Giáo trình Quản trị học (Phần 1)

Chương 1: Tổng quan về quản trị 
 1
CHƯƠNG 1 
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ HỌC 
Hoàn thành chương này người học có thể: 
1. Hiểu được khái niệm quản trị và sự cần thiết của quản trị 
trong các tổ chức. 
2. Nắm bắt được bốn chức năng cơ bản của quản trị. 
3. Mô tả các vai trò của nhà quản trị. 
4. Xác định được các cấp quản trị trong một tổ chức và nhiệm 
vụ chủ yếu của mỗi cấp quản trị. 
5. Hiểu được tại sao phải học quản trị và học như thế nào để 
trở thành nhà quản trị giỏi. 
I. Quản Trị và Tổ Chức 
1.1. Định nghĩa quản trị 
 Thuật ngữ quản trị được giải thích bằng nhiều cách khác nhau và có thể nói là 
chưa có một định nghĩa nào được tất cả mọi người chấp nhận hoàn toàn. Mary Parker 
Follett cho rằng “quản trị là nghệ thuật đạt được mục đích thông qua người khác”. 
Định nghĩa này nói lên rằng những nhà quản trị đạt được các mục tiêu của tổ chức 
bằng cách sắp xếp, giao việc cho những người khác thực hiện chứ không phải hoàn 
thành công việc bằng chính mình. 
 Koontz và O’Donnell định nghĩa: “Có lẽ không có lĩnh vực hoạt động nào của 
con người quan trọng hơn là công việc quản lý, bởi vì mọi nhà quản trị ở mọi cấp độ 
và trong mọi cơ sở đều có một nhiệm vụ cơ bản là thiết kế và duy trì một môi trường 
mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể hoàn thành các 
nhiệm vụ và các mục tiêu đã định.” 
 Một định nghĩa giải thích tương đối rõ nét về quản trị được James Stoner và 
Stephen Robbins trình bày như sau: “Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh 
đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả 
các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra”. Từ tiến trình trong 
định nghĩa này nói lên rằng các công việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát 
phải được thực hiện theo một trình tự nhất định. Khái niệm trên cũng chỉ ra rằng tất cả 
những nhà quản trị phải thực hiện các hoạt động quản trị nhằm đạt được mục tiêu 
mong đợi. Những hoạt động này hay còn được gọi là các chức năng quản trị bao gồm: 
Chương 1: Tổng quan về quản trị 
(1) Hoạch định: Nghĩa là nhà quản trị cần phải xác định trước những mục tiêu và quyết 
định những cách tốt nhất để đạt được mục tiêu; (2) Tổ chức: Đây là công việc liên 
quan đến sự phân bổ và sắp xếp nguồn lực con người và những nguồn lực khác của tổ 
chức. Mức độ hiệu quả của tổ chức phụ thuộc vào sự phối hợp các nguồn lực để đạt 
được mục tiêu; (3) Lãnh đạo: Thuật ngữ này mô tả sự tác động của nhà quản trị đối với 
các thuộc cấp cũng như sự giao việc cho những người khác làm. Bằng việc thiết lập 
môi trường làm việc tốt, nhà quản trị có thể giúp các thuộc cấp làm việc hiệu quả hơn; 
Và (4) Kiểm soát: Nghĩa là nhà quản trị cố gắng để đảm bảo rằng tổ chức đang đi đúng 
mục tiêu đã đề ra. Nếu những hoạt động trong thực tiễn đang có sự lệch lạc thì những 
nhà quản trị sẽ đưa ra những điều chỉnh cần thiết. 
 Định nghĩa của Stoner và Robbins cũng chỉ ra rằng nhà quản trị sử dụng tất cả 
những nguồn lực của tổ chức bao gồm nguồn lực tài chính, vật chất và thông tin cũng 
như nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu. Trong những nguồn lực trên, nguồn lực con 
người là quan trọng nhất và cũng khó khăn nhất để quản lý. Yếu tố con người có thể 
nói là có ảnh hưởng quyết định đối với việc đạt được mục tiêu của tổ chức hay không. 
Tuy nhiên, những nguồn lực khác cũng không kém phần quan trọng. Ví dụ như một 
nhà quản trị muốn tăng doanh số bán thì không chỉ cần có chính sách thúc đẩy, khích 
lệ thích hợp đối với nhân viên bán hàng mà còn phải tăng chi tiêu cho các chương 
trình quảng cáo, khuyến mãi. 
 Một định nghĩa khác nêu lên rằng “Quản trị là sự tác động có hướng đích của 
chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt được những kết quả cao nhất với mục 
tiêu đã định trước”. Khái niệm này chỉ ra rằng một hệ thống quản trị bao gồm hai 
phân hệ: (1) Chủ thể quản trị hay phân hệ quản trị và (2) Đối tượng quản trị hay phân 
hệ bị quản trị. Giữa hai phân hệ này bao giờ cũng có mối liên hệ với nhau bằng các 
dòng thông tin (Hình 1.1). 
 2
Đối Tượng 
Quản Trị 
Chủ Thể
Quản Trị
Hình 1.1. Hệ Thống Quản Trị 
Chương 1: Tổng quan về quản trị 
 3
 Thông tin thuận hay còn gọi là thông tin chỉ huy là thông tin từ chủ thể quản trị 
truyền xuống đối tượng quản trị. Thông tin phản hồi là thông tin được truyền từ đối 
tượng quản trị trở lên chủ thể quản trị. M thể quản trị truyền đạt thông tin đi 
mà không nhận được thông tin ngược th t khả năng quản trị. Nghiên cứu từ 
thực tiễn quản trị chỉ ra rằng việc truyền đạt thông tin trong nội bộ tổ chức thường bị 
lệch lạc hoặc mất mát khi thông tin đi qua nhiều cấp quản trị trung gian hay còn gọi là 
các ‘bộ lọc’ thông tin. Kết quả là hiệu lực quản trị sẽ kém đi. 
 Để kết thúc phần giới thiệu về khái niệm quản trị có lẻ cần thiết phải có câu trả 
lời cho một câu hỏi thường được nêu ra là có sự khác biệt nào giữa quản lý và quản trị 
không (?). Một số người và trong một số trường hợp này thì dùng từ quản trị ví dụ như 
quản trị doanh nghiệp hay công ty, ngành đào tạo quản trị kinh doanh; Và những 
người khác đối với trường hợp khác thì sử dụng từ quản lý chẳng hạn như quản lý nhà 
nước, quản lý các nghiệp đoàn. Tuy hai thuật ngữ này được dùng trong những hoàn 
cảnh khác nhau để nói lên những nội dung khác nhau, nhưng về bản chất a quản trị
ả
rị. Chính vì lý do đó mà 
hằm mục đích cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng. Các cơ 
qu nhằm cung cấp dịch vụ công cho công chúng. Hai là, mỗi tổ chức 
phải là tập hợp gồm nhiều thành viên. Cuối cùng là tất cả các tổ chức đều được xây 
 một thực thể có mục đích riêng biệt, 
ột khi chủ
ì nó sẽ mấ
củ 
và qu n lý là không có sự khác biệt. Điều này hoàn toàn tương tự trong việc sử dụng 
thuật ngữ tiếng Anh khi nói về quản trị cũng có hai từ là management và 
administration. 
1.2. Tổ chức 
 Trong định nghĩa về quản trị, J. Stoner và S. Robbins đã cung cấp cho chúng ta 
câu trả lời đối với câu hỏi quản trị cái gì (?) và quản trị ai (?). Con người và những 
nguồn lực khác trong tổ chức chính là đối tượng của quản t
chúng ta cần hiểu rõ ràng khái niệm về tổ chức. 
 Tổ chức là sự sắp xếp người một cách có hệ thống nhằm thực hiện một mục 
đích nào đó. Trường học, bệnh viện, nhà thờ, các doanh nghiệp/công ty, các cơ quan 
nhà nước hoặc một đội bóng đá của một câu lạc bộ... là những ví dụ về một tổ chức. 
Với khái niệm được trình bày như trên, chúng ta có thể thấy được là một tổ chức có ba 
đặc tính chung: Một là, mỗi một tổ chức đều được hình thành và tồn tại vì một mục 
đích nào đó; Và chính sự khác biệt về mục đích của mỗi tổ chức dẫn đến sự khác biệt 
giữa tổ chức này và tổ chức khác. Ví dụ như trường học nhằm mục đích cung cấp kiến 
thức cho người học. Bệnh viện nhằm mục đích khám chữa bệnh cho cộng đồng. 
Doanh nghiệp n
an hành chính 
dựng theo một trật tự nhất định. Cấu trúc trong một tổ chức định rõ giới hạn hành vi 
của từng thành viên thông qua những luật lệ được áp đặt, những vị trí lãnh đạo và 
quyền hành nhất định của những người này cũng như xác định công việc của các thành 
viên khác trong tổ chức. Tóm lại, một tổ chức là
có nhiều người và được xây dựng theo một cấu trúc có hệ thống. 
Chương 1: Tổng quan về quản trị 
II. Sự Cần Thiết của Quản Trị 
 Nhìn ngược dòng thời gian, chúng ta có thể thấy ngay từ xa xưa đã có những nỗ 
lực có tổ chức dưới sự trông 
coi của những người chịu 
trách nhiệm hoạch định, tổ 
chức điều khiển và kiểm soát 
để chúng ta có được những 
công trình vĩ đại lưu lại đến 
ngày nay như Vạn Lý 
Trường Thành ở Trung Quốc 
hoặc Kim Tự Tháp ở Ai 
Cập... Vạn Lý Trường 
Thành, công trình được xây 
dựng trước công nguyên, dài 
đồng bằng và núi đồi một 
thấy từ trên tàu vũ trụ bằng mắt thường. Ta sẽ cảm thấy 
 nào, và càng vĩ đại hơn, nếu ta biết rằng đã có hơn một 
ốt hai chục năm trời ròng rã. Ai sẽ chỉ cho mỗi người 
ấp sao cho đầy đủ nguyên liệu tại nơi xây dựng?... Chỉ 
những câu hỏi như vậy. Đó là sự dự kiến công việc phải 
ệu để à áp đặt sự 
ng v
t động q
đáng kể c
, mở màn
 cuối cuộc
là sức má
manh mún
hàng ngàn cây số xuyên qua 
khối bề cao 10 mét, bề rộng 5 
mét, công trình duy nhất trên 
hành tinh chúng ta có thể nhìn 
công trình đó vĩ đại biết chừng
triệu người làm việc tại đây su
phu làm gì. Ai là người cung c
có sự quản trị mới trả lời được 
làm, tổ chức nhân sự, nguyên vật li
kiểm tra, kiểm soát để bảo đảm cô
hoạt động như thế là những hoạ
những tên khác. 
Quản trị càng có vai trò 
nghiệp (Industrial Revolution)
Dương, xâm nhập Hoa Kỳ vào
động của cuộc cách mạng này 
trà thay vì sản xuất một cách 
hiệu giữa các vùng sản xuất khác nhau g
phân công sản xuất ở tầm vĩ mô. 
Từ thập niên 1960 đến nay, vai tr
chú trọng đến chất lượng, không chỉ là
cuộc sống mọi người trong thời đại ngày
hoạt (quality-of-life management), nó đề
toàn sinh hoạt, phát triển y tế giáo dục,
Hình 1.2. Kim Tự Tháp ở Ai Cập làm, điều khiển những người phu v4
iệc được thực hiện đúng như dự định. Những 
uan trọng dù rằng người ta có thể gọi nó bằng 
ùng với sự bộc phát của cuộc cách mạng công 
 ở nước Anh vào thế kỷ 18, tràn qua Đại Tây 
 nội chiến của nước này (giữa thế kỷ 19). Tác 
y huyền đại 
 trước đó, và nhất là giao thông liên lạc hữu 
iúp tăng cường khả năng trao đổi hàng hóa và 
ò quản trị ngày càng có xu hướng xã hội hóa, 
 chất lượng sản phẩm, mà là chất lượng của 
 nay. Đây là giai đoạn quản trị chất lượng sinh 
 cập đến mọi vấn đề như tiện nghi vật chất, an 
 môi trường, điều phối việc sử dụng nhân sự 
 thay cho sức người, sản xuất dây c
Chương 1: Tổng quan về quản trị 
 5
n hơn. Đặc biệt quan trọng không phải chỉ là việc đạt 
kết quả
g họ cần đến quản trị. Trong thực tiễn, một số người chỉ trích nền quản 
trị hiện
ình không liên hệ với ai thì không cần 
đến ho
t nhằm hoàn 
thành mục tiêu chung của tổ chức. 
v.v. mà các nhà quản trị kinh doanh lẫn phi kinh doanh hiện nay cần am tường và góp 
sức thực hiện. 
Những kết luận về nguyên nhân dẫn đến sự phá sản của các doanh nghiệp có 
thể minh chứng cho vai trò có tính chất quyết định của quản trị đối với sự tồn tại và 
phát triển của tổ chức. Thật vậy, khi nói đến nguyên nhân sự phá sản của các doanh 
nghiệp thì có thể có nhiều nguyên nhân, nhưng nguyên nhân hàng đầu thường vẫn là 
quản trị kém hiệu quả, hay nhà quản trị thiếu khả năng. Trong cùng hoàn cảnh như 
nhau, nhưng người nào biết tổ chức các hoạt động quản trị tốt hơn, khoa học hơn, thì 
triển vọng đạt kết quả sẽ chắc chắ
 mà sẽ còn là vấn đề ít tốn kém thì giờ, tiền bạc, nguyên vật liệu và nhiều loại 
phí tổn khác hơn, hay nói cách khác là có hiệu quả hơn. Chúng ta có thể hình dung cụ 
thể khái niệm hiệu quả trong quản trị khi biết rằng các nhà quản trị luôn phấn đấu để 
đạt được mục tiêu của mình với nguồn lực nhỏ nhất, hoặc hoàn thành chúng nhiều tới 
mức có thể được với những nguồn lực sẵn có. 
Vì sao quản trị là hoạt động cần thiết đối với mọi tổ chức? Không phải mọi tổ 
chức đều tin rằn
 đại và họ cho rằng người ta sẽ làm việc với nhau tốt hơn và với một sự thỏa 
mãn cá nhân nhiều hơn, nếu không có những nhà quản trị. Họ viện dẫn ra những hoạt 
động theo nhóm lý tưởng như là một sự nỗ lực ‘đồng đội’. Tuy nhiên họ không nhận ra 
là trong hình thức sơ đẳng nhất của trò chơi đồng đội, các cá nhân tham gia trò chơi 
đều có những mục đích rõ ràng của nhóm cũng như những mục đích riêng, họ được 
giao phó một vị trí, họ chấp nhận các qui tắc/luật lệ của trò chơi và thừa nhận một 
người nào đó khởi xướng trò chơi và tuân thủ các hướng dẫn của người đó. Điều này 
có thể nói lên rằng quản trị là thiết yếu trong mọi sự hợp tác có tổ chức. 
Thật vậy, quản trị là hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi con người kết 
hợp với nhau trong các tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung. Hoạt động quản 
trị là những hoạt động chỉ phát sinh khi con người kết hợp với nhau thành tập thể, nếu 
mỗi cá nhân tự mình làm việc và sống một m
ạt động quản trị. Không có các hoạt động quản trị, mọi người trong tập thể sẽ 
không biết phải làm gì, làm lúc nào, công việc sẽ diễn ra một cách lộn xộn. Giống như 
hai người cùng điều khiển một khúc gỗ, thay vì cùng bước về một hướng thì mỗi 
người lại bước về một hướng khác nhau. Những hoạt động quản trị sẽ giúp cho hai 
người cùng khiêng khúc gỗ đi về một hướng. Một hình ảnh khác có thể giúp chúng ta 
khẳng định sự cần thiết của quản trị qua câu nói của C. Mác trong bộ Tư Bản: “Một 
nghệ sĩ chơi đàn thì tự điều khiển mình, nhưng một dàn nhạc thì cần phải có người chỉ 
huy, người nhạc trưởng”. 
 Quản trị là nhằm tạo lập và duy trì một môi trường nội bộ thuận lợi nhất, trong 
đó các cá nhân làm việc theo nhóm có thể đạt được một hiệu suất cao nhấ
Chương 1: Tổng quan về quản trị 
 6
 Trong thực tế, hoạt động quản trị có hiệu quả khi: 
tố đầu vào trong khi sản lượng đầu ra nhiều hơn. 
ục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn thay đổi. Trọng tâm của quá 
trình nầy là sử dụng có hiệu quả nguồn lực có giới hạn. Hoạt động quản trị là để cùng 
ảng cáo của công ty, cũng như những ảnh hưởng bên ngoài như các 
 nghệ có ảnh hưởng tới sản 
hẩm, và áp lực 
của xã hội.v.v. Tương tự, một ông chủ tịch công ty trong khi cố gắng để quản lý tốt 
g 
 khi 
thể đó là 
Khi con người hợp tác lại với nhau trong một tập thể cùng nhau làm việc, nếu 
biết quản trị thì triển vọng và kết quả sẽ cao hơn, chi phí sẽ ít hơn. Trong nền kinh tế 
thị trường cạnh tranh gay gắt, phải luôn tìm cách hạn chế chi phí và gia tăng hiệu 
năng. Hoạt động quản trị là cần thiết để đạt được hai mục tiêu trên, chỉ khi nào người 
ta quan tâm đến hiệu quả thì chừng đó hoạt động quản trị mới được quan tâm đúng 
mức. 
 Khái niệm hiệu quả thể hiện khi chúng ta so sánh những kết quả đạt được với 
những chi phí đã bỏ ra. Hiệu quả cao khi kết quả đạt được nhiều hơn so với chi phí và 
ngược lại, hiệu quả thấp khi chi phí nhiều hơn so với kết quả đạt được. Không biết 
cách quản trị cũng có thể đạt được kết quả cần có nhưng có thể chi phí quá cao, không 
chấp nhận được. 
 ª Giảm thiểu chi phí đầu vào mà vẫn giữ nguyên sản lượng ở đầu ra. 
 ª Hoặc giữ nguyên các yếu 
 ª Hoặc vừa giảm được các chi phí đầu vào, vừa tăng sản lượng ở đầu ra. 
 Hiệu quả tỉ lệ thuận với kết quả đạt được nhưng lại tỉ lệ nghịch với chi phí bỏ 
ra. Càng ít tốn kém các nguồn lực thì hiệu quả sản xuất kinh doanh càng cao. 
 Quản trị là tiến trình làm việc với con người và thông qua con người nhằm đạt 
được m
làm việc với nhau vì mục tiêu chung, và các nhà quản trị làm việc đó trong một khung 
cảnh bị chi phối bởi các yếu tố bên trong lẫn bên ngoài của tổ chức. Thí dụ, một người 
quản lý công việc bán hàng trong khi đang cố gắng quản trị các nhân viên của mình 
vẫn phải quan tâm đến các yếu tố bên trong như tình trạng máy móc, tình hình sản 
xuất, công việc qu
điều kiện kinh tế, thị trường, tình trạng kỹ thuật, công
p những điều chỉnh trong chính sách cuả nhà nước, các mối quan tâm 
công ty của mình phải tính đến vô số những ảnh hưởng bên trong lẫn bên ngoài côn
ty đưa ra quyết định hoặc những hành động cụ thể. 
 Mục tiêu của hoạt  ... i 
đầy đủ. 
 (3) Tập thể thảo luận những ý kiến cho rõ ràng và đánh giá các ý kiến và đánh 
giá chung. 
 89
Chương 5: QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 
 (4) Mỗi thành viên cho điểm những ý kiến, quyết định sau cùng là ý kiến được 
nhiều điểm nhất. 
6.1.2. Kỹ thuật Delphi 
 Là kỹ thuật được sử dụng trong các quyết định tập thể, nó không đòi hỏi sự hiện 
diện của các thành viên và không bao giờ đối mặt nhau để tránh những áp lực lên 
nhau. Kỹ thuật này gồm các bước sau: 
 (1) Vấn đề đặt ra, các thành viên được yêu cầu cho các giải pháp thông qua việc 
trả lời một loạt các câu hỏi được chuẩn bị một cách cẩn thận. 
 (2) Mỗi thành viên hoàn tất bảng trả lời các câu hỏi một cách vô danh và đọc 
lập. 
 (3) Những kết quả của lần trả lời thứ nhất được tập hợp lại và in ra. 
 (4) Đánh giá và in ra phân phát cho các thành viên. 
 (5) Sau khi xem xét lại kết quả, những thành viên được yêu cầu cho các giải 
pháp mới hoặc sữa chửa bổ sung các giải pháp ban đầu. 
 (6) Lập lại bước (4) và (5) cho đến khi đạt được sự nhất trí theo yêu cầu. 
6.2. Nghệ thuật ra quyết định 
Ra quyết định là một nghệ thuật vì nó chứa đựng và đòi hỏi tính sáng tạo của 
những nhà quản trị rất lớn. Nghệ thuật ra quyết định đóng vai trò rất quan trọng trong 
việc sáng tạo ra các quyết định độc đáo, tạo nên hiệu lực và hiệu quả của các quyết 
định. 
 Nghệ thuật ra quyết định thể hiện ở những mặt sau: 
(1) Tính sáng tạo 
 Cùng một vấn đề cần giải quyết, những người có nghệ thuật điêu luyện là 
những người luôn sáng tạo được các quyết định giải quyết vấn đề độc đáo chưa từng 
gặp, ít ngờ tới hay hết sức đơn giản mà hiệu quả lại cao... Thông thường cạnh tranh về 
giá, người ta hay hạ giá sản phẩm của mình, nhưng người sáng tạo có thể không làm 
như thế mà hiệu quả lại cao hơn. Để tăng khả năng sáng tạo cần tránh những điều có 
thể làm cản trở khả năng sáng tạo. Những rào cản đối với tính sáng tạo bao gồm: 
* Đừng cố tìm một câu trả lời đúng: Tùy theo tầm nhìn và sự hiểu biết cá nhân, 
mỗi vấn đề có thể có nhiều câu trả lời đúng, nên đừng cố tìm một câu trả lời duy nhất 
đúng. 
* Đừng cố gắng tuân theo logíc: Sự hợp lý không phải luôn chiếm ưu thế, mà 
có thể có rất nhiều sự trái ngược giữa tình cảm của con người và nguyên tắc của tổ 
chức. 
 90
Chương 5: QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 
* Đừng tuân theo các nguyên tắc một cách cứng nhắc: Nếu muốn đổi mới và 
cải tiến thì cần biết nghi ngờ và xem xét những giới hạn không rõ ràng đối với tư duy. 
* Đừng quá lệ thuộc vào hiện thực: Có nhiều ý tưởng ‘không tưởng’ có thể trở 
thành những bàn đạp cho sự sáng tạo. 
* Đừng cố tránh những sự không rõ ràng: Sự sáng tạo có thể bị cản trở bởi sj 
quá khách quan hay quá cá biệt hóa. 
* Đừng quá lo sợ và cố tránh thất bại: Sự lo sợ thất bại có thể làm tê liệt quyết 
tâm thực hiện những ý tưởng hay. Luôn nhớ câu: ‘thất bại là mẹ thành công’. 
* Đừng để mất khả năng hồi tưởng: Nhiều trò chơi khôi hài thời thơ ấu có thể 
là những gợi ý hay cho thực tại. Nhưng rất tiếc có một số người đã quên đi thời thơ ấu 
của họ. 
* Tránh tình trạng biệt lập thái quá: Sự kết hợi chéo giữa các lĩnh vực chuyên 
môn khác nhau thường rất hữu hiệu trong việc xác định vấn đề và tìm kiếm giải pháp. 
* Đừng quá quan trọng vấn đề : Sự hài hước có thể làm giảm trạng thái căng 
thẳng và tạo ra năng lực cho sự sáng tạo. Những câu hỏi ‘ngờ nghệch’ có thể có câu trả 
lời ‘sáng giá’. 
* Đừng nghĩ rằng mình không biết sáng tạo: Luôn nuôi dưỡng những ý tưởng 
tưởng chừng như tầm thường và nhỏ bé, đến một lúc nào đó chúng ta sẽ trở thành 
người sáng tạo. 
(2) Tính cân đối 
Tính cân đối thể hiện ở năng lực và quyết tâm cần đạt, cân đối ở người ra quyết 
định và người thực hiện quyết định. 
(3) Tính hài hòa 
 Thể hiện ở sự hài hòa quyền lợi và trách nhiệm, hài hòa giữa hoàn cảnh và 
quyết tâm, hài hòa giữa cấp trên và cấp dưới ... 
(4) Tính hiệu quả 
Đạt được hiệu quả cao không phải là một việc dễ dàng. Tuy nhiên nghệ thuật ra 
quyết định càng cao thì cũng đồng nghĩa với khả năng đạt hiệu suất (hay hiệu quả) 
càng cao của các quyết định. 
Các yếu tố ảnh hưởng: 
* Phẩm chất cá nhân: Đạo đức, tài năng, óc sáng tạo, kinh nghiệm, quan hệ... 
* Môi trường làm việc. 
* Cơ sở vật chất kỹ thuật. 
* Chế độ đãi ngộ. 
 91
Chương 5: QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 
Phương pháp hoàn thiện 
* Nâng cao trình độ nhận thức, kinh nghiệm và hiểu biết của người ra quyết 
định. 
* Học tập kinh nghiệm tiên tiến. 
* Cải thiện môi trường làm việc. 
* Hoàn thiện hệ thống đãi ngộ. 
VII. Phẩm chất cá nhân cần thiết cho việc ra quyết định 
 Việc ra quyết định hiệu quả cần những phẩm chất cá nhân quan trọng của nhà 
quản trị, bao gồm: (1) kinh nghiệm, (2) khả năng xét đoán, (3) óc sáng tạo và (4) khả 
năng định lượng. 
7.1. Kinh nghiệm 
 Kinh nghiệm giữ vai trò quan trọng trong việc quyết định. Khi đối phó với một 
vấn đề, người quản lý rút từ kho kinh nghiệm của mình một giải pháp đã thành công 
trong quá khứ. Trong những trường hợp đòi hỏi những quyết định theo chương trình, 
thì kinh nghiệm càng tỏ ra có lợi thế hơn. Người quản lý có kinh nghiệm chẳng những 
giải quyết công việc một cách dễ dàng, nhanh chóng mà còn có hiệu quả nữa. Đối với 
những trường hợp đòi hỏi một sự đáp ứng không theo chương trình, thì kinh nghiệm 
có thể có lợi mà cũng bất lợi. Bất lợi chính là ở chỗ những bài học kinh nghiệm hoàn 
toàn không thích hợp với vấn đề mới, nó dễ dẫn nhà quản trị đến lối mòn của thói quên 
và tính bảo thủ. Tuy nhiên, kinh nghiệm có thể là một lợi thế trong việc phân biệt 
những vấn đề có cấu trúc tốt và những vấn đề có cấu trúc xấu. 
 Kinh nghiệm làm tăng khả năng của một người quản trị là hợp lý theo lương tri. 
Quan niệm trọng thâm niên trong tổ chức, theo đó những cá nhân nào đã phục vụ lâu 
nhất thì được lãnh mức lương cao nhất là dựa trên giá trị của kinh nghiệm. Sự lựa chọn 
nhân viên cũng thường đặt nặng yếu tố kinh nghiệm cá nhân. Những thành công và 
thất bại đã qua là căn cứ cho những hành động tương lai. Người làm việc mười năm 
phải có kinh nghiệm hơn người năm năm, với điều kiện liên tục học hỏi trong suốt 10 
năm đó và với điều kiện không phải là học đi học lại một kinh nghiệm tới 10 lần. 
7.2. Khả năng xét đoán 
 Xét đoán là khả năng đánh giá tin tức một cách khôn ngoan. Nó gồm có lương 
tri, sự chín chắn, lý luận và kinh nghiệm. Thông thường, sự xét đoán tăng lên cùng với 
tuổi tác và kinh nghiệm. Tuy nhiên có những người thu được kinh nghiệm mà khả 
năng xét đoán không được cải thiện, do vậy không thể đánh đồng xét đoán với kinh 
nghiệm được. 
 92
Chương 5: QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 
 Người có trí xét đoán tốt có thể nắm những tin tức quan trọng, định lượng và 
đánh giá chúng. Xét đoán sáng suốt rất quan trọng cho những vấn đề có cấu trúc xấu, 
vì người làm quyết định chỉ có thể đoán được kết quả bằng sự xét đoán các tương tác, 
áp dụng những trọng lượng thích hợp cho các tiêu chuẩn, hiểu rõ những bất trắc, và có 
thể đơn giản hóa vấn đề mà không bóp méo những phần cốt yếu. 
 Khả năng xét đoán cần thiết trong các bước của quá trình ra quyết định, nó cung 
cấp cho nhà quản trị một cái nhìn hệ thống và bao quát vấn đề. 
7.3. Óc sáng tạo 
 Óc sáng tạo là khả năng liên kết hay kết hợp những ý tưởng để đạt được một kết 
quả vừa mới lạ vừa hữu hiệu. Các nhà quản trị dùng óc sáng tạo của mình trong việc 
xác định những vấn đề, các giải pháp và hình dung những kết quả cuối cùng. 
 Người có óc sáng tạo có thể hiểu và đánh giá vấn đề một cách đầy đủ hơn. Họ 
còn nhìn ra được những vấn đề mà người khác không thấy, phát hiện những khả năng 
lựa chọn. Khi đi tìm những khả năng này, nhà quản trị nhờ vào kinh nghiệm, kiến thức 
và óc sáng tạo của mình mà phát triển các khả năng lựa chọn. 
 Chọn lựa một khả năng đã rõ ràng thì vấn đề rất đơn giản, nhưng trong hầu hết 
các trường hợp, các vấn đề mà nhà quản trị gặp phải đều có cấu trúc xấu nên tính sáng 
tạo luôn cần thiết. Ngay cả khi vấn đề có cấu trúc tốt thì tính sáng tạo cũng không thừa 
vì nó càng làm cho giải pháp đa dạng và thích hợp hơn. 
7.4. Khả năng định lượng 
 Đây là phẩm chất cuối cùng cần thiết cho việc quyết định có hiệu quả. Phẩm 
chất này liên quan tới khả năng áp dụng những phương pháp định lượng như qui hoạch 
tuyến tính, lý thuyết nhận dạng, mô hình thống kê.v.v. Đó là những kỹ thuật giúp cho 
những người quản lý đạt được những quyết định hiệu quả, đánh giá những khả năng 
lựa chọn. Tuy nhiên, những kỹ thuật nầy chỉ là công cụ chứ không thể thay thế sự xét 
đoán cá nhân của nhà quản trị được. 
 Ngoài ra, nhà quản trị phải thu thập nhiều thông tin, tới mức tối đa, trước lúc 
phải đi đến quyết định, và quan trọng hơn là phải có khả năng phân tích những thông 
tin đó. Đồng thời họ cũng phai quan tâm đúng mức tới triết lý kinh doanh và chiến 
lược công ty vì nó là ì những tư tưởng, quan điểm chủ đạo chi phối mọi hoạt động kinh 
doanh của công ty đó. Bên cạnh đó, cần có thêm mục đích của công ty, phương châm 
để thực hiện mục đích, hay xác định bộ mặt, phong cách, văn hóa của công ty. Chiến 
lược công ty xác định những phương hướng phát triển chủ yếu của công ty trong tương 
lai như mục tiêu sản phẩm, thị trường vốn, đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực v.v... 
 Mọi quyết định của công ty đều mang dấu ấn triết lý kinh doanh và chiến lược. 
Một công ty không có triết lý kinh doanh và chiến lược phát triển rõ ràng thì sẽ gặp 
khó khăn khi phải ra những quyết định . 
 93
Chương 5: QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 
 Cuối cùng, nhà quản trị cũng cần có phẩm chất nhà kinh doanh, trước tiên, đó là 
trực giác. Đây là phẩm chất rất quan trọng giúp cho nhà quản trị đưa ra được quyết 
định đúng đắn vào thời điểm hợp lý nhất. Nhiều nhà quản trị thường đòi hỏi phải có 
đầy đủ dữ kiện mới ra quyết định. Nhưng thực tế không phải bao giờ cũng cho phép 
như thế. Trong một môi trường kinh doanh cạnh tranh biến động liên tục, nhiều khi 
một quyết định đúng đắn hóa ra sai lầm nếu thực hiện hiện trễ.Thứ hai là phải quyết 
đoán và có bản lĩnh. Lee Lacocca nói: “chính sách của tôi là luôn tỏ ra dân chủ trên 
con đường đi đến quyết định. Nhưng rồi cuối cùng tôi trở nên độc tài: Được rồi, tôi đã 
lắng nghe tất cả mọi người. Bây giờ là điều mà chúng ta phải làm”. 
 Theo Mc Cormack, trước khi đi đến quyết định, ông nghiên cứu và phân tích, 
cân nhắc rất kỹ càng, khi đã quyết định rồi thì ông không còn đắn đo và băn khoăn 
nữa, ông dốc hết khả năng và sức lực của mình để thực hiện quyết định đó. 
VIII. Tổ chức thực hiện và kiểm soát các quyết định 
 Một nhà kinh tế người Mỹ đã nói rằng: Người Mỹ suy nghĩ trong hai giờ thì ra 
được một quyết định nhưng để thực hiện chúng lại cần đến cả năm, trong khi đó người 
Nhật suy nghĩ cả năm mới ra được một quyết định, nhưng để thực hiện thì chỉ cần có 
một giờ. 
 Tất nhiên đây là một nhận xét mang tính hình tượng, nhưng có một thực tế là 
quá trình thực hiện và kiểm soát các quyết định cũng quan trọng không kém so với 
việc đưa ra được quyết định đúng. Trên thực tế một số doanh nghiệp và tổ chức có 
hiện tượng quyết định được ban hành rất nhiều nhưng thực hiện lại chẳng được bao 
nhiêu. Như vậy ở đây chúng ta cần nghiên cứu là tại sao và làm cách nào để thực hiện 
và kiểm soát thành công các quyết định. Việc thi hành các quyết định có liên quan chặt 
chẽ với việc thực hiện các chức năng quản trị: hoạch định, lãnh đạo, tổ chức và kiểm 
soát. Vai trò của tổ chức và kiểm soát các quyết định là biến ý đồ của các quyết định 
thành hiện thực, do đó khi tổ chức thực hiện và kiểm soát các quyết định cần có kế 
hoạch, cụ thể, sáng tạo, khoa học, phù hợp với khả năng, đáp ứng quyền lợi của người 
thực hiện, thống nhất, đồng bộ, kết hợp quyền lợi và trách nhiệm, khẩn trương, kiên 
quyết, linh hoạt, kiểm soát chặt chẽ, thưởng phạt nghiêm minh, kết hợp giáo dục, 
thuyết phục và cưỡng bức khi cần thiết. 
 Tổ chức thực hiện quyết định là một vấn đề quan trọng và là một quá trình đầy 
những khó khăn và phức tạp, nếu quyết định ra tốt nhưng thực hiện kém thì kết quả 
cũng không đạt. Trong quá trình tổ chức thực hiện quyết định, cần làm tốt những công 
việc sau: 
8.1. Triển khai quyết định 
 Nội dung các quyết định phải được triển khai cụ thể, rõ ràng tới các nhóm và cá 
nhân có trách nhiệm thực hiện, bảo đảm rằng các bộ phận liên quan thấu hiểu trách 
 94
Chương 5: QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 
nhiệm và vị trí của mình, đồng thời phải đúng thời gian. Cần có kiểm tra đánh giá sự 
am hiểu nhiệm vụ của các bộ phận, nếu có sự hiểu lầm hay chưa rõ nhiệm vụ thì cần 
thiết phải triển khai lại. Chỉ khi nào các bộ phận am hiểu nhiệm vụ của mình thì họ 
mới có thái độ đúng đắn trong thực thi quyết định. Thực tế cho thấy nhiều quyết định 
không được thực thi có hiệu quả chỉ vì nhân viên không được triển khai nhiệm vụ 
đúng mức. 
8.2. Bảo đảm các điều kiện vật chất 
 Trong thực hiện quyết định luôn đòi hỏi phải có những điều kiện vật chất đủ để 
triển khai các giải pháp đã chọn. Nếu các nguồn lực không đủ hay không đúng thời 
hạn sẽ dẫn đến sự đình trệ trong hoạt động, là nguyên nhân quan trọng đưa đến sự phá 
sản các quyết định trong thực thi. 
8.3. Đảm bảo các thông tin phản hồi 
 Giữ vững các thông tin phản hồi giúp nhà quản trị phối hợp có hiệu quả và nhịp 
nhàng giữa các bộ phận, nhanh chóng giải quyết các trở ngại và nhận diện những sai 
lệch để sửa chữa kịp thời. 
8.4. Tổng kết và đánh giá kết quả 
 Nhanh chóng đánh giá kết quả từ việc thực hiện quyết định để rút ra các kinh 
nghiệm và các bài học, làm cho các vòng quyết định sau có hiệu quả hơn vì quyết định 
luôn có tính kế thừa, thể hiện tính liên tục của quá trình quản trị. 
TÓM LƯỢC 
 Ra quyết định là nhiệm vụ quan trọng của nhà quản trị, kinh nghiệm, khả năng 
xét đoán, óc sáng tạo và khả năng định lượng.là một quá trình chọn lựa một trong 
nhiều khả năng. Quá trình này thể hiện trong các công việc quản trị. Tiến trình ra 
quyết định gồm có các bước: (1) Xác định vấn đề, (2) Liệt kê các yếu tố ảnh hưởng 
đến quyết định, (3) Thu thập và chọn lọc thông tin (4) Quyết định giải pháp, (5) Tổ 
chức thực hiện quyết định và (6) Đánh giá kết qủa thực hiện quyết định. 
 Trong khi ra quyết định nhà quản trị có thể sử dụng nhiều công cụ định lượng 
với sự trợ giúp của máy tính và có thể lựa chọn các hình thức ra quyết định khác nhau 
như quyết định cá nhân hay quyết định tập thể. Tuy nhiên, để có một quyết định hợp 
lý, nhà quản trị phải có những phẩm chất như kinh nghiệm, khả năng xét đoán, óc sáng 
tạo và khả năng định lượng. 
 95
Chương 5: QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 
CÂU HỎI ÔN TẬP 
1. Hãy nhận xét câu: “Ra quyết định là nhiệm vụ cơ bản của nhà quản trị”. 
2. Tiến trình ra quyết định gồm những bước đi như thế nào? 
3. Tổ chức muốn cất nhắc bạn lên một chức vụ cao hơn nhưng phải làm việc ở một nơi 
xa, mà gia đình bạn không thích. Hãy đặt ra những khả năng chọn lựa, kèm theo xác 
suất nếu có thể được, và cho biết quyết định sau cùng của bạn. 
4. Một quyết định hợp logic cần phải đáp ứng những yêu cầu nào? Theo bạn yêu cầu 
nào là quan trọng nhất? 
5. Nhà quản trị cần có những phẩm chất nào để có thể ra quyết định hữu hiệu trong các 
hoạt động sản xuất kinh doanh? 
 96