGREEN. 
Mỗi CB-NV đều được khuyến khích và tạo điều kiện tham gia các khóa đào tạo tại 
Công ty hoặc bên ngoài. 
CB-NV làm việc từ 6 tháng trở lên được tham gia đào tạo ngắn hạn trong nước 
theo kế hoạch đào tạo nghiệp vụ hàng năm, đào tạo đột xuất theo nhu cầu của đơn 
vị và bằng các hình thức như đào tạo thông qua luân chuyển công tác, bố trí tham 
gia các ban dự án, chương trình để nhân viên có điều kiện phát huy khả năng và 
học hỏi kinh nghiệm tích lũy kiến thức, phát triển chuyên môn và nghề nghiệp theo 
định hướng của Công ty. 
- Đối với bộ phận lãnh đạo,quản lý: tổ chức các lớp bồi dưỡng kĩ năng quản lý 
và đào tạo đối với các thành viên chủ chốt của công ty 
- Đối với bộ phận kế toán,kiểm toán có các buổi phổ biến kiến thức thuế,cập 
nhật những quy định và điều luật mới có liên quan đến ngành nghề kinh doanh của 
công ty từ đó rút ra những cách vận dụng linh hoạt các đạo luật vào thực tiễn kinh 
doanh. 
- Đối với các nhân viên trong bộ phận kiến trúc và kỹ sư: ngay từ khâu tuyển 
chọn, phỏng vấn phải chọn ra được những cá nhân năng động, nhiệt tình,sáng tạo 
say mê công việc, có năng lực, phù hợp với văn hóa công ty. Sau thời gian thử việc 
5 
sẽ được tham gia lớp bồi dưỡng kĩ năng làm việc,định kì hàng năm công ty sẽ tổ 
chức cho đi học thêm để nâng cao trình độ. 
- Đối với nhân viên kinh doanh: do tính chất của bộ phận này cần điều kiện 
làm việc mở, phát triển các mối quan hệ xã hội vì vậy công ty cũng tạo điều kiện để 
các nhân viên kinh doanh phát huy tối đa được sự năng động sáng tạo, miễn là hoàn 
thành được chỉ tiêu đặt ra, chương trình đào tạo đối với bộ phận kinh doanh hầu hết 
là các lớp học marketing, quản trị. 
 Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: 
Tại VIETGREEN, cơ hội thăng t iến nghề nghiệp công bằng cho mọi đối tượng 
được xác lập bằng kế hoạch quy hoạch sử dụng nguồn nhân lực với một quy trình 
rõ ràng. 
Công ty có chính sách quy hoạch nguồn cán bộ lâu dài từ những cán bộ, nhân 
viên có tâm huyết, đủ trình độ, năng lực lãnh đạo, có thành tích trong lao động 
được lãnh đạo đơn vị đánh giá cao và đưa vào nguồn cán bộ quy hoạch dài hạn cho 
công ty. Những cán bộ thuộc diện quy hoạch sẽ được bồi dưỡng, đào tạo, bổ sung 
kiến thức chuyên môn để điều hành các hoạt động của Công ty VIETGREEN trong 
những năm tiếp theo. 
Công ty có Kế hoạch đánh giá năng lực và công việc định kỳ (6 tháng/ lần) qua 
đó đánh giá mục tiêu công việc, mục tiêu phát triển nghề nghiệp của mỗi cá nhân 
đồng thời cũng là cơ sở nhằm quy hoạch nguồn nhân sự phù hợp với từng giai đoạn 
phát triển của VIETGREEN. 
2.1.3. Về phân công công việc: 
Mỗi phòng ban đều được phân công những nhiệm vụ rõ ràng, có chức năng 
được quy định rõ. Từng vị trí làm việc cũng được quy định chức năng, nhiệm vụ rõ 
ràng, phù hợp với năng lực của từng người. Song song với trách nhiệm, nhân viên 
cũng được trao quyền phù hợp để họ dễ dàng thực hiện những việc được giao. 
Các phòng tuỳ theo công việc sẽ tổ chức thành từng nhóm làm việc teamwork hoặc 
làm việc độc lập từng cá nhân cho phù hợp. 
6 
Mỗi CBNV đều được đưa ra mục tiêu rõ ràng: Mỗi CBNV khi được phân chia 
công việc đều phải hiểu hết được mục tiêu, định hướng của công việc đó. Lãnh đạo 
VIETGREEN sẽ giành thời gian nói rõ với mọi người về dự án, giải thích những 
câu hỏi, thắc mắc, giúp họ hiểu rõ vấn đề. Do đó, mọi công việc được phân công 
hợp lý và đi đến mục tiêu một cách nhanh và dễ dàng hơn. 
2.1.4. Vai trò của lãnh đạo công ty 
Đội ngũ lãnh đạo của VietGreen đều là những người trẻ tuổi, luôn là nguồn tạo 
động lực tốt cho nhân viên. 
 Xác định mục tiêu rõ ràng 
Giám đốc VietGreen luôn là người dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu 
đã đề ra với nỗ lực lớn nhất. Giám đốc luôn đặt ra và khuyến khích nhân viên làm 
những gì, đạt được điều gì. Đó phải là mục tiêu cho mỗi cá nhân cũng như là mục 
tiêu của cả công ty 
 Thường xuyên cập nhật thông tin : 
Chính sách của công ty là thường xuyên cập nhật thong tin và tình hình của 
công ty đối với nhân viên. Mỗi nhân viên đều là 1 thành viên trong một đại gia đình, 
luôn có cơ hội được cống hiến cho công ty. 
 Thường xuyên đánh giá và nhận xét 
Giám đốc luôn tham gia đánh giá và phản hồi nhanh chóng cho các nhân viên. 
Bên cạnh đó giám đốc cũng luôn nhận xét một cách thẳng thắn, chỉ ra những sai 
phạm của nhân viên và luôn cho họ được cơ hội sửa chữa và thử thách mình thêm 
một lần nữa. 
 Tin tưởng vào năng lực của nhân viên 
Giám đốc luôn tin tưởng và giao phó trách nhiệm cho nhân viên. Luôn luôn ủng 
hộ và khuyến khích nhân viên nỗ lực hết mình. 
 Khen ngợi nhân viên 
7 
Khi nhân viên hoàn thành tốt công việc, giám đốc luôn có những hành vi khen 
ngợi kịp thời trước toàn bộ nhân viên công ty. Ông luôn nhấn mạnh rằng khi làm 
tốt sẽ được khen chê công bằng. 
2.2. Kết quả của công tác tạo động lực của công ty VietGreen. 
2.2.1. Mức độ gắn bó của người lao động với công ty 
Mức độ gắn bó của người lao động với công ty thể hiện qua thời gian người 
lao động cống hiến sức lực, trí lực cho công ty. Thời gian này phụ thuộc vào nhiều 
yếu tố như mức lương thu nhập, điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến trong sự 
nghiệp,Đó là các yếu tố mà công tác tạo động lực của công ty cần quan tâm. 
Bảng 2.1. Thời gian làm việc của nhân viên tại công ty VietGreen tính đến 
12/2011 
Thời gian làm việc Số lượng (người) Tỉ lệ (%) 
Dưới 6 tháng 3 12,5 
Từ 6 tháng – 1 năm 7 29,16 
Từ 1 năm – 1,5 năm 10 41,67 
Từ 1,5 năm trở lên 4 16,67 
Nguồn : Công ty TNHH tư vấn và đầu tư VietGreen. 
Qua bảng số liệu ta thấy tỷ lệ người lao động gắn bó với công ty từ khi công 
ty thành lập đến nay chỉ là 16,67%, đây là những người trong ban lãnh đạo và thành 
viên HĐQT. Tỷ lệ người lao động làm việc tại công ty từ 1 tháng đến 1,5 năm 
chiếm tỷ lệ cao nhất 41,67%, đây chưa phải con số cao. Số người làm việc từ 6 
tháng trở xuống là thấp nhất (12,5%). Bên cạnh đó trung bình cứ 4 tháng công ty 
lại phải tuyển thêm người mới do người lao động cũ xin thôi việc. Những con số 
này cho thấy công ty cần quan tâm nhiều hơn nữa đến công tác tạo động lực cho 
người lao động, để họ gắn bó lâu dài hơn với công ty. 
2.2.2. Tinh thần, thái độ làm việc 
Qua quan sát cho thấy rằng những người đã gắn bó lâu dài với công ty thì họ 
dều có thái độ nghiêm túc trong công việc, làm việc hăng say hết mình cho công ty. 
8 
Các nhân viên cũng chấp hành tương đối tốt thời gian làm việc của công ty. 
Trong giờ làm việc ít có hiện tượng bỏ bê công việc, ngồi tán gẫu hay truy nhập 
internet. Tuy nhiên tỷ lệ nhân viên sẵn sàng làm thêm giờ hoặc nhiệt tình nhận 
thêm việc chưa nhiều mặc dù công ty có những chế độ đặc biệt và lương gấp 1,5 
lần cho việc làm ngoài giờ. 
Về bầu không khí làm việc chưa thật sự sôi nổi, hào hứng. Nhân viên duy trì 
mối quan hệ đồng nghiệp ở mức vừa phải, không xa lạ nhưng cũng chưa đến mức 
quá thân thiết, vì phần nhiều họ từ các vùng miền khác nhau nên văn hóa, quan 
điểm khác nhau. Do vậy không khí công ty có phần hơi trầm lắng, hỗ trợ giữa các 
nhân viên trong công việc chưa được thực sự tốt. 
2.2.3. Mức độ hài lòng của cán bộ công nhân viên. 
Tỷ lệ số người hài lòng với công việc là rất cao, điều đó đồng nghĩa với việc 
công việc mà họ đang làm cũng khá phù hợp với năng lực và sở trường. Tuy nhiên 
họ cũng mong muốn công ty quan tâm hơn đến các nhu cầu tinh thần của nhân viên, 
tạo cơ hội thăng tiến, tăng nhiều phúc lợi xã hội nhiều hơn cho họ. 
Ngoài ra vẫn còn một số những phàn nàn của nhân viên về mức lương họ nhận 
được chưa thỏa mãn, công việc phải đi lại nhiều, các chi phí phụ nhiều mà phụ cấp 
còn thấp. Các hoạt động đào tạo chưa thực sự giúp người lao động nâng cao được 
trình độ nhiều. Công tác đánh giá quá khắt khe, không đánh giá đúng kết quả công 
việc và nỗ lực của họ. Hoạt động đào tạo phát triển chưa hiệu quả, chưa đáp ứng 
được hết nhu cầu phát triển của người lao động, không nâng cao được nhiều trình 
độ của nhân viên. 
Đối với điều kiện lao động và vấn đề tổ chức phục vụ người lao động tại nơi 
làm việc, người lao động dường như không quan tâm vì những điều kiện công ty 
cung cấp đã khá khoa học, ít gây trở ngại cho họ. Nhân viên đã quen với đ iều k iện 
này, họ không phàn nàn về nó và nó cũng không có tác dụng nhiều trong việc tạo 
động lực làm việc. 
9 
Về mối quan hệ với cấp trên, mọi người đều tin tưởng và khâm phục năng lực 
của cấp trên. Các chính sách và hoạt động mà giám đốc công ty đang áp dụng cũng 
góp phần không nhỏ giúp nhân viên hăng hái làm việc, cống hiến vì công ty. Tuy 
nhiên, trong một vài trường hợp, các nhân viên đều nhận xét sếp là một người nóng 
tính và quá thẳng tính. Đôi khi trong các cuộc họp nhận xét về nhân viên, giám đốc 
chê trách nhân viên một cách không tế nhị, thậm chí đôi lúc quát tháo, mắng mỏ, 
làm mất mặt nhân viên trước đồng nghiệp. Một số người có lòng tự trọng cao đã tự 
ái và rời bỏ công ty. 
2.2.4. Mức độ hoàn thành công việc 
Mặc dù công ty mới chỉ ra đời từ năm 2010 nhưng hoạt động kinh doanh của 
công ty đã có những bước phát triển tương đối tốt, đạt định mức đề ra. Cụ thể trong 
năm 2011 như sau: 
- Khách hàng dự án: 7 hợp đồng, có giá trị vài tỷ mỗi hợp đồng 
- Khách hàng dân dụng: 10 hợp đồng nhà ở, nhà thờ, ... 
Kết quả đánh giá cuối năm, tỷ lệ hoàn thành công việc đúng thời hạn tương đối 
tốt. Tuy nhiên vẫn còn vài trường hợp công việc hoàn thành muộn và còn để tồn 
đọng. 
2.3. Đánh giá chung về kêt quả tạo động lực của công ty VietGreen. 
Tóm lại, nhìn chung công tác tạo động lực của công ty từ khi thành lập đã có 
những kết quả nhất định. Hầu hết nhân viên đều hài lòng với vị trí công việc của 
mình, người lao động được sắp xếp công việc phù hợp với năng lực và khả năng 
của bản thân. Mức lương và thu nhập cũng tương đối, đảm bảo cuộc sống của 
người lao động. Điều đó thể hiện qua việc chấp hành thời gian làm việc và quy 
định làm việc của công ty, mức độ hoàn thành công việc và số dự án công ty đã 
thực hiện được. 
Tuy nhiên cũng có thể nói công tác tạo động lực của công ty VietGreen chưa 
được chú ý đúng mức. Các hoạt động tạo động lực mà công ty đang áp dụng còn 
nghèo nàn, chưa thực sự hướng về người lao động mà chủ yếu tập trung nhằm ổn 
10 
định số lao động. Các biện pháp chưa có sáng tạo và chưa thực sự đem lại hiệu quả 
cao, hầu hết các biện pháp này nhiều công ty khác cũng đều đang áp dụng. Do vậy 
hàng quý vẫn có một số người lao động xin thôi v iệc và đến nơi khác làm việc. Tỷ 
lệ nhân viên gắn bó lâu dài với công ty vẫn còn thấp. 
III. Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho công ty VietGreen. 
3.1. Thuận lợi và khó khăn trong công tác tạo động lực 
3.1.1. Khó khăn 
- Công ty mới thành lập nên không tránh khỏi sự quản lý chỉ đạo còn hạn chế. 
- Công ty là công ty nhỏ nên việc thực hiện các biện pháp còn gặp nhiều khó 
khăn về tài chính. 
3.1.2. Thuận lợi 
- Nguồn nhân lực phần lớn là trẻ nên có sự nhiệt tình trong công việc, dễ thích 
ứng với chính sách của công ty 
- Số lượng nhân viên ít nên dễ áp dụng và thay đổi các công tác tạo động lực. 
3.2. Giải pháp kiến nghị 
3.2.1. Đối với bộ phận trả lương cố định 
- Do đặc thù của mức tiền lương là cố định nên đối với bộ phận này để kích 
thích hiệu quả làm việc công ty nên dùng mức thưởng để tạo động lực, như vậy sẽ 
khuyến khích làm việc nhiều hơn. 
- Ngoài ra, tạo không gian làm việc mở, để cho những người trong bộ phận 
này không cảm thấy bị nhàm chán. 
- Tăng quyền lợi và trách nhiệm bằng cách trao quyền quyết định cho họ ở 
một số nhiệm vụ cụ thể. 
3.2.2. Đối với bộ phận trả lương khoán 
- Nên tạo cơ hội cho những người trẻ có cơ hội tham gia vào những phần thiết 
kế mang tính sáng tạo dưới sự dẫn dắt của những kiến trúc sư có nhiều kinh nghiệm 
hơn. 
- Đặt ra những mục tiêu cụ thể, cao hơn để họ nỗ lực đạt được. 
11 
- Đãi ngộ cao cho những nhân viên đạt được thành tích xuất sắc. 
- Thêm nữa, công ty nên tổ chức những trò chơi nhỏ mang tính sáng tạo, 
chiếm một ít khoảng thời gian đầu giờ để mọi người cũng thư giãn bắt đầu ngày 
làm việc mới thật hiệu quả. 
3.2.3. Đối với bộ phận trả lương hỗn hợp 
- Với bộ phận này thì có thể cho họ thời gian thoải mái hơn những bộ khác bởi 
đặc thù công việc của họ là tìm kiếm khách hàng cho công ty không kể ngày đêm 
- Có thể cho họ hưởng mức phần trăm doanh số luỹ tiến nếu họ kiếm được 
càng nhiều khách hàng. 
- Tăng các khoản phụ cấp phục vụ công việc. 
- Đặt mục tiêu về doanh số, số lượng khách hàng. 
3.2.4. Đối với toàn bộ lao động 
- Điều chỉnh lại mức lương, thưởng hợp lý phù hợp với tình hình kinh tế, xã 
hội và kết quả làm việc của người lao động. 
- Chú trọng, quan tâm hơn đến hoạt động chăm sóc đời sống tinh thần cho 
nhân viên, hàng năm tổ chức các hoạt động đi du lịch, nghỉ ngơi, các ngày lễ, tiệc 
tùng ,sinh nhật,.. 
- Đẩy mạnh tổ chức các hoạt động nội bộ, nhằm gắn kết các nhân viên với 
nhau. 
- Xây dựng lại hệ thống chỉ tiêu đánh giá, phương thức đánh giá, nhằm đánh 
giá chính xác hơn hiệu quả làm việc của người lao động và có những chính sách đãi 
ngộ xứng đáng. 
- Xây dựng các chương trình đào tạo phát triển sát với nhu cầu công việc và 
nhu cầu của người lao động hơn. 
- Giám đốc công ty cần có phương pháp khen chê nhân viên một cách tế nhị 
hơn để họ cảm thấy đang được tôn trọng chứ không phải đang bị xúc phạm.