Nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm tăng cường sự hài lòng của khách hàng tại ngân hàng thương mại Việt Nam

Sè 135/2019 thương mại
khoa học
1
2 
10 
19 
29 
41 
51 
61 
MỤC LỤC 
KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ 
1. Nguyễn Văn Thành và Đặng Thành Lê - Giải pháp chính sách nâng cao khả năng cạnh tranh của 
các doanh nghiệp công nghiệp Hải Phòng trong thời gian tới. Mã số: 135.1BMkt.11 
Policies to Improve the Competitiveness of Industrial Enterprises in Haiphong City in the 
Coming Time 
2. Nguyễn Hoàng, Lê Trung Hiếu và Phan Chí Anh - Phân tích quan hệ giữa các yếu tố đầu vào tới 
năng suất đầu ra của các doanh nghiệp dịch vụ du lịch lữ hành tại Việt Nam. Mã số: 
135BMkt.11TRMg.11 
Analyzing the Relationship between Input on the Output of Travel and Tourism Businesses in 
Vietnam 
QUẢN TRỊ KINH DOANH 
3. Nguyễn Viết Lâm - Nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm tăng cường sự hài lòng của khách hàng tại 
ngân hàng thương mại Việt Nam. Mã số: 135.2FiBa.21 
Improve service quality to enhance customer satisfaction at Vietnamese commercial banks 
4. Nguyễn Thanh Huyền, Nguyễn Thị Thanh Phương, Trần Thị Thu Trang và Lê Thanh Huyền 
- Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự phát triển của bảo hiểm trực tuyến tại Việt Nam - Nghiên 
cứu điển hình tại thành phố Hà Nội. Mã số: 135.2BAdm.21 
A Study on Factors Impacting the Development of Online Insurance in Vietnam – a Case in 
Hanoi City 
5. Hà Minh Hiếu - Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn chuỗi cửa hàng cà phê của người 
tiêu dùng: trường hợp nghiên cứu khu vực TP. Hồ Chí Minh. Mã số: 135.2BMkt.21 
Factors Affecting the Selection of Coffee Store Chain by Consumer: a Case in Hochiminh City 
6. Lê Thị Thu Trang và Lưu Tiến Thuận - Ảnh hưởng của quản trị quan hệ khách hàng và quản trị 
trải nghiệm khách hàng đến sự hài lòng và lòng trung thành khách hàng: Trường hợp các siêu thị tại 
Thành phố Cần Thơ. Mã số: 135.2BMkt.21 
Influences of Customer Relationship and Customer Experience Management on Customer 
Satisfaction and Loyalty: A Case-study of Supermarkets in Cần Thơ City 
Ý KIẾN TRAO ĐỔI 
7. Nguyễn Thị Minh Hòa - Ghi nhận và khen thưởng bị lãng quên: Bằng chứng từ một khảo sát thực 
nghiệm về lòng trung thành của nhân viên tại một số doanh nghiệp, tổ chức ở Hà Nội. Mã số: 
135.3OMIs.31 
Ignored Acknowledgement and Rewarding: Evidence from an Experimental Survey on the 
Loyalty of Workers at Several Enterprises and Organizations in Hanoi City 
ISSN 1859-3666
1
1. Giới thiệu 
Đã có rất nhiều nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ 
mật thiết, có ý nghĩa quyết định của việc nâng cao 
chất lượng dịch vụ với sự hài lòng của khách hàng. 
Trên thực tế, các ngân hàng thương mại Việt Nam 
cũng đã hết sức chú ý đến việc nâng cao chất lượng 
dịch vụ để cải thiện sự hài lòng của khách hàng, 
nhưng mức độ thực tế đạt được vẫn còn thấp. Và nếu 
để nâng cao sức cạnh tranh của ngân hàng dựa trên 
sự hài lòng của khách hàng, các ngân hàng còn cần 
phải quan tâm nhiều hơn nữa đến việc nâng cao chất 
lượng dịch vụ của mình. Bằng kết quả khảo sát thực 
tế tại các ngân hàng thương mại đại diện, nghiên cứu 
đã chỉ rõ mức độ đáp ứng yêu cầu khách hàng của 
từng thành tố hợp thành chất lượng dịch vụ của ngân 
hàng. Đồng thời, nghiên cứu cũng vạch ra những 
biểu hiện cụ thể với ý nghĩa là các nguyên nhân làm 
hạn chế mức độ đáp ứng này. Trên cơ sở đó, nghiên 
cứu đã đề xuất 05 nhóm giải pháp khắc phục những 
mặt còn hạn chế và phát huy tối đa các yếu tố tích 
cực với hy vọng đem lại sự cải thiện đáng kể về sự 
hài lòng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ 
của ngân hàng trong bối cảnh kinh doanh sắp tới của 
lĩnh vực ngân hàng. 
2. Cơ sở lý thuyết, mô hình nghiên cứu và 
phương pháp nghiên cứu 
2.1. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu 
Để đánh giá chất lượng dịch vụ của các ngân 
hàng thương mại một cách khách quan, chính xác 
nhất có thể, nghiên cứu này đã dựa trên lý thuyết về 
chất lượng dịch vụ của Parasuraman (1988) và mô 
hình đo lường, đánh giá chất lượng dịch vụ có tên là 
SERVPERF của Cronin và Taylor (1992). Theo đó, 
chất lượng dịch vụ được đo bằng 5 thành phần (Độ 
tin cậy, Khả năng đáp ứng, Sự bảo đảm, Sự đồng 
cảm và Phương tiện hữu hình) với mô hình nghiên 
cứu được biểu diễn bằng công thức toán học và bằng 
sơ đồ (hình vẽ) là: 
Trong mô hình được biểu diễn bằng sơ đồ nêu 
trên, các biến độc lập là: (1) Phương tiện hữu hình, 
(2) Độ tin cậy, (3) Khả năng đáp ứng, (4) Sự bảo 
đảm và (5) Sự đồng cảm; biến phụ thuộc là sự hài 
lòng của khách hàng. Trong mô hình được biểu diễn 
bằng công thức: (1) SQi là chất lượng dịch vụ khách 
hàng i nhận được, (2) K là số lượng các thành phần 
của chất lượng dịch vụ (k = 5), (3) Pij là nhận thức 
của khách hàng thứ i đối với sự thể hiện của thành 
phần chất lượng dịch vụ thứ j. Biến quan sát/các tiêu 
19
?
Sè 135/2019
QUẢN TRỊ KINH DOANH
thương mại
khoa học
NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ 
NHẰM TĂNG CƯỜNG SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG 
TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM 
Nguyễn Viết Lâm 
Trường Đại học Kinh tế Quốc dân 
Email: nguyenvietlam@neu.edu.vn
Ngày nhận: 24/10/2019 Ngày nhận lại: 10/11/2019 Ngày duyệt đăng: 15/11/2019 
T
 rong khuôn khổ đề tài cấp Bộ mã số: B2018-KHA.28, mục tiêu đầu tiên của nghiên cứu này là 
tiến hành khảo sát, đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ của những ngân hàng thương mại Việt 
Nam. Kết quả nghiên cứu cho thấy, chất lượng dịch vụ của các ngân hàng theo đánh giá của khách hàng 
còn thấp, chỉ mới đạt mức trên trung bình với thang đo Likert 5 bậc. Bởi vậy, mục tiêu thứ hai đặt ra cho 
nghiên cứu là tìm kiếm các giải pháp hữu hiệu giúp các ngân hàng nâng cao chất lượng dịch vụ của mình, 
hướng tới việc tăng cường sự hài lòng của khách hàng nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh trong thời 
gian tới. 
Từ khóa: chất lượng dịch vụ, sự hài lòng khách hàng, năng lực cạnh tranh. 
?chí đo lường từng thành phần của chất lượng dịch vụ 
về cơ bản dựa trên bộ đo lường của Parasuraman 
(1988) có tham khảo và bổ sung thêm một số tiêu 
chí khác từ các nghiên cứu của Daniel Onwonga 
Auka (2012), Sulieman Ibrahem Shelash Al - 
Hawary (2013) và Anal Metabis Suleiman Aburoub 
và cộng sự (2011). 
2.2. Phương pháp nghiên cứu 
- Nghiên cứu định tính được tiến hành nhằm 
sàng lọc, bổ sung và hoàn thiện các tiêu chí đo lường 
các thành phần của chất lượng dịch vụ được kế thừa 
từ các nghiên cứu ở nước ngoài để đảm bảo các tiêu 
chí này phù hợp với hoàn cảnh và điều kiện của Việt 
Nam trước khi tiến hành nghiên cứu định lượng 
chính thức. Nghiên cứu định tính được thực hiện 
dưới dạng phỏng vấn sâu các chuyên gia ngân hàng 
gồm: 01 Lãnh đạo phòng quản lý chất lượng dịch 
vụ, 01 Đối tác chất lượng dịch vụ vùng, 02 Lãnh đạo 
vùng, 03 Lãnh đạo chi nhánh, 02 Lãnh đạo trung 
tâm giao dịch và kết quả là đã có tổng số 28 tiêu chí 
chính thức được sử dụng đề đo lường 5 thành phần 
của chất lượng dịch vụ ngân hàng (trong đó: 7 tiêu 
chí đo lường sự tin cậy, 7 tiêu chí đo lường sự đáp 
ứng, 4 tiêu chí đo lường sự đảm bảo, 4 tiêu chí đo 
lường sự đồng cảm và 6 tiêu chí đo lường phương 
tiện hữu hình). 
- Nghiên cứu định lượng được tiến hành thông 
qua bảng hỏi đối tượng khách hàng đã và đang sử 
dụng dịch vụ của các ngân hàng nhằm đánh giá sự 
hài lòng của khách về từng thành phần của chất 
lượng dịch vụ. Các tiêu chí đo lường/các phát biểu 
trong bảng hỏi hoàn toàn dựa vào các tiêu chí đã 
được rút ra từ nghiên cứu định tính, được chuẩn hóa 
trong mô hình và đo lường bằng thang đo Likert 5 
bậc (Tổng cộng có 28 phát biểu). Về kích thước 
mẫu, trên cơ sở cân nhắc giữa các phương pháp tính 
toán quy mô mẫu, điều kiện ràng buộc về thời gian 
và kinh phí nghiên cứu, nghiên cứu này đã lựa chọn 
kích thước mẫu ban đầu là 390 phần tử (đảm bảo 
thỏa mãn tất cả các phương pháp tính kích thước 
mẫu). Cơ cấu mẫu được lựa chọn theo tỷ lệ tương 
đương nhau giữa các ngân hàng Sau khi thu thập 
phiếu điều tra, đánh giá sơ bộ và loại những phiếu 
điều tra lỗi, 370 phiếu điều tra hợp lệ được nhập dữ 
liệu và phân tích. Việc phỏng vấn được thực hiện tại 
địa điểm giao dịch của ngân hàng dựa trên sự tiếp 
cận ngẫu nhiên và thuận tiện. Do nguồn lực có hạn 
và do những khó khăn trong việc thu thập dữ liệu; 
một số NHTM nhà nước và NHTM cổ phần của Việt 
Nam trên địa bàn Hà Nội đã được lựa chọn để khảo 
sát (Ngân hàng BIDV, Ngân hàng VCB, Ngân hàng 
TMCP Quân đội MB, Ngân hàng TMCP Bưu Điện 
- Liên Việt...). Nghiên cứu này không đề cập đến các 
ngân hàng thương mại liên doanh và ngân hàng 
thương mại 100% vốn đầu tư nước ngoài. 
3. Kết quả khảo sát đánh giá sự hài lòng của 
khách hàng đối với chất lượng dịch vụ ngân hàng 
3.1. Về độ tin cậy 
Theo kết quả khảo sát, mức điểm bình quân 
chung trên tất cả các tiêu chí phản ánh mức độ tin 
cậy của dịch vụ và trên tất cả các ngân hàng là 3,70 
điểm, trong đó điểm bình quân tương ứng của từng 
ngân hàng là: MB - 3,65; BIDV - 3,68; 
Techcombank - 3,73; BĐLV - 3,61 và VCB - 3,81. 
Kết quả này chứng tỏ, độ tin cậy của dịch vụ 
ngân hàng tại các ngân hàng khảo sát vẫn chưa đạt 
Sè 135/201920
QUẢN TRỊ KINH DOANH
thương mại
khoa học
SQi = ¦
j=1
k
Pij 
Šዛዓ‰–‹ዉn hዟu 
hình 
0ዒ tin cኼy 
Kh኷ £‰¯ž’ 
 Sዠ ¯኷m b኷o 
Sዠ ¯ዏng c኷m 
Sዠ hài lòng cዚa 
khách hàng 
được mức khá, mới chỉ dừng ở mức trên trung bình 
khá. Điều đó có nghĩa là các ngân hàng vẫn cần tiếp 
tục phấn đấu để nâng cao mức độ tin cậy của khách 
hàng đối với sản phẩm dịch vụ của mình nhằm đạt 
đến một chất lượng dịch vụ cao hơn. Đi sâu vào thực 
tế hoạt động của nhiều ngân hàng khác nhau còn cho 
thấy những biểu hiện cụ thể của những mặt hạn chế 
về độ tin cậy của dịch vụ ngân hàng như: (1) Hệ 
thống cung cấp dịch vụ của ngân hàng vẫn thường 
có sai sót hay lỗi hệ thống trong giao dịch, (2) Xuất 
hiện nhiều tội phạm trong việc sử dụng các thiết bị 
thẻ ATM giả để thực hiện các hành vi rút tiền của 
khách hàng, (3) Nhân viên còn sai sót trong quá 
trình tác nghiệp, thực hiện không đúng yêu cầu 
khách hàng. Ngoài ra, còn có một số sai sót khác 
như: các giao dịch qua thẻ không thực hiện được khi 
thực hiện thanh toán tại các máy POS, không rút 
được tiền trên máy ATM, các giao dịch internet 
banking, mobile banking bị lỗi... 
3.2. Về khả năng đáp ứng 
Với 7 tiêu chí được đưa ra để đo lường khả năng 
đáp ứng của dịch vu ngân hàng, số liệu thu được từ 
khảo sát cho thấy mức điểm bình quân đạt được của 
tất cả các tiêu chí là 3,34 điểm. Đây là một kết quả 
thấp so với yếu tố mức độ tin cậy vì chỉ trên mức 
bình quân một chút. Có thể xem đây là điểm yếu về 
chất lượng dịch vụ của ngân hàng mà các ngân hàng 
phải phấn đấu rất nhiều để khắc phục. 
Những biểu hiện cụ thể của các yếu kém về khả 
năng đáp ứng của dịch vụ có thể được liệt kê như 
21
?
Sè 135/2019
QUẢN TRỊ KINH DOANH
thương mại
khoa học
Hình 1: Kết quả khảo sát về độ tin cậy 
Hình 2: Kết quả khảo sát về khả năng đáp ứng 
?sau: (1) Nhân viên ngân hàng chưa thực sự quan tâm 
giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình giao 
dịch và sử dụng dịch vụ tại ngân hàng; (2) Khách 
hàng chưa hài lòng về việc nhân viên ngân hàng đáp 
ứng yêu cầu một cách nhanh chóng; (3) Khách hàng 
cũng chưa thấy hài lòng về một số các quy trình quy 
định liên quan đến quá trình cung cấp sản phẩm dịch 
vụ và xử lý nghiệp vụ; (4) Khách hàng chưa cảm 
thấy nhân viên luôn sẵn lòng giúp đỡ khách hàng, 
phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng ngay cả 
khi không quá bận. 
3.3. Về sự đảm bảo 
Cũng giống như khả năng đáp ứng, khả năng 
đảm bảo của dịch vụ ngân hàng tại các ngân hàng 
khảo sát, nhìn chung chưa được đánh giá cao. Mức 
điểm bình quân chung mới chỉ đạt được ở trình độ 
trên trung bình (3,32 điểm). Điều này cũng khiến 
các ngân hàng phải tiếp tục phấn đấu nhiều để nâng 
cao chỉ số này lên. Trong số các ngân hàng được 
khảo sát, mức điểm đánh giá của ngân hàng VCB 
có trội hơn (3,71 điểm) nhưng cũng vẫn chưa đạt 
được trình độ khá. Các ngân hàng còn lại có kết quả 
đánh giá không khác nhau nhiều. Góc nhìn này tiếp 
tục cho thấy đây là mặt hạn chế mang tính phổ biến 
về chất lượng dịch vụ của các ngân hàng thương 
mại Việt Nam. Xét kết quả đánh giá theo từng tiêu 
chí trong mỗi ngân hàng, nhìn chung kết quả đánh 
giá đều xấp xỉ nhau và đều nằm ở mức trên trung 
bình, không có tiêu chí nào được đánh giá thật nổi 
trội và cũng không có tiêu chí nào được đánh giá là 
quá yếu kém. Tóm lại, để góp phần nâng cao chất 
lượng dịch vụ ngân hàng, các ngân hàng đều rất cần 
quan tâm nâng cao một cách toàn diện các tiêu chí 
phản ánh khả năng đáp ứng của các dịch vụ trong 
thời gian tới. 
3.4. Về sự đồng cảm 
Xét trong 5 ngân hàng được khảo sát, chỉ duy 
nhất có 2 ngân hàng, mức độ đồng cảm được đánh 
giá cao hơn (Ngân hàng Techcombank và BĐLV) 
với mức điểm bình quân là 3,36. Các ngân hàng còn 
lại đều được đánh giá với mức điểm thấp hơn và xấp 
xỉ nhau (MB - 3.23; VCB - 3,15; BIDV - 3,19). Nhìn 
chung, mức điểm đánh giá của tất cả các ngân hàng 
(kể cả ngân hàng được đánh giá cao hơn) cũng mới 
chỉ ở mức trên trung bình. Nếu đem so sánh với kết 
quả khảo sát của các yếu tố còn lại của chất lượng 
dịch vụ, yếu tố mức độ đồng cảm nhận được kết quả 
đánh giá thấp nhất - 3,26 điểm. 
Báo cáo thực tiễn về tình hình sản xuất kinh 
doanh tại nhiều ngân hàng cũng cho thấy việc đảm 
bảo khả năng đồng cảm trong chất lượng dịch vụ 
của các ngân hàng thương mại Việt Nam cũng đang 
còn tồn tại những biểu hiện chưa tốt. Cụ thể là: (1) 
Nhân viên ngân hàng chưa chú ý đến khách hàng, 
nhu cầu của khách hàng chưa được biết đến và đáp 
ứng kịp thời. Vẫn còn tình trạng ngân hàng quên 
không nhắc khách hàng các tài khoản đến hạn, 
không nắm rõ nhu cầu dẫn đến tư vấn sản phẩm 
Sè 135/201922
QUẢN TRỊ KINH DOANH
thương mại
khoa học
Hình 3: Kết quả khảo sát về sự đảm bảo 
không phù hợp. Ví dụ: khách hàng muốn gửi tiền 
nhưng cần linh hoạt để khi cần có thể rút ra, nhân 
viên lại tư vấn khách hàng mở sổ kỳ hạn dài mặc dù 
hưởng lãi suất cao hơn nhưng nếu rút tiền trước hạn 
sẽ bị lãi suất rất thấp... (2) Trong quá trình phục vụ, 
nhân viên còn chưa tính toán đầy đủ các phương án 
để có lợi nhất cho khách hàng. Ví dụ trong trường 
hợp khách hàng yêu cầu rút tiền trước hạn, nhân 
viên ngân hàng thực hiện tất toán ngay mà không 
tính toán cho khách hàng phương án khác như vay 
cầm cố lại sổ tiết kiệm để chỉ bị mất lãi ít hơn, dẫn 
đến thiệt thòi cho khách hàng... 
3.5. Về phương tiện hữu hình 
Trong số các yếu tố phản ánh chất lượng dịch vụ 
ngân hàng, yếu tố phương tiện hữu hình nhận được 
kết quả đánh giá cao nhất. Mức điểm bình quân 
chung của tất cả các tiêu chí trên toàn bộ các ngân 
hàng là 4,21 điểm, vượt lên trên mức trình độ khá 
của thang đo chất lượng dịch vụ. Đây là một cố gắng 
rất lớn của các ngân hàng Việt Nam. Điều này cũng 
đã giải thích vì sao việc tăng cường cơ sở vật chất ít 
gặp những khó khăn và trở ngại hơn so với việc 
phấn đấu để tạo ra và tăng cường những cái gọi là 
“tài sản mềm” của ngân hàng như: trình độ chuyên 
nghiệp của nhân viên, khả năng giao tiếp ứng xử, 
trình độ tổ chức quản lý, khả năng tạo dựng mối 
quan hệ tốt đẹp với khách hàng. 
Ngoài những mặt  ... trở lại ngân hàng của khách hàng bằng câu hỏi 
cụ thể, thích hợp; (5) Có sổ đóng góp ý kiến đặt tại 
quầy của giao dịch viên để cuối mỗi ngày tổng hợp 
ý kiến của khách hàng và định kỳ 6 tháng 1 lần ngân 
hàng tổ chức lấy phiếu thăm dò ý kiến của khách 
hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụ và thái độ 
phục vụ của nhân viên ngân hàng. Ngoài ra, để nâng 
cao chất lượng khảo sát, ngân hàng cần có các biện 
pháp khuyến khích khách hàng tham gia và hoàn 
thành cuộc khảo sát một cách có trách nhiệm, tránh 
qua loa đại khái hoặc tham gia trả lời các bảng hỏi 
miễn cưỡng, thậm chí là giả dối. 
4.3. Cải tiến, đổi mới công tác đào tạo và tạo 
động lực cho nhân viên ngân hàng 
- Về công tác đào tạo nguồn nhân lực. Như đã 
phân tích ở trên, công tác đào tạo nguồn nhân lực có 
tác động mạnh mẽ đến việc nâng cao chất lượng 
dịch vụ của ngân hàng. Để công tác đào tạo phát huy 
25
?
Sè 135/2019
QUẢN TRỊ KINH DOANH
thương mại
khoa học
?được vai trò đó, các ngân hàng cần làm tốt những 
hoạt động sau: (1) Xác định rõ mục tiêu/nhu cầu đào 
tạo và đối tượng đào tạo. Ngoài mục tiêu chung, các 
ngân hàng phải đảm bảo giáo dục cho các nhân viên 
trở thành những người tâm huyết gắn bó với ngân 
hàng, có khả năng và đem hết khả năng sẵn có phục 
vụ khách hàng tốt nhất bằng chính vị trí công việc 
của mình. Các đối tượng đào tạo phải bao hàm cả 
nhân viên cũ và nhân viên mới, cả nhân viên và cán 
bộ quản lý (Nguyễn Viết Lâm, 2018). (2) Nội dung 
và chương trình đào tạo cần được phân biệt theo đối 
tượng đào tạo. Chương trình đào tạo gồm: chương 
trình ngắn hạn (vài ngày), chương trình trung hạn 
(vài tuần) và chương trình dài hạn (vài tháng). 
Chương trình đào tạo cũng có thể phân biệt theo chủ 
đề như: đào tạo tổng hợp (nhiều nội dung trên nhiều 
lĩnh vực) hay đào tạo chuyên sâu (chỉ tập trung vào 
một chủ đề). Nội dung đào tạo tập trung trang bị các 
kiến thức như: i) kiến thức chung về ngân hàng, ii) 
kỹ năng mềm (kỹ năng giao tiếp ứng xử nội bộ với 
khách hàng, kỹ năng xử lý các tình huống trong giao 
dịch, kỹ năng thuyết phục và đàm phán hiệu quả, kỹ 
năng làm việc nhóm), iii) kiến thức và kỹ năng 
chuyên môn, iv) kỹ năng quản lý. (3) Lựa chọn 
phương thức đào tạo thích hợp như: i) kết hợp tự đào 
tạo và thuê các tổ chức đào tạo chuyên nghiệp bên 
ngoài; ii) kết hợp đào tạo định kỳ và đào tạo đột 
xuất, iii) kết hợp đào tạo tại chỗ (trong công việc) 
với đào tạo ngoài công việc, iv) kết hợp sử dụng 
người huấn luyện là cán bộ của ngân hàng, các 
chuyên gia và các giảng viên đại học, v) sử dụng 
phương pháp đào tạo tiến bộ như: sử dụng phương 
tiện trình chiếu, đóng vai, thảo luận nhóm... 
- Về việc đãi ngộ, tạo động lực cho nhân viên. 
Bên cạnh công tác đào tạo, công tác đãi ngộ, tạo 
động lực cho nhân viên chính là nhân tố tác động 
trực tiếp đến sự hài lòng của nhân viên từ đó mà tác 
động đến chất lượng dịch vụ. Với ý nghĩa đó, công 
tác đãi ngộ, tạo động lực cho nhân viên cần được 
hoàn thiện trên một số phương diện sau: (1) Hoàn 
thiện công tác trả lương và phụ cấp. Cụ thể, phải có 
công thức xác định lương gắn với hệ số trách nhiệm, 
hệ số năng suất áp dụng cho toàn hệ thống ngân 
hàng. Đi đôi với việc hoàn thiện cách thức trả lương 
cần chú trọng công tác đánh giá thực hiện công việc 
để đảm bảo sự công bằng. (2) Tăng cường các khoản 
phúc lợi và đảm bảo chi đúng chi đủ. Cần có mức 
thưởng hợp lý hơn tương xứng với thành tích đạt 
được của nhân viên và mức thưởng cạnh tranh trên 
thị trường. Ngoài ra, cũng cần chú ý việc trợ cấp 
những người có hoàn cảnh khó khăn, giúp họ vượt 
qua khó khăn, yên tâm làm việc. (3) Xây dựng tiêu 
chí đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên (KPI) 
cụ thể cho từng vị trí với những tiêu chuẩn và thang 
điểm rõ ràng để đánh giá đúng năng lực làm việc của 
từng cá nhân, từ đó có cơ chế lương thưởng phù 
hợp. (4) Hệ thống lương bổng và các chế độ đãi ngộ 
khác nên phù hợp với mặt bằng tiền lương chung 
trong ngành Ngân hàng. Bậc lương cần rõ ràng và 
có quy định cụ thể cho các tiêu chí tăng lương hay 
đãi ngộ đặc biệt khác. (5) Sử dụng và bố trí nhân lực 
phù hợp. Một mặt, các ngân hàng cần chú ý đảm bảo 
bố trí và sử dụng nhân lực phù hợp với năng lực và 
khả năng chuyên môn của người lao động, Mặt 
khác, ngân hàng cần quan tâm đến mong muốn, sở 
thích của người lao động về công việc. Tăng cường 
cơ hội thăng tiến, đề bạt bổ nhiệm đối với những 
nhân viên có thành tích cao trong công tác và có 
năng lực nổi trội. (6) Có chiến lược khuyến khích và 
thu hút nhân tài. Bên cạnh việc áp dụng chế độ khen 
thưởng cũng cần phải có chế tài trừng phạt nghiêm 
minh những trường hợp vi phạm trên cơ sở quy chế 
khen thưởng, kỷ luật và kết quả đánh giá thành tích 
thực hiện công việc. 
4.4. Hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng 
Chăm sóc khách hàng (CSKH) được coi là bộ 
phận quan trọng nhất của dịch vụ khách hàng, là một 
trong những thành tố tạo nên dịch vụ tổng thể, đầy 
đủ của ngân hàng. Bởi vậy, chất lượng công tác 
CSKH quyết định trực tiếp chất lượng dịch vụ ngân 
hàng. Trên thực tế, những điểm yếu về chất lượng 
dịch vụ ngân hàng qua khảo sát hầu như đều có liên 
quan và/hoặc thuộc về khâu chăm sóc khách hàng. 
Để khắc phục những hạn chế này, công tác CSKH 
cần được hoàn thiện trên các phương diện sau: 
- Về hoạch định chiến lược chăm sóc khách 
hàng: (1) Mục tiêu, định hướng chung là xử lý kịp 
thời phản ánh, vướng mắc của khách hàng, giải 
quyết triệt để các khiếu nại, phản ánh của khách 
hàng nhằm đem lại mức độ hài lòng cao nhất cho 
khách hàng. (2) Phân nhóm khách hàng để thực hiện 
các mục tiêu CSKH. Khách hàng có thể được chia 
thành 4 nhóm khác nhau: i) Khách hàng quan trọng 
(A1) (hạng Vàng, hạng Bạch kim, hạng Kim 
cương); ii) Khách hàng thân thiết (A2); iii) Khách 
hàng phổ thông (A3); iv) Khách hàng quan trọng 
Sè 135/201926
QUẢN TRỊ KINH DOANH
thương mại
khoa học
tiềm năng (B). (3) Chiến lược CSKH luôn hướng 
đến khách hàng mới, khách hàng tiềm năng nhưng 
phải xác định rõ là chi phí, công sức chăm sóc một 
khách hàng cũ thấp hơn rất nhiều so với việc chăm 
sóc, thu hút một khách hàng mới. Muốn vậy cần: i) 
xây dựng văn hóa phục vụ khách hàng, ii) phát triển 
dịch vụ khách hàng hiệu quả, iii) tăng cường sự ủng 
hộ của Ban giám đốc ngân hàng, iv) đưa vấn đề của 
khách hàng vào trong chương trình thảo luận tại mỗi 
cuộc họp nhân viên (Nguyễn Viết Lâm, 2016). 
- Các biện pháp CSKH cụ thể: (1) Biện pháp 
chăm sóc khách hàng quan trọng: Đây là những 
khách hàng có nhu cầu thông tin, do đó có thể xây 
dựng chương trình ưu đãi cung cấp miễn phí các 
thông tin về tài chính - ngân hàng, tình hình kinh tế 
trong và ngoài nước qua email. Chính sách CSKH 
cần được nhất quán tạo sự chủ động cho cán bộ 
QLKH và tạo niềm tin cho khách hàng. (2) Biện 
pháp chăm sóc khách hàng thân thiết: Nhân viên 
chăm sóc khách hàng thường xuyên gọi điện thăm 
hỏi khách hàng, lấy thông tin về nhu cầu của khách 
hàng, tư vấn cho khách hàng những chương trình 
khuyến mại của ngân hàng. Tiếp cận và có chính 
sách chăm sóc cụ thể đối với những KHTT có số dư 
tiền gửi bình quân lớn chuẩn bị chuyển lên KHQT. 
(3) Biện pháp chăm sóc khách hàng phổ thông: 
Chăm sóc khách hàng bằng các chương trình trước 
giao dịch và trong giao dịch. Các chương trình 
khuyến mại, dự thưởng cần được quảng bá và truyền 
thông thông qua các phương tiện thông tin như báo 
in, đài phát thanh truyền hình, cổng thông tin điện 
tử, đài phát thanh để khách hàng biết được các 
chính sách CSKH của ngân hàng. 
- Một số giải pháp khác: (1) Tăng cường nhận 
thức của toàn thể cán bộ nhân viên ngân hàng về 
hoạt động CSKH. Toàn thể cán bộ nhân viên ngân 
hàng cần được phổ biến về vai trò, tầm quan trọng 
của khách hàng đối với ngân hàng. (2) Xây dựng bộ 
phận/tổ chăm sóc khách hàng tại các chi nhánh 
ngân hàng. Bộ phận/tổ chăm sóc khách hàng có 
nhiệm vụ quan trọng là nắm bắt tâm lý và mong 
muốn của khách hàng, từ đó hiểu được khách hàng 
thực sự mong muốn những gì, cái gì họ cần, họ 
thích. Định kỳ hàng quý sẽ thực hiện phân đoạn 
khách hàng, từ đó đưa ra các chính sách cụ thể cho 
từng phân đoạn khách hàng, nghiên cứu sản phẩm 
dịch vụ phù hợp cho từng đối tượng khách hàng cụ 
thể. (3) Hoàn thiện các kênh thông tin khách hàng 
phản hồi với ngân hàng. Nhìn chung, hệ thống kênh 
tiếp nhận thông tin khách hàng đảm bảo đa dạng, 
đồng nhất tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng. 
Mục đích là để giải tỏa những phàn nàn, thắc mắc, 
khiếu nại, khiếu tố của khách hàng ngay từ bước 
đầu tránh khiếu kiện vượt cấp, đồng thời khắc phục 
kịp thời những yếu kém và xử lý sự cố miễn phí cho 
khách hàng một cách nhanh nhất (Nguyễn Viết 
Lâm, 2016). 
4.5. Tăng cường cơ sở vật chất, cập nhật các 
công nghệ tiên tiến góp phần nâng cao chất lượng 
dịch vụ của ngân hàng 
- Về cơ sở vật chất: Các ngân hàng cần chú trọng 
đầu tư cơ sở vật chất một cách đồng bộ tại tất cả các 
điểm giao dịch, địa điểm giao dịch thuận tiện, có 
chỗ để xe cho khách hàng. Các phòng ban trong 
ngân hàng cần được bố trí hợp lý, khoa học, có sơ 
đồ hướng dẫn vị trí, tránh trường hợp khách hàng 
đến giao dịch mà không biết phải tìm phòng ban 
nào, ở đâu. Nên đặt một quầy lễ tân ngay gần cửa ra 
vào để tư vấn cho khách hàng. Đối với chi nhánh, 
phòng giao dịch, ngân hàng cần có những biển treo 
tương ứng với nhiệm vụ của từng quầy khác nhau 
như chuyển tiền, gửi tiết kiệm hay ngân quỹ... để 
khách hàng có dễ dàng nhận thấy vị trí phù hợp khi 
giao dịch. Các chi nhánh, phòng giao dịch của ngân 
hàng nên bố trí sảnh làm việc rộng, thiết kế bàn quầy 
giao dịch đẹp mắt, dễ giao tiếp giữa nhân viên và 
khách hàng, có ghế ngồi chờ cho khách hàng, có các 
ấn phẩm của ngân hàng chứa các thông tin về ngân 
hàng, sản phẩm dịch vụ hay chương trình hoạt động 
của ngân hàng để khách hàng đọc trong lúc chờ, bố 
trí nước uống, kệ sách báo, máy đánh giày... phục vụ 
khách hàng. 
- Về trang thiết bị và công nghệ: (1) Xây dựng cơ 
sở dữ liệu tập trung trong toàn hệ thống, toàn bộ dữ 
liệu hoạt động của ngân hàng sẽ được tập trung tại 
cơ sở dữ liệu trung tâm, mọi thay đổi sẽ được cập 
nhật trực tuyến và tức thời. Xây dựng hệ thống 
mạng kết nối xuyên suốt từ hội sở đến các chi nhánh 
và phòng giao dịch. Phối hợp với các cơ quan bưu 
chính viễn thông nâng cao chất lượng đường truyền 
dữ liệu, trên cơ sở đó xây dựng mạng máy tính băng 
thông rộng kết nối giữa các chi nhánh, phòng giao 
dịch với hội sở chính. Bên cạnh hệ thống chính thức 
phải có hệ thống dự phòng luôn ở trạng thái sẵn sàng 
để sử dụng, trong trường hợp có sự cố gây tắc nghẽn 
hoàn toàn. (2) Cần cập nhật một số công nghệ hỗ trợ 
27
?
Sè 135/2019
QUẢN TRỊ KINH DOANH
thương mại
khoa học
trực tiếp cho ngân hàng và đem lại lợi ích khi được 
áp dụng. Cụ thể: i) Sử dụng mạng xã hội (như face-
book, twitter, Instagram). Khi sử dụng mạng xã 
hội, các ngân hàng quảng bá được hình ảnh của 
mình một cách rộng khắp trong khoảng thời gian 
ngắn và tiết kiệm chi phí, cập nhật thông tin về sản 
phẩm, hoạt động của ngân hàng đến khách hàng 
nhanh chóng, tiếp nhận ý kiến khách hàng một cách 
trực tiếp. Các ngân hàng cần có một bộ phận chuyên 
biệt quản lý fanpage, giao tiếp khách hàng và giải 
quyết các vấn đề truyền thông trên mạng xã hội. ii) 
Ứng dụng ngân hàng số (Digital Banking). Ngân 
hàng số là mô hình ngân hàng dựa trên nền tảng 
công nghệ để trao đổi thông tin và thực hiện các giao 
dịch giữa ngân hàng với khách hàng. iii) Khai thác 
dữ liệu lớn (anylytics - Big Data). Ngân hàng có thể 
sử dụng dữ liệu lớn để phân tích hành vi khách hàng. 
Phần mềm phân tích dữ liệu lớn hiện nay có chức 
năng tự động xác định và phát hiện hành vi ẩn trong 
những dòng dữ liệu khổng lồ, tinh chỉnh và đưa ra 
thông tin về thói quen, sở thích, hành vi của khách 
hàng, từ đó giúp ngân hàng xác định được những 
sản phẩm phù hợp với khách hàng. iv) Bảo mật 
thông tin (cybersecurity). Cụ thể: Áp dụng bảo vệ đa 
cấp phần cứng, trong đó sử dụng các lớp bảo mật: 
firewall bên ngoài là lớp bảo vệ chủ lực để chống lại 
các cuộc tấn công từ bên ngoài như virus, haker... 
lớp an ninh trung gian: Access control list hạn chế 
truy cập của người dùng cuối qua những ứng dụng, 
phần vùng không thuộc quyền của mình, thiết lập 
username, password. v) Ứng dụng điện toán đám 
mây (cloud computing) còn gọi là điện toán máy 
chủ ảo. Ở mô hình này, mọi khả năng liên quan đến 
công nghệ thông tin đều được cung cấp dưới dạng 
dịch vụ, cho phép người sử dụng truy cập các dịch 
vụ công nghệ từ một nhà kỹ thuật cung cấp nào đó 
trong đám mây mà không cần có kiến thức về công 
nghệ đó cũng như không cần quan tâm đến cơ sở hạ 
tầng phục vụ công nghệ đó.u 
Tài liệu tham khảo: 
1. Cornin. JJ.and Taylor, S.A (1992), Measuring 
service quality: a rexamination and extension 
Journal of Marketing, Vol.56, July, pp.56-68. 
2. Daniel Onwonga Auka (2012), Service quali-
ty, satisfaction, perceived value and loyalty among 
customers in commercial banking in Nakuru 
Municipality, Kenya. African Journal of Marketing 
Management Vol. 4(5), pp. 185-203, October. 
3. https://www.sba.gov/blogs/3-simple-ways-
improve-customer-satisfaction-today. 
4. https://www.sba.gov/sites/default/files/TRAN 
SCRIPT_Customer_Service.pdf. 
5. 
3-319-09009-2_3. 
6. https://www.americanexpress.com/us/small-
business/openforum/articles/7-customer-service-
lessons-companies-best/ 
7. Nguyễn Viết Lâm (2016), Ứng dụng market-
ing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các 
ngân hàng thương mại Việt Nam, Đề tài khoa học 
cấp Bộ. Mã số B2016-KHA-14. 
8. Nguyễn Viết Lâm & Nguyễn Thái Hà (2018), 
Phát huy vai trò của marketing nội bộ trong các 
ngân hàng thương mại Việt Nam, Tạp chí Khoa học 
Thương mại số 118, Tháng 6/2018. 
9. Parasuramant, A., Zeithaml. V.A. and Berry, 
L.L (1988), SEVQUAL: a multiple-item scale for 
measuring consumer perceptions of service quality, 
Journal of Retailing. Spring, pp. 12-40. 
10. Sulieman Ibraheem Shelash Al - Hawary; 
Kama l A. M. Al - Qudah; Petra Mash’al Abutayeh; 
Sherrihan M ash’al Abutayeh; Dyala Yahya Al - 
Zyadat (2013), The impact of internal marketing on 
employee’s job satisfaction of commercial banks in 
Jordan, Interdisciplinary journal of contemporary r 
esearch in business copy right © 2013 institute of 
interdisciplinary busines s research 811 January vol 
4, no 9. 
Summary 
Within the framework of the project code: 
B2018-KHA.28, the first objective of this study is to 
conduct surveys and assess the status of service 
quality of Vietnamese commercial banks. Research 
results show that the service quality of banks 
according to customer reviews is low, only reaching 
the average level with a 5-level Likert scale. 
Therefore, the second goal set for the research is to 
find effective solutions to help banks improve the 
quality of their services, aiming to enhance cus-
tomer satisfaction to enhance competitiveness. 
Painting in the future.
Sè 135/201928
QUẢN TRỊ KINH DOANH
thương mại
khoa học