Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Dầu khí toàn cầu chi nhánh Ninh Bình

Nguyễn Thị Hồng Yến và Đtg Tạp chí KHOA HỌC & CÔNG NGHỆ 91(03): 77 - 85 
 77
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG DẦU KHÍ 
TOÀN CẦU CHI NHÁNH NINH BÌNH 
Nguyễn Thị Hồng Yến*, Trần Phạm Văn Cương 
Trường Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh - ĐH Thái Nguyên 
TÓM TẮT 
Việt Nam đang trong quá trình hội nhập mạnh mẽ với khu vực và toàn cầu. Việc mở cửa thị 
trường, đặc biệt là thị trường ngân hàng trong mười năm tới tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít 
thách thức cho tất cả các ngành nhất là các ngân hàng thương mại (NHTM). Dựa trên kết quả 
nghiên cứu về hoạt động của Ngân hàng thương mại cổ phần Dầu khí toàn cầu chi nhánh Ninh 
Bình, bài viết đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của GPBank Ninh Bình, đồng thời đề 
xuất các giải pháp chủ yếu nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh tận dụng tốt những cơ 
hội và lợi thế trên cơ sở phát huy những điểm mạnh, hạn chế điểm yếu, nhằm vượt qua những 
khó khăn, thách thức đứng vững trước những nguy cơ tiềm ẩn của thị trường. 
Từ khoá: ngân hàng thương mại, mô hình SWOT, năng lực cạnh tranh, đánh giá thực trạng 
năng lực cạnh tranh của GPBank Ninh Bình. 
Tình hình hoạt động của PGBANK 
Ninh Bình 
Trong những năm qua nguồn vốn huy động 
của GPbank Ninh Bình liên tục tăng trưởng 
cao và ổn định, cơ bản đáp ứng được yêu cầu 
về vốn tín dụng cho khách hàng. Năm 2008 
nguồn vốn huy động đạt 75.892 triệu VNĐ, 
đến năm 2011 đã đạt 377.308 triệu VNĐ. 
Qua bảng số liệu cho thấy: Tốc độ tăng 
trưởng nguồn vốn bình quân hàng năm của 
chi nhánh đạt 66,75%. Đây là tốc độ tăng 
trưởng cao, nhưng tốc độ tăng trưởng nguồn 
vốn những năm gần đây thấp. Nhất là năm 
2011 tốc độ tăng trưởng chỉ cao hơn năm 
2010 là 15%. 
0
50000
100000
150000
200000
250000
300000
350000
400000
2008 2009 2010 2011
Hình 1: Tăng trưởng nguồn vốn giai đoạn 
2008 - 2011 
Nguồn: Từ GPbank Ninh Bình, năm 2011 
Bảng 1: Tốc độ tăng nguồn vốn qua các năm giai đoạn 2008 - 2011* 
 Đơn vị tính: % 
Chỉ tiêu 2008/2007 2009/2008 2010/2009 2011/2010 
1/ Phân theo thành phần kinh tế 167,90 210,00 171,75 115,18 
- Tiền gửi dân cư 167,90 210,00 171,75 115,18 
- Tiền gửi khác 
2/ Phân theo thời gian 167,90 210,00 171,75 115,18 
- Không kỳ hạn 245,14 126,48 318,58 99,42 
- Có kỳ hạn đến 12 tháng 147,24 115,30 385,78 125,98 
- Có kỳ hạn trên 12 tháng 115,42 977,96 45,73 110,30 
3/Phân theo loại tiền 167,90 210,00 171,75 115,18 
- Nội tệ 115,23 265,28 175,26 112,90 
- Ngoại tệ 167,99 141,53 120,99 162,77 
Nguồn: Từ GPbank Ninh Bình, năm 2011. 
*
 Email: Ngocantra@yahoo.com 
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên 
Nguyễn Thị Hồng Yến và Đtg Tạp chí KHOA HỌC & CÔNG NGHỆ 91(03): 77 - 85 
 78
Bảng 2: Dư nợ cho vay phân theo thành phần kinh tế giai đoạn 2008 - 2011 
Chỉ tiêu ĐVT 2008 2009 2010 2011 
Tổng dư nợ trđ 274.321 69.953 250.366 371.031 
1/ DN ngoài QD 
 85.931 70.922 60.047 72.044 
2/ Hộ SX KD và CN 
 188.390 98.961 190.377 298.987 
Tỷ trọng dư nợ % 100 100 100 100 
2/ DN ngoài QD 
 31,32 26,27 23,98 19,41 
5/ Hộ SXKD và cá nhân 
 68,68 73,73 76,02 80,59 
Nguồn: GPbank Ninh Bình, năm 2011. 
GP Ninh Bình hiện nay chỉ có 2 đối tượng 
vay vốn là các doanh nghiệp (DN) ngoài quốc 
doanh (QD) và các hộ sản xuất kinh doanh 
(SXKD) và cá nhân. Tình hình dư nợ tín dụng 
của chi nhánh có xu hướng tăng. Dư nợ cho 
vay hộ SXKD và cá nhân tăng nhanh qua các 
năm. Dư nợ cho vay chỉ tập trung vào hộ 
SXKD và DN ngoài QD. Như vậy hướng đầu 
tư vốn tín dụng ngân hàng của GPbank Ninh 
Bình thời gian qua cơ bản là đúng hướng và có 
sự tăng trưởng khá. Nguyên nhân chủ yếu dư 
nợ tín dụng của chi nhánh năm 2008 và năm 
2009 giảm là do GPbank khó khăn về vốn, nên 
hạn chế đầu tư tín dụng của chi nhánh. Tốc độ 
tăng trưởng dư nợ cho vay bình quân hàng 
năm của chi nhánh đạt 16,64%. Năm 2009 và 
năm 2010 dư nợ chỉ bằng 98,40 % và 92,74% 
so với năm trước. Năm 2011 là năm chi nhánh 
có tốc độ tăng trưởng cao nhất, cao hơn so với 
năm 2010 là 48,20%. Như vậy, tốc độ tăng 
trưởng dư nợ hàng năm của chi nhánh không 
đều mặc dù năm 2009 và năm 2010 tốc độ tăng 
trưởng nguồn vốn của chi nhánh đạt rất cao. 
19.41%
80.59%
SXKD
Tiêu dùng
Hình 2: Dư nợ theo mục đích sử dụng năm 2011 
Dư nợ cho vay doanh nghiệp ngoài quốc 
doanh có xu hướng giảm xuống, năm 2008 
chiếm tỷ trọng 31,32%, nhưng đến năm 2011 
tỷ trọng này chỉ chiếm 19,41%. Cho vay hộ 
sản xuất kinh doanh có xu hướng tăng lên 
nhưng không ổn định. Dư nợ cho vay tiêu 
dùng cũng có xu hướng tăng lên, Năm 2008, 
dư nợ cho vay tiêu dùng chỉ chiếm tỷ trọng 
2,33%, nhưng đến năm 2011 tăng lên 
14,54%. Chất lượng tín dụng của chi nhánh 
luôn ở mức cho phép và năm 2011 được cải 
thiện tốt hơn. Cụ thể, tỷ lệ nợ xấu chiếm 
0,86% trong tổng dư nợ. Đáng lưu ý là nợ xấu 
năm 2009, năm 2010 đều 100% và năm 2010 
là 70% là nợ nhóm 4, nhóm 5. Việc phân loại 
nợ và trích lập dự phòng rủi ro của chi nhánh 
được thực hiện đúng qui định của ngân hàng 
nhà nước (NHNN) và phù hợp với thông lệ 
quốc tế; Chi nhánh đã tích cực xử lý nợ tồn 
đọng của chi nhánh theo chỉ đạo của NHNN. 
Hàng năm chi nhánh đã trích đầy đủ quỹ dự 
phòng và xử lý rủi ro với số tiền đến cuối 
năm 2011 là 2.490 triệu VNĐ. 
Bảng 3: Doanh số thanh toán giai đoạn 
2008 – 2011 
Đơn vị tính: Triệu VNĐ 
Chỉ 
tiêu 2008 2009 2010 2011 
Nợ 81.083 2.117.357 2.421.726 2.640.006 
Có 328.196 1.988.271 2.268.496 2.709.400 
Nguồn: GPbank Ninh Bình, năm 2011. 
Dịch vụ thanh toán có xu hướng tăng nhanh 
qua các năm, nhất là năm 2011 thể hiện sự cố 
gắng và chất lượng dịch vụ thanh toán của chi 
nhánh đã được nâng lên, từng bước đáp ứng 
yêu cầu của khách hàng. Tuy vậy doanh số và 
chất lượng thanh toán của chi nhánh so với 
các chi nhánh ngân hàng khác trên địa bàn 
còn khá thấp cả về doanh số và chất lượng 
dịch vụ. Chi nhánh chưa thực hiện thanh toán 
quốc tế, trong khi đó hầu hết các chi nhánh 
NHTM trên địa bàn đã thực hiện và thực hiện 
khá thành công dịch vụ này. 
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên 
Nguyễn Thị Hồng Yến và Đtg Tạp chí KHOA HỌC & CÔNG NGHỆ 91(03): 77 - 85 
 79
Bảng 4: Kết quả kinh doanh giai đoạn 
2008 - 2011 
 Đơn vị tính: Triệu VNĐ 
Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 
1/ LN từ hoạt 
 động TD 
2.886 4.210 - 5.960 2.829 
2/ LN thu phí 
 thanh toán 
9 31 41 20 
3/ LN thu từ 
 DV khác 
39 52 64 10 
Tổng cộng 2.934 4.293 - 5.855 2.859 
Nguồn: GPbank Ninh Bình, năm 2011. 
Kết quả kinh doanh qua các năm của chi 
nhánh không ổn định và không thật vững 
chắc, Năm 2008 và 2011 có mức lợi nhuận 
gần như nhau, đạt mức gần 2.900 triệu VNĐ, 
năm 2009 đạt mức lợi nhuận cao nhất 4.293 
triệu VNĐ và năm 2010 lỗ 5.855 triệu VNĐ. 
Lỗ năm 2009 là do hoạt động tín dụng yếu 
kém, dư nợ giảm thấp và nợ xấu nhóm 4, 
nhóm 5 quá lớn. 
Bảng 5: Tỷ trọng lợi nhuận của các nguồn thu 
giai đoạn 2008 - 2011 
 Đơn vị tính: % 
Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 
1/ LN từ hoạt 
động TD 98,38 98,08 98,20 98,90 
2/ LN thu từ 
phí thanh toán 0,29 0,72 0,70 0,71 
3/ LN thu từ 
DV khác 1,33 1,20 1,10 0,34 
Tổng cộng 100 100 100 100 
Nguồn: GPbank Ninh Bình, năm 2011 
Lợi nhuận của Chi nhánh chủ yếu thu từ hoạt 
động tín dụng. Hơn 98 % lợi nhuận thu được 
hàng năm là từ hoạt động tín dụng. Các nguồn 
thu khác từ các loại phí dịch vụ là rất nhỏ. Phí 
dịch vụ hàng năm chỉ chiếm tỷ trọng 2% 
trong tổng thu. 
Năng lực cạnh tranh của GPBANK Ninh 
Bình giai đoạn 2008 - 2011 
Đánh giá sơ bộ về năng lực cạnh tranh của các 
chi nhánh NHTM trên địa bàn tỉnh Ninh Bình 
Qua khảo sát và phân tích đánh giá năng lực 
cạnh tranh của các chi nhánh NHTM trên địa 
bàn tỉnh Ninh Bình, thể hiện qua các chỉ tiêu: 
Năng lực đội ngũ quản lý; Cơ cấu tổ chức và 
quản trị; Cơ sở hạ tầng và công nghệ thông tin; 
Hệ thống kiểm tra và kiểm soát nội bộ; Các qui 
trình, chính sách và cơ cấu quản lý rủi ro; Các 
qui trình, chính sách và cơ cấu hoạt động tín 
dụng; Các qui trình, chính sách và cơ cấu hoạt 
động quản lý tài sản Nợ - tài sản Có; Các qui 
trình, chính sách quản lý nguồn nhân lực cho 
thấy năng lực cạnh tranh của các chi nhánh 
ngân hàng thương mại quốc doanh 
(NHTMQD) và ngân hàng thương mại cổ phần 
(NHTMCP) nhà nước nắm quyền chi phối 
chiếm ưu thế cao hơn các chi nhánh NHTMCP 
và chi nhánh Quỹ tín dụng nhân dân Trung 
ương (QTDNDTƯ). Các chi nhánh NHTMCP 
và QTDNDTƯ còn quá nhiều bất cập trong 
quản lý nguồn nhân lực, quản lý hoạt động, 
quản lý rủi ro, các qui trình, chính sách, cơ 
cấu tổ chức, công nghệ thông tin... 
Xu thế và mức độ cạnh tranh của các chi 
nhánh NHTM tại Ninh Bình trong thời gian 
tới sẽ quyết liệt hơn khi có nhiều các chi 
nhánh NHTMCP mở chi nhánh tại Ninh Bình 
và tiềm lực về mọi mặt của các chi nhánh 
NHTM được nâng lên. 
Đánh giá năng lực cạnh tranh của GPbank 
Ninh Bình bằng mô hình SWOT 
Điểm mạnh: Chi nhánh có sự am hiểu về thị 
trường, hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận; tình 
hình kinh tế xã hội tỉnh Ninh Bình trong những 
năm qua phát triển nhanh, ổn định. 
Điểm yếu: Sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng, 
chất lượng chưa cao; năng lực tài chính của 
GPBank còn yếu so với NHTM khác; trình độ 
công nghệ, kinh nghiệm, kỹ năng quản lý còn 
yếu; công tác quản trị, điều hành còn nhiều bất 
cập hạn chế; công tác quản trị rủi ro còn yếu, 
chưa có khả năng dự đoán rủi ro; cơ sở hạ 
tầng yếu và chưa đồng bộ, nhất là công nghệ 
thông tin. 
Cơ hội: Tốc độ phát triển kinh tế của cả nước 
và của tỉnh Ninh Bình được dự đoán là khả 
quan; Cơ hội mở rộng thị trường, tiếp cận công 
nghệ, kinh nghiệm quản lý; tên gọi NH Dầu 
khí Toàn cầu tạo cho chi nhánh những cơ hội 
tốt để nâng cao khả năng cạnh tranh; Nhận 
thức của người dân được nâng cao. 
Thách thức: Sự gia tăng của đối thủ cạnh tranh 
trong tương lai; áp lực cạnh tranh từ các đối 
thủ đang hiện diện trên địa bàn; rủi ro thị 
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên 
Nguyễn Thị Hồng Yến và Đtg Tạp chí KHOA HỌC & CÔNG NGHỆ 91(03): 77 - 85 
 80
trường; nền kinh tế đang trong giai đoạn hội 
nhập chưa thật sự bền vững và dễ dàng bị tổn 
thương; công tác quản lý vĩ mô đang trong giai 
đoạn hoàn thiện nên hệ thống chính sách pháp 
luật còn bất cập; nguồn nhân lực có trình độ 
đang trong tình trạng thiếu hụt lại dễ dàng bị 
lôi kéo. 
Phân tích khả năng cạnh tranh của 
GPBANK Ninh Bình với các đối thủ 
Cạnh tranh về lợi nhuận 
Năng lực tài chính của NHTM chi phối khá 
lớn đến khả năng cạnh tranh của các chi nhánh 
trực thuộc. Các chi nhánh NHTM, QTDNDTƯ 
trên địa bàn Ninh Bình đều là chi nhánh trực 
thuộc, khả năng cạnh tranh của các đơn vị này 
vừa bị chi phối do khả năng cạnh tranh của 
NHTM cấp trên vừa phụ thuộc vào các yếu tố 
của chính bản thân chi nhánh. Đối tượng 
nghiên cứu ở đây là khả năng cạnh tranh của 
GPbank chi nhánh Ninh Bình với các chi 
nhánh NHTM, Quỹ tín dụng nhân dân 
(QTDND) trên địa bàn Ninh Bình do vậy ở 
đây chỉ đánh giá lợi nhuận hàng năm của 
GPbank Ninh Bình trong so sánh tương quan 
với các chi nhánh NHTM, QTDND TƯ, nhằm 
đánh giá về qui mô hoạt động, mức lợi nhuận 
các chi nhánh thu được, trên cơ sở đó phân tích 
năng lực cạnh tranh của các đơn vị. 
Lợi nhuận của Chi nhánh, từ năm 2008 đến 
2011 không lớn (Năm 2008 và năm 2011 đạt 
gần 3.000 triệu VNĐ, Năm 2009 năm đạt cao 
nhất là 4.293 triệu VNĐ, đặc biệt lưu ý năm 
2010 đơn vị lỗ 5.858 triệu VNĐ). Thực chất 
chi nhánh chỉ có lãi: 4.201 triệu VNĐ. Bình 
quân mỗi năm lãi 1.050 triệu VNĐ. Lợi nhuận 
bình quân của chi nhánh chỉ tương đương với 
QTDNDTƯ và rất thấp so với các chi nhánh 
NHTM khác trên địa bàn. Nguyên nhân cơ bản 
làm cho lợi nhuận của GPbank Ninh Bình 
hàng năn đạt thấp so với các chi nhánh NHTM 
khác là: Qui mô hoạt động của còn hạn hẹp. Số 
lượng khách hàng và dư nợ đầu tư tín dụng 
hàng năm thấp. Các dự án lớn, dự án kinh tế 
trọng điểm của tỉnh có yêu cầu vốn lớn và có 
hiệu quả kinh tế cao, nhưng chi nhánh không 
tham gia đầu tư. 
Các sản phẩm dịch vụ vừa ít về số lượng, vừa 
yếu về chất lượng. GPbank quan tâm chưa 
đúng mức đến hoạt động của GPbank Ninh 
Bình. Đội ngũ cán bộ quản trị và điều hành yếu 
và chưa có nhiều kinh nghiệm, thiếu tính 
chuyên nghiệp. Năm 2011, lợi nhuận của chi 
nhánh chỉ chiếm 1,82% lợi nhuận mà các 
NHTM, QTDND trên địa bàn thu được. Lợi 
nhuận thu được hàng năm vẫn chủ yếu tập 
trung vào các chi nhánh, Agribank, VietinBank 
Ninh Bình,Vietinbank Tam Điệp, BDIV (Lợi 
nhuận năm 2011, BDIV chiếm 32,83%: 
Agribank chiếm 35,41%, Vietinbank Ninh 
Bình chiếm 17,08%; Vietinbank Tam Điệp 
chiếm 9,85%). Như vậy thông qua chỉ tiêu lợi 
nhuận từ năm 2008 đến năm 2011, khả năng 
cạnh tranh của GPbank Ninh Bình là yếu so 
với các chi nhánh NHTM khác trên địa bàn. 
Bảng 06: Lợi nhuận của các chi nhánh NHTM - QTDND giai đoạn 2008 - 2011 
Đơn vị tính: Triệu VNĐ 
Tên đơn vị Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năn 2011 
1/ GPbank 2.934 4.293 -5.858 2.859 
2/ Agribank 46.470 3.525 108.696 55.578 
3/ Vietinbank Ninh Bình 15.672 19.110 30.871 26.804 
4/ Vietinbank Tam Điệp 10.652 6.156 14.467 15.465 
5/ BDIV 15.596 28.199 46.283 51.534 
6/ Techcombank - -1.978 1.212 1.378 
7/ QTDNDTƯ 1.212 1.378 1.223 1.263 
8/ Các QTDND cơ sở 2.873 3.023 3.244 3.437 
Tổng cộng 95.409 65.684 204.784- 5.858 156.940-1.978 
Nguồn: Từ chi nhánh NHNN và các chi nhánh NHTM tỉnh Ninh Bình, năm 2011. 
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên 
Nguyễn Thị Hồng Yến và Đtg Tạp chí KHOA HỌC & CÔNG NGHỆ 91(03): 77 - 85 
 81
Về thị phần hoạt động tín dụng 
Đến 31/12/2011, trên địa bàn tỉnh có 06 chi 
nhánh ngân hàng cấp I thuộc các NHTM, 01 
chi nhánh QTDNDTƯ, 28 QTDND cơ sở và 
01 phòng giao dịch của chi nhánh NHTMCP 
Hàng Hải hoạt động. Nguồn vốn huy động, 
dư nợ cho vay và các dịch vụ ngân hàng đều 
chủ yếu tập trung vào các chi nhánh 
Agribank, Vietinbank Ninh Bình, Vietinbank 
Tam Điệp và BIDV. 
Về huy động vốn bình quân hàng năm GPbank 
chỉ chiếm thị phần 5,27%. Năm 2011 GPbank 
có thị phần huy động vốn thấp hơn năm 2009 
và năm 2010. Nó thể hiện xu hướng bị thu hẹp 
thị phần của GPbank. Trong khi đó ngoài 
Agribank các chi nhánh ngân hàng TCTD khác 
đều có xu hướng tăng thị phần huy động vốn. 
Về dư nợ cho vay GPbank cũng có xu hướng 
giảm liên tục. Năm 2008 chiếm thị phần 
4,89%, thì năm 2011 chỉ chiếm thị phần 3,07% 
và bình quân 4 năm GPbank chỉ chiếm thị 
phần 3,74%. Việc liên tục giảm dần thị phần 
huy động vốn cũng như thị phần đầu tư vốn tín 
dụng cho thấy GPbank đang dần mất đi khách 
hàng của mình. Các khách hàng của GPbank 
đang có xu hướng chuyển sang các chi nhánh 
NHTM khác có dịch vụ ngân hàng tốt hơn. 
Việc giành lại khách hàng đã chuyển sang sử 
dụng dịch vụ của ngân hàng khác là hết sức 
khó khăn đối với GPbank Ninh Bình. Riêng thị 
phần đầu tư vốn tín dụng của GPbank bị thu 
hẹp, còn do các chi nhánh NHTM khác có tốc 
độ phát triển đầu tư vốn, mà chủ yếu là đầu tư 
vốn cho các dự án lớn, trọng điểm quá nhanh. 
GPbank Ninh Bình tuy được kế thừa các kết 
quả hoạt động từ trụ sở chính của GCB và 
ngân hàng cổ phần nông thôn Ninh Bình trước 
đây,  ... 08 đến 2011 
Đơn vị tính: % 
 Chỉ tiêu 
Đơn vị 
HUY ĐỘNG VỐN DƯ NỢ 
Năm 
2008 
Năm 
2009 
Năm 
2010 
Năm 
2011 
Năm 
2008 
Năm 
2009 
Năm 
2010 
Năm 
2011 
1/ GPbank 3,07 6,20 6,54 5,27 4,89 3,87 3,13 3,07 
2/ Agribank 47,22 44,03 36,97 33,36 43,10 44,18 41,98 37,40 
3/ Vietinbank 
 Ninh Bình 19,84 15,48 19,10 23,40 20,90 15,31 16,70 17,04 
4/ Vietinbank Tam 
Điệp 3,85 5,19 5,90 7,38 5,18 9,35 9,64 13,40 
5/ BDIV 20,84 22,73 23,12 23,87 22,29 23,10 24,29 24,89 
6/Techcombank - 0,80 0,82 0,95 - 0,29 0,29 0,29 
7/QTDNDTƯ 0,61 0,96 0,83 0,94 0,72 0,78 0,73 0,75 
 8/Các QTDND cơ sở 4,57 4,61 6,72 4,83 2,92 3,18 3,24 2,80 
 Nguồn: Từ chi nhánh NHNN và các chi nhánh NHTM tỉnh Ninh Bình, năm 2011 
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên 
Nguyễn Thị Hồng Yến và Đtg Tạp chí KHOA HỌC & CÔNG NGHỆ 91(03): 77 - 85 
 82
Năng lực công nghệ 
GPBank đã có sự quan tâm về công nghệ, đầu 
tư về công nghệ và trang bị máy móc cho hệ 
thống do vậy GPBank Ninh Bình cũng được 
nâng cấp về công nghệ, nhưng so với ngân 
hàng khác trên địa bàn thì công nghệ của 
GPBank còn nhiều hạn chế. 
Tổ chức, nhân sự và điều hành 
Tổ chức và nhân sự là yếu tố hết sức quan 
trọng đối với hoạt động của ngân hàng. Nó 
chẳng những quyết định đến chất lượng quản 
trị, điều hành của ngân hàng mà còn liên quan 
mật thiết đến các hoạt động nghiệp vụ của 
ngân hàng. Đồng thời nó cũng ảnh hưởng rất 
lớn đến khả năng cạnh tranh của ngân hàng. 
Các bảng dưới đây sẽ so sánh số điểm giao 
dịch và tình hình nhân sự giữa GPbank và 
các chi nhánh NHTM khác trên địa bàn 
Ninh Bình. 
Bảng 08: Số điểm giao dịch của các chi nhánh 
NHTM giai đoạn 2008 - 2011 
 Đơn vị tính: Điểm 
Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 
1/GPbank 5 5 5 5 
2/Agribak 37 38 39 39 
3/Vietinbank 
Ninh Bình 2 2 3 4 
4/Vietinbank 
Tam Điệp 1 1 1 3 
4/BDIVbank 2 3 3 3 
5/QTDNDTƯ 2 2 2 3 
Nguồn: Từ các chi nhánh NHTM và QTDNDTƯ 
tỉnh Ninh Bình, năm 2011 
Trong những năm qua chi nhánh luôn duy trì 
được 5 điểm giao dịch với khách hàng, đã tạo 
điều kiện thuận lợi về không gian cho khách 
hàng. Tuy vậy những điểm giao dịch ngoài hội 
sở chính của GPbank chủ yếu là làm nhiệm vụ 
huy động vốn (chỉ có chi nhánh cấp 1 và 
phòng giao dịch Yên Khánh có thực hiện cho 
vay vốn). Trong khi đó các điểm giao dịch 
ngoài hội sở chính của các NHTM khác thực 
hiện khá nhiều các dich vụ ngân hàng. 
Tổ chức, nhân sự và điều hành của GPbank 
Ninh Bình tuy có những chuyển biến nhất 
định, nhưng còn nhiều hạn chế, bất cập làm 
ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng cạnh 
tranh của chi nhánh. 
Vận dụng mô hình SWOT để nâng cao năng 
lực cạnh tranh của GPBANK Ninh Bình 
Phát huy thế mạnh 
Tận dụng lợi thế là chi nhánh đã có thời gian 
hoạt động từ năm 1993 trên địa bàn tỉnh. Là 
đơn vị rất am hiểu địa bàn Ninh Bình, có khá 
nhiều khách hàng truyền thống. Do vậy cần 
sử dụng những biện pháp để tiếp tục duy trì 
và giữ vững lượng khách hàng hiện có, đi đôi 
với phát triển các khách hàng mới, khách 
hàng chiến lược. 
Tận dụng lợi thế là NHTM cổ phần, luôn 
hướng mọi hoạt động vào việc tìm kiếm lợi 
nhuận, với thủ tục đơn giản nhanh gọn, chính 
xác, kịp thời, hiệu quả. Chi nhánh cần tìm 
biện pháp đơn giản hoá các thủ tục giấy tờ, 
mở thêm các sản phẩm dịch vụ ngân hàng 
mới, nhiều tiện ích, với chất lượng cao. 
Tận dụng lợi thế có mạng lưới khá rộng hiện 
có (5 điểm giao dịch) để có biện pháp huy 
động vốn, cho vay vốn và cung cấp các sản 
phẩm dịch vụ ngân hàng cho khách hàng. 
Tận dụng lợi thế là chi nhánh đang có nhu cầu 
phát triển nhanh hoạt động ngân hàng, ngay 
trên địa bàn tỉnh đã và đang có tốc độ tăng 
trưỏng GDP hàng năm cao và ổn định, lại có 
thế mạnh về phát triển du lịch và vật liệu xây 
dựng. Chi nhánh cần có các giải pháp kiên 
quyết, hữu hiệu để nhanh chóng mở rộng hoạt 
động ngân hàng một cách bền vững. 
Bảng 09: Trình độ chuyên môn của các chi nhánh NHTM trên địa bàn tỉnh Ninh Bình năm 2011 
Đơn vị tính: Người 
Chỉ tiêu 
Đơn vị 
Trên 
ĐH 
Đại học, 
CĐ 
Trung 
học 
Chưa qua 
ĐT 
Khác Tổng 
cộng 
1/GPbank 0 39 24 2 6 71 
2/Agribank 2 341 108 0 26 477 
3/Vietinbank Ninh Bình 0 63 11 0 9 83 
4/Vietinbank Tam Điệp 3 38 4 0 4 49 
5/BDIVbank 2 85 17 0 3 107 
6/Techcombank 2 11 1 0 0 14 
Nguồn: Từ các chi nhánh NHTM tỉnh Ninh Bình, năm 2011. 
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên 
Nguyễn Thị Hồng Yến và Đtg Tạp chí KHOA HỌC & CÔNG NGHỆ 91(03): 77 - 85 
 83
Khắc phục điểm yếu 
Quan tâm thích đáng đến việc phát triển sản 
phẩm dịch vụ ngân hàng mới. Đa dạng hoá 
các sản phẩm dịch vụ. Đồng thời tiếp tục đổi 
mới, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ 
đã có, nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng đa 
dạng của mọi khách hàng khác nhau. 
Nâng cao năng lực tài chính mà chủ yếu là 
cùng GPbank tăng vốn điều lệ theo đúng lộ 
trình qui định của nhà nước và nghị quyết của 
đại hội đồng cổ đông. Hoạt động có hiệu quả 
để không ngừng nâng cao lợi nhuận hàng năm. 
Nâng cao chất lượng nhân sự trên cơ sở xây 
dựng và đào tạo một đội ngũ nhân viên có 
trình độ, có năng lực, hiểu và nhận biết được 
tầm quan trọng của khách hàng đối với sự tồn 
vong và phát triển của ngân hàng. Đào tạo 
một đội ngũ lao động có văn hoá giao tiếp, 
ứng xử, với tinh thần làm việc hết mình, gắn 
bó lâu dài với chi nhánh. 
Từng bước hoàn thiện cơ sở hạ tầng, đảm bảo 
tính đồng bộ về lĩnh vực công nghệ. Đảm bảo 
có hệ thống công nghệ thông tin đáp ứng 
được yêu cầu họat động của một ngân hàng 
hiện đại. Đồng thời đào tạo trình độ tin học ứng 
dụng cho đội ngũ cán bộ nhân viên chi nhánh. 
Nâng cao hiệu quả điều hành, chất lượng 
thông tin, báo cáo, dự báo, dự đoán và quản 
trị rủi ro. 
Tận dụng cơ hội 
Tập trung phát triển nhanh các mặt hoạt động 
ngân hàng, đặc biệt là công tác tín dụng, 
nhằm mở rộng thị phần hoạt động cả về huy 
động vốn và đầu tư tín dụng theo hướng bán 
lẻ tại tại các thị xã, thị trấn và các vùng nông 
thôn, vùng tập trung đông dân cư. 
Phát triển những dòng sản phẩm mang tính 
công nghệ cao như: mobile - banking, internet 
- banking.... 
Tiếp cận phương pháp quản lý chuyên 
nghiệp, công nghệ mới từ thế giới và các 
NHTM lớn, các ngân hàng nước ngoài. 
Vượt qua thử thách 
Tăng cường sức mạnh tài chính. Đầu tư cơ sở 
vật chất, hoàn thiện cơ sở hạ tầng, phát triển 
công nghệ mới, nâng cấp trang thiết bị, đảm 
bảo cho hoạt động kịp thời, nhanh chóng, 
chính xác, an toàn trong mọi tình huống. 
Nâng cao và từng bước hoàn thiện công tác 
quản trị, điều hành hoạt động kinh doanh 
ngân hàng như: quản trị tài sản Nợ - Có, quản 
trị rủi ro, quản trị nhân sự một cách chuyên 
nghiệp theo chuẩn mực quốc tế. 
Tiếp tục đổi mới và hoàn thiện chế độ tiền 
lương, chế độ đãi ngộ, công tác tuyển dụng để 
thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao, có 
năng lực, kinh nghiệm vào làm việc, điều 
hành, quản lý lâu dài và ổn định. 
Tạo ra sự khác biệt với các ngân hàng khác 
bằng cách nâng cao chất lượng sản phẩm 
dịch vụ và văn hoá ứng xử giao tiếp với 
khách hàng. 
Nhóm giải pháp nâng cao năng lực cạnh 
tranh của GPBANK Ninh Bình 
Tăng cường năng lực tài chính 
Phối hợp vận động các cổ đông góp vốn để 
tăng vốn điều lệ. Tìm kiếm các cổ đông chiến 
lược có uy tín, có năng lực tài chính mạnh 
tham gia góp vốn điều lệ. Thực hiện đồng bộ 
các giải phát kinh doanh đạt hiệu quả cao. 
Nâng cao công tác quản trị nợ có 
Nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của quản 
trị TS nợ - có. Xây dựng và tổ chức thực hiện 
mô hình quản trị tài sản nợ - có. Tăng cường và 
nâng cao chất lượng công tác báo cáo, thống kê, 
dự báo. 
Mở rộng tín dụng và nâng cao chất lượng 
tín dụng 
Xây dựng, hoàn thiện và đổi mới chiến lược 
khách hàng. Mở rộng cho vay đối với doanh 
nghiệp vừa và nhỏ. Mở rộng phương thức cho 
vay đồng tài trợ. Mở rộng đầu tư đối với hộ 
sản xuất kinh doanh và các cá nhân trong sản 
xuất và tiêu dùng. Đa dạng hoá sản phẩn tín 
dụng, phát triển sản phẩm cạnh tranh, tạo sự 
khác biệt hấp dẫn khách hàng trong cấp tín 
dụng. Chính sách lãi suất cấp tín dụng mềm 
dẻo, linh hoạt hai bên cùng có lợi. Nâng cao 
chất lượng công tác thẩm định và đảm bảo 
tiền vay. Mở rộng các phòng giao dịch, đẩy 
mạnh công tác marketing, nâng cao chất 
lượng cán bộ thẩm định và cho vay, tăng 
cường quản trị rủi ro tín dụng. 
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên 
Nguyễn Thị Hồng Yến và Đtg Tạp chí KHOA HỌC & CÔNG NGHỆ 91(03): 77 - 85 
 84
Đa dạng hoá, nâng cao chất lượng các sản 
phẩm dịch vụ truyền thống và phát triển sản 
phẩm dịch vụ mới 
Nghiên cứu nhu cầu thị trường và khả năng 
đáp ứng của ngân hàng để đưa ra những sản 
phẩm dịch vụ phù hợp với yêu cầu và thị hiếu 
của nhiều loại khách hàng khác nhau. Đưa ra 
thị trường những sản phẩm mới. Mở rộng và 
nâng cao chất lượng công tác Marketing. Đa 
dạng hoá các sản phẩm dịch vụ đã có, phát 
triển sản phẩm dịch vụ mới, cải tiến nâng cao 
chất lượng dịch vụ. 
Phát triển công nghệ thông tin đáp ứng yêu 
cầu mở rộng và nâng cao chất lượng hoạt 
động của ngân hàng 
Thực hiện nghiêm túc chỉ đạo của GPBank 
trong việc triển khai đầu tư nâng cấp hệ thông 
công nghệ thông tin. Nâng cao chất lượng quản 
trị mạng và sử dụng có hiệu quả các trang thiết 
bị tin học của chi nhánh. Tiếp tục đào tạo tin 
học và cập nhật những kiến thức mới về tin học 
cho cán bộ, nhân viên chi nhánh. 
Mở rộng mạng lưới nâng cao chất lượng hoạt 
động ngân hàng 
Nâng cao chất lượng PGD hiện có, mở mới 
PGD tại những nơi có môi trường hoạt động 
ngân hàng tốt. 
Lắp đặt thêm một số máy ATM và máy POS 
tại các trung tâm thương mại, các điểm trung 
tâm thành phố. 
Phát huy sức mạnh của nguồn nhân lực, xây 
dựng tập thể ngân hàng đoàn kết có văn hoá, 
ứng xử văn minh, chuẩn mực, hiện đại. Xây 
dựng củng cố tốt cơ sở vật chất, hiện đại hoá 
công nghệ thông tin. 
Củng cố, phát huy, nâng cao chất lượng 
nguồn nhân lực 
Bố trí tổ chức lại lao động hiện có cho hợp lý. 
Kiên quyết chấm dứt hợp đồng lao động, 
chuyển đổi công việc đối với những cá nhân 
yếu về năng lực chuyên môn, vi phạm về 
phẩm chất đạo đức, lối sống và văn hoá ngân 
hàng. Đào tạo, cập nhập kiến thức cho người 
lao động. Minh bạch, công khai vấn đề tuyển 
dụng. Có chính sách khuyến khích về vật chất 
để thu hút những nhân tài. Ban hành cơ chế 
tiền lương, tiền thưởng, chế độ đãi ngộ nhân 
viên, người lao động hợp lý. Xây dựng và 
công khai tiêu chuẩn hoá đối với các chức 
danh quản lý, và các công việc nghiệp vụ 
ngân hàng khác. 
Một số kiến nghị 
Kiến nghị với Nhà nước 
Đề nghị Nhà nước sớm hoàn thiện và ban 
hành luật NHNN, luật các tổ chức tín dụng 
(TCTD), luật bảo hiểm tiền gửi và luật giám 
sát ngân hàng. Ban hành văn bản qui định cụ 
thể những hành vi cạnh tranh bất hợp pháp 
của TCTD, các qui định về đảo nợ của các 
TCTD. Lãi suất cho vay của các NHTM bị 
khống chế không vượt quá 150% lãi suất cơ 
bản của NHNN làm giảm tính hiệu quả của 
thị trường. Đề nghị nhà nước nghiên cứu, đề 
nghị Quốc hội sửa đổi điều luật này cho phù 
hợp. Không qui định khống chế trần lãi suất 
tiền gửi, tiền cho vay đối với các TCTD. Điều 
chỉnh hướng dẫn việc đăng ký thế chấp, bảo 
lãnh bằng quyền sử dụng đất, tài sản gắn liền 
với đất cho phù hợp với thực tế. Đề nghị 
NHNN Việt Nam có văn bản qui định việc 
xếp hạng NHTM cho tất cả các NHTM, có 
văn bản qui định tiêu chuẩn được đảm nhận 
các chức vụ chủ tịch Hội đồng quản trị, phó 
chủ tịch Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc, 
Phó tổng giám đốc, Ban kiểm soát đối với các 
NHTMCP. Đề nghị Uỷ ban nhân dân tỉnh Ninh 
Bình chỉ đạo đẩy nhanh tiến độ cấp giấy chứng 
nhận quyền sử dụng đất cho các tổ chức, cá 
nhân, hộ gia đình. 
Kiến nghị với NHNN chi nhánh Ninh Bình 
Đề nghị NHNN chi nhánh tỉnh Ninh Bình 
tăng cường thực hiện công tác thanh tra, 
giám sát hoạt động của các NHTM, TCTD 
đảm bảo cho các NHTM, TCTD hoạt động, 
cạnh tranh bình đẳng, lành mạnh, đúng pháp 
luật, có hiệu quả. 
Kiến nghị với GPBank 
Xây dựng chiến lược hoạt động của GPbank, 
để có định hướng cho các hoạt động của chi 
nhánh. Xây dựng kế hoạch, giải pháp tăng vốn 
điều lệ để nâng cao năng lực cạnh tranh, nâng 
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên 
Nguyễn Thị Hồng Yến và Đtg Tạp chí KHOA HỌC & CÔNG NGHỆ 91(03): 77 - 85 
 85
cấp, trang bị cơ sở vật chất và công nghệ của 
ngân hàng. Khẩn trương xây dựng và ban hành 
đầy đủ, đồng bộ các văn bản qui định về tổ 
chức về qui trình, qui chế hoạt động nghiệp vụ 
nội bộ của GPbank. Tăng cường công tác quản 
trị, điều hành, kiển tra, kiểm soát, để các chi 
nhánh hoạt động đúng hướng, an toàn, hiệu 
quả. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu đa dạng 
hoá các sản phẩm dịch vụ đã có và phát triển 
thêm các sản phẩm dịch vụ mới, đồng thời 
hướng dẫn, tạo điều kiện cho các chi nhánh 
thực hiện. Khẩn trương kiện toàn bộ máy quản 
lý, điều hành của chi nhánh, tạo điều kiện 
thuận lợi cho chi nhánh hoạt động. Nghiên cứu 
xây dựng qui chế khoán tài chính cho các chi 
nhánh để nâng cao trách nhiệm và tính chủ 
động sáng tạo của các chi nhánh. 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
[1]. Micheal E.Porter (2009), Chiến lược cạnh 
tranh, Nhà xuất bản trẻ, TP Hồ Chí Minh. 
[2]. Ngân hàng Nhà nước chi nhánh tỉnh Ninh 
Bình (2010), Tài liệu hội nghị triển khai công tác 
ngân hàng Ninh Bình năm 2010. 
[3]. Nguyễn Thu Trang (2010), “Kinh nghiệm của 
Trung Quốc trong công tác cải cách, phát triển hệ 
thống ngân hàng trong bối cảnh khủng hoảng kinh 
tế toàn cầu”, Tạp chí Ngân hàng, số 2+3. 
[4]. TS. Tô Ngọc Hưng (2002), Nghiệp vụ kinh 
doanh ngân hàng, Nxb Thống kê, Hà Nội. 
[5]. TS. Lê Văn Luyện (2009), “Các ngân hàng 
thương mại cổ phần với những giải phát phát triển 
bền vững”, Thị trường và tài chính tiền tệ, số 19. 
[6] TS. Lê Xuân Sang (2009), “Cải cách hệ thống 
ngân hàng thương mại nhà nước của Trung Quốc: 
Thành tựu và các vấn đề đặt ra”, Tạp chí Ngân 
hàng, số 15. 
SUMMARY 
IMPROVE THE COMPETITIVENESS OF THE GLOBAL PETRO 
COMMERCIAL JOINT STOCK BANK - NINH BINH BRANCH 
Nguyen Thi Hong Yen*, Tran Pham Van Cuong 
College of Economics and Business Administration - TNU 
Vietnam is in the process of powerful regional and global integration. Opening up markets, 
especially banking market in ten years has created both many opportunities and many challenges 
for all sectors especially the commercial banks. Based on the results of the research on the 
activities of the Global Petro Commercial Joint Stock Bank - Ninh Binh Branch (GP.Bank), this 
article reviewed the current status of the competitiveness of GP.Bank Ninh Binh and proposed 
primary solutions to improve the competitiveness of the branch, make good use of the 
opportunities and advantages on the basis of promoting the strengths, and limiting weaknesses, to 
overcome the difficulties, challenges and potential risks of the market. 
Key words: Commercial banking products, SWOT model, competitiveness, reviews the current 
status of the competitiveness of GP.Bank Ninh Binh. 
*
 Email: Ngocantra@yahoo.com 
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên