Bài giảng Quản trị kênh phân phối - Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing-mix

Chương 7:
Quản lý kênh phối hợp với các biến 
số khác của Marketing- mix
Khoa Marketing – ĐHKTQD
Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 2
Nội dung của chương
I. Vấn đề sản phẩm trong quản lý kênh
1. Lập kế hoạch về SP mới và QL kênh
2. Mục tiêu và các hoạt động QL kênh trong các giai đoạn của CKSSP
3. Phát huy vai trò của các TVK trong việc thực hiện các chiến lược SP
II. Vấn đề giá trong quản lý kênh:
1. Kết cấu của hệ thống định giá trong kênh
2. Những nguyên tắc phát triển chiến lược định giá trong kênh
3. Những vấn đề khác của định giá trong kênh
III. Hoạt động xúc tiến hỗn hợp trong quản lý kênh
1. Chiến lược xúc tiến hợp tác giữa các TVK
2. Các kiểu chiến lược đẩy trong kênh
Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 3
Mục tiêu và mục đích học tập của chương
 Mục tiêu:
 Hiểu được sự thống nhất của các bộ phận của chiến lược marketing hỗn
hợp;
 Nắm được cách thức quản lý kênh sao cho phối hợp với các công cụ
Marketing – mix nhằm đạt được mục tiêu của chiến lược chung marketing
 Mục đích:
 Nhà quản lý kênh có cơ sở để ra các quyết định:
 Phối hợp hoạt động quản lý kênh với các bộ phận quản lý sản phẩm, giá và xúc
tiến
 Thực hiện các hoạt động quản lý kênh một cách hiệu quả nhất, đạt mục tiêu của
chiến lược chung Marketing
Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 4
I.1. Lập kế hoạch SP mới và QL kênh
 Khi thương mại hóa một sản phẩm mới, DN cần phải đạt được mức độ hợp
tác chặt chẽ và sự hỗ trợ của các thành viên kênh.
 5 vấn đề mà người QL kênh cần quan tâm khi TM hóa SP mới:
 Đóng góp của các TVK vào việc lập kế hoạch SPM
 Khuyến khích các TVK chấp nhận SPM
 Làm cho SP mới phù hợp với SP hiện có của các TVK
 Thông tin cho các TVK về SP mới
 Đảm bảo các TVK không gặp khó khăn khi bán SP mới
Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 5
Đóng góp của TVK vào việc lập kế hoạch SPM
 Nội dung quản lý:
 Cho phép các TVK tham gia vào việc lập, đóng góp hay chia sẻ kế hoạch
sản phẩm mới nhằm đẩy nhanh sự chấp nhận SPM của họ,
 Sử dụng lại các thông tin mà họ cung cấp như một nguồn tin quan trọng cho
kế hoạch thương mại hóa SPM.
 Lưu ý:
 Tính cần thiết phải chia sẻ thông tin cho các TVK,
 Tính cần thiết phải bảo mật các thông tin nhất định về sản phẩm mới trước
tình hình cạnh tranh.
Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 6
Khuyến khích các TVK chấp nhận SP mới
 Nhà QLK cần quan tâm và thỏa mãn những yêu cầu của các NPP:
 Khả năng tiêu thụ của sản phẩm.
 Khả năng dễ dàng khi lưu kho và trưng bày SPM; hiệu quả kinh doanh/m2
không gian (kho và trưng bày) so sánh giữa SPM và các SP khác.
 Khả năng đem lại lợi nhuận của SPM.
 Nếu không đáp ứng được những yêu cầu của NPP thì cần có những điều chỉnh
khi cần thiết
 Nhà QLK phải “tấn công” được vào nhận thức của các TVK để đảm bảo rằng:
 Họ hiểu đúng về sản phẩm và định vị sản phẩm
 Họ phải tin tưởng ở khả năng tiêu thụ của sản phẩm trong tương lai
 Họ hiểu về giá trị của sự tích cực của mình đối với sự thành công của SPM
Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 7
Làm cho SP mới phù hợp với SP hiện có của TVK
Khi quyết định có kinh doanh SPM hay không, NPP sẽ phải đánh
giá SP đó có thích hợp với việc kinh doanh dòng SP hay hỗn hợp
SP của mình hay không.
Giải pháp của NSX:
 Nếu SP mới hoàn toàn không thích hợp: nên đi tìm NPP khác;
 Nếu SPM là thích hợp với NPP, song họ e ngại vì thiếu kinh nghiệm
tiêu thụ NSX cần tiến hành các hoạt động làm giảm bớt những e
ngại này trước khi đưa ra SP mới.
Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 8
Thông tin cho các TVK về SPM
Trước khi tung SPM ra thị trường, người quản lý kênh phải thông
tin đầy đủ cho các TVK về SPM mới các nội dung cơ bản như:
 Cách sử dụng sản phẩm và các đặc tính nổi bật của sản phẩm
 Các yếu tố kỹ thuật liên quan đến sản phẩm
 Các dịch vụ đi kèm sản phẩm
 Kỹ năng bán SPM
 Các đảm bảo của NSX
Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 9
Đảm bảo cho các TVK không gặp khó khăn khi bán SPM
Trước khi tung SP ra thị trường nhà quản lý kênh cần phải đảm
bảo chắc chắn rằng việc kinh doanh sản phẩm mới không gây
phiền toái cho NPP:
 Khó khăn trong quá trình bán hàng: SP khó giới thiệu, khó trưng bày,
đòi hỏi nhiều hỗ trợ để lưu kho, có thể gây nguy hiểm cho cửa hàng
nếu bảo quản không tốt
 Khó khăn sau bán hàng: NTD kiện cáo, phàn nàn, đòi bồi hoàn
Nhà quản lý kênh nên cố gắng đưa ra những chính sách tạo điều
kiện tối đa cho các TVK khi lỗi ở phía SP và NSX: sửa chữa miễn
phí, bồi hoàn, trả lại
Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 10
I.2. Mục tiêu và các hoạt động QLK trong các GĐ của CKSSP
Các giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm
 Giai đoạn giới thiệu sản phẩm:
 Đảm bảo rằng các TVK được cung ứng đủ sản phẩm cho phạm vi
thị trường tối thiểu đã xác định
 Đảm bảo rằng SP sẵn có ở điểm bán cuối cùng trước khi nó được
truyền thông tới các KHMT.
 Đảm bảo SP được bán theo đúng mục tiêu đã định (trưng bày, bảo
quản, cách giới thiệu đến KHMT)
Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 11
Mục tiêu và các hoạt động QLK trong các GĐ của CKSSP
Giai đoạn tăng trưởng
 Đảm bảo SP có sẵn để các TVK luôn kịp thời cung ứng, đáp ứng nhu
cầu thị trường đang tăng lên nhanh chóng:
 Theo dõi chặt chẽ lượng bán và các xu hướng biến động trên thị trường
Quản lý dòng chảy thông tin trong kênh thông suốt, liên tục, chính xác và
kịp thời
 Theo dõi sự xâm nhập thị trường của các đối thủ cạnh tranh:
Dự đoán chiến lược và các hoạt động thâm nhập thị trường của các
ĐTCT qua các kênh phân phối để có hành động đối phó thích hợp.
 Theo dõi chặt chẽ hoạt động của các TVK đối với các SP cạnh tranh.
Cạnh tranh trong cả các hoạt động nhằm tranh thủ tối đa sự hợp tác và
hỗ trợ của các TVK nhằm kéo dài giai đoạn này
Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 12
Mục tiêu và các hoạt động QLK trong các GĐ của CKSSP
 Giai đoạn bão hòa:
 Cố gắng để sản phẩm vẫn được các TVK mong muốn và nhiệt tình
bán:
 Tìm hiểu và kịp thời xoa dịu những sự lo sợ hay căng thẳng về tâm lý
của các TVK về giai đoạn suy thoái sắp diễn ra
 Nỗ lực để làm cho việc kinh doanh SP trở nên hấp dẫn hơn với các
TVK:
 Tăng lợi nhuận tiềm năng của SP: giảm giá, trợ cấp bán hàng, tăng
chiết khấu
 Giảm rủi ro của việc tiêu thụ SP: quảng cáo, trợ cấp tài chính, các
chính sách cho hàng tiêu thụ chậm/ế
 Thiết kế kênh: thay đổi cấu trúc, lựa chọn các (dạng) trung gian
khác
Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 13
Mục tiêu và các hoạt động QLK trong các GĐ của CKSSP
Giai đoạn suy thoái:
 Rút lui sản phẩm khỏi các cửa hàng không sinh lợi hoặc ở các vùng
thị trường không quan trọng: bằng cách phân tích doanh thu và chi
phí cho phục vụ cho từng thị trường;
 Trình tự và các hoạt động rút lui để tránh được sự phản ứng của các
TVK:
 TVK có thể có phản ứng khi họ muốn duy trì sự có mặt của SP trong hỗn
hợp SP của mình nhằm đạt được những mục tiêu nào đó của cá nhân:
giữ chân các KH trung thành, giữ được doanh số bán của các SP khác
Nhà quản lý kênh cần tìm ra các nguyên nhân cụ thể và giải quyết theo
cách phù hợp, nhằm đạt được mục tiêu của mình mà vẫn giữ được quan
hệ tốt với các TVK
Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 14
I.3. Phát huy vai trò của TVK trong việc thực hiện CLSP
Phát huy vai trò của các TVK, tăng hiệu quả của KPP trong việc
thực hiện các chiến lược sản phẩm:
 Chiến lược khác biệt hóa SP
 Chiến lược định vị
 Chính sách chủng loại sản phẩm:
Chính sách mở rộng hoặc thu hẹp chủng loại
Chính sách phát triển chủng loại
 Chính sách người chủ sở hữu nhãn hiệu
 Chính sách dịch vụ bổ sung cho sản phẩm
Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 15
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm thường có 2 nội dung:
 Sản phẩm khác biệt so với các sản phẩm khác
 Khách hàng thấy được, thừa nhận và chấp nhận sự khác biệt đó.
 Cần phải có sự hỗ trợ và hợp tác từ phía các TVK để truyền tải sự khác
biệt đó đến các KHMT.
 Có hai trường hợp khác biệt hóa liên quan đến quản lý kênh:
 Trọng tâm của chiến lược khác biệt hóa là sự khác biệt trong hệ thống PP và
cách thức bán SP: nhà QLK cần thiết kế kênh, lựa chọn các TVK một cách
cấn thận, giúp đỡ các TVK phát triển hoạt động phù hợp với hình ảnh khác
biệt của SP: trưng bày, trang trí cửa hàng
 Trọng tâm của chiến lược khác biệt hóa là sự khác biệt thuộc về bản thân
SP: cần trợ giúp các TVK để họ giới thiệu và truyền tải được sự khác biệt đó
đến KHMT một cách chính xác, phát huy được vai trò của các nhà bán lẻ
một cách hiệu quả nhất.
Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 16
Chiến lược định vị
Về cơ bản tương tự như chiến lược khác biệt hóa, đồng thời nhấn
mạnh đến vị thế của sản phẩm so với sản phẩm cạnh tranh.
Để phối hợp thực hiện chiến lược định vị, nhà quản lý kênh phải
xem xét:
 Vị trí, địa điểm của nơi bán sản phẩm
 Quy cách trưng bày sản phẩm so với các SPCT
Cam kết và nỗ lực định vị sản phẩm của các TVK
Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 17
Chính sách mở rộng hoặc thu hẹp chủng loại
Chính sách mở rộng chủng loại: quyết định bổ sung mặt hàng mới
cho chủng loại; chính sách thu hẹp chủng loại: quyết định loại bỏ
một số mặt hàng ra khỏi chủng loại.
Các TVK khác nhau sẽ có thể có những phản ứng khác nhau
trước các quyết định này, do đó nhà QLK cần lưu ý:
 Xem xét ý kiến của các TVK, đặc biệt là các TVK chủ chốt;
 Giải thích cho các TVK lý do của việc mở rộng hoặc thu hẹp chủng
loại, giải quyết các lầm lẫn và khó hiểu xung quanh những thay đổi
này;
 Thông báo đầy đủ những thay đổi có thể xảy ra, giúp các TVK có đủ
thời gian và tinh thần để chuẩn bị cho những thay đổi này.
Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 18
Chính sách phát triển chủng loại
 Là quyết định bổ sung hay phát triển các mặt hàng hiện có trong chủng loại theo
hướng khách hàng và quan hệ giá cả - chất lượng. Có 2 hướng:
 Phát triển hướng lên trên (trading –up): là bổ sung những mặt hàng có giá
đắt hơn, chất lượng cao hơn, đáp ứng các KH có nhu cầu bậc cao;
 Phát triển hướng xuống dưới (trading – down): là bổ sung những mặt hàng
có giá thấp hơn, chất lượng thấp hơn, đáp ứng các KH có nhu cầu bậc thấp.
 Khi phát triển chủng loại, nhà QLK phải đối mặt với các vấn đề mới trong quản
lý kênh:
 Các TVK hiện tại có bao quát hết các thị trường mới hay không; Có cần bổ
sung các TVK mới hay không; Có phải thiết kế cấu trúc kênh mới hay
không
 Sự tin tưởng và nhận thức của các TVK về khả năng của NSX trong nỗ lực
chiếm lĩnh thị trường KH mới.
Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 19
Chính sách người chủ sở hữu nhãn hiệu
 Có 4 quyết định người đứng tên nhãn hiệu:
 Nhãn hiệu quốc gia của nhà sản xuất
 Nhãn hiệu đa quốc gia của nhà sản xuất
 Người trung gian phân phối đứng tên nhãn hiệu
 Đồng thời dưới NH của NSX và NPP
 Trong 4 trường hợp trên thì trường hợp thứ tư sẽ dẫn tới vấn đề QLK khó khăn
nhất vì khi đó NSX có thể cạnh tranh trực tiếp với NPP của mình.
 Các chỉ dẫn về QLK cho trường hợp thứ 4 là:
 Không nên bán đồng thời các SP mang nhãn của NSX và SP mang nhãn
của NPP cho cùng các TVK
 Bán SP mang nhãn của NSX khác thị trường (về mặt địa lý) với SP mang
nhãn của NPP để tránh cạnh tranh trên cùng khu vực thị trường.
 Khác biệt hóa sản phẩm về mặt vật chất sao cho có thể phân biệt được.
Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 20
Chính sách dịch vụ bổ sung cho SP
KPP không chỉ đưa sản phẩm tới tận tay NTD mà còn phải chuẩn
bị sẵng sàng và đảm bảo các dịch vụ đi kèm với SP đó đến khách
hàng của mình, bao gồm các dịch vụ trước, trong và sau khi bán
hàng.
Nhà QLK phải hỗ trợ và đảm bảo những điều kiện để NPP có thể
thực hiện chính sách này, đồng thời phải biết được những ảnh
hưởng, tác động của chúng đến hiệu quả hoạt động của các TVK,
từ đó có những điều chỉnh cần thiết.
Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 21
II.1. Kết cấu của hệ thống định giá trong kênh
 Khi xác định giá niêm yết cho SP, nhà SX còn cần phải tính đến các phần của
mức giá đó phải trả cho các trung gian, dựa trên nguyên tắc:
 Mỗi TVK sẽ trang trải được các chi phí phân phối và nhận được mức lợi
nhuận mong muốn;
 Phù hợp với nhu cầu của các TVK, tăng khả năng liên kết và hợp tác, tối
thiểu hóa xung đột
 Nội dung của quản lý kênh nhìn từ khía cạnh định giá:
 Xác định mức chiết khấu trên chi phí và chiết khấu trên giá bán của mỗi
NPP, sao cho:
 Đạt được mục tiêu phân phối đã đề ra;
 Đối phó được với những rủi ro hay biến động trên thị trường ;
 Các TVK đều có thể trang trải được phần chi phí phân phối của mình và đạt
được lợi nhuận mong muốn một cách hợp lý.
 Dự trù và giải quyết được các hành vi và phản ứng của các TVK trước các
quyết định giá
Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 22
II.2. Những nguyên tắc phát triển CL định giá trong kênh
 Đảm bảo mỗi thành viên kênh nhận được mức doanh thu lớn hơn chi
phí hoạt động ;
 Phần chiết khấu của mỗi thành viên kênh khác nhau nên khác nhau ;
 Xem xét chiết khấu của các nhãn hiệu cạnh tranh ;
 Phân chia công việc phân phối khác nhau chiết khấu khác nhau ;
 Mức chiết khấu quy ước ;
 Khác biệt về mức chiết khấu giữa các sản phẩm trong cùng một chủng
loại của NSX ;
 Các điểm giá – mức “tham khảo giá” ;
 Những thay đổi của sản phẩm và định giá
Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 23
Đảm bảo TVK nhận được DT lớn hơn CP hoạt động
 Chi phí phân phối có thể bao gồm:
 Chi phí mua sản phẩm
 Chi phí vận chuyển sản phẩm
 Chi phí lưu kho và trưng bày (khấu hao/ thuê kho tàng, bến bãi, thuê mặt
bằng sản xuất kinh doanh, chi phí cơ hội của việc không bán được sản
phẩm khác)
 Chi phí lương nhân viên (bán hàng, kế toán, thủ kho)
 Chi phí tài chính ( lợi nhuận vay ngân hàng)
 Chi phí hành chính (điện, nước, điện thoại, fax)
 Chi phí cho các rủi ro có thể xảy ra (sản phẩm vỡ/hỏng, khách hàng kiện
cáo)
 Các chi phí khác liên quan đến nỗ lực để tiêu thụ được sản phẩm
 Khi tính toán doanh thu của các TVK phải tính toán cả về khả năng đạt được
mức sản lượng bán nhất định và phần đóng góp của sản phẩm trong hỗn hợp
sản phẩm mà NPP cung cấp so với các sản phẩm cạnh tranh khác.
Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 24
Phần chiết khấu của các TVK khác nhau nên khác nhau
Mỗi loại và mỗi kiểu nhà phân phối sẽ thực hiện các công việc PP
ở các mức độ khác nhau do đó không nên áp dụng cùng một mức
chiết khấu
 Khi xem xét tính mức CK cụ thể cho các TVK khác nhau, phải
xác định được công việc PP cụ thể mà mỗi TVK thực hiện.
Tuy nhiên, khi quyết định mức CK cho các TVK khác nhau thì nhà
quản lý kênh phải cân nhắc giữa mục tiêu, hiệu quả và những bất
đồng/ xung đột kênh có thể xảy ra do chính sách chiết khấu như
vậy dễ gây cảm nhận “không công bằng”.
Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 25
Xem xét chiết khấu của các nhãn hiệu cạnh tranh
Nếu mức CK của một nhãn hiệu thấp hơn so với các nhãn hiệu CT
khác thì nhà phân phối sẽ có xu hướng không cố gắng bán nó. Do
đó khi xác định kết cấu định giá trong kênh phải xem xét trong mối
tương quan với các nhãn hiệu/ sản phẩm cạnh tranh:
 Đặc điểm và sức mạnh của thương hiệu đối với NTD
 Sự hỗ trợ của các hoạt động xúc tiến đối với việc tiêu thụ SP/TH
 Chi phí và nỗ lực nhà phân phối phải bỏ ra để tiêu thụ được SP/TH
 Mức CK cụ thể mà các nhãn hiệu cạnh tranh áp dụng cho các NPP.
Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 26
Phân chia lại công việc PP thay đổi chiết khấu 
Khi có sự phân chia lại các nhiệm vụ phân phối giữa nhà sản xuất
và các thành viên kênh, cấu trúc chiết khấu nên phản ánh sự thay
đổi này.
Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 27
Mức chiết khấu quy ước 
Mức chiết khấu quy ước: là mức chiết khấu chung được áp dụng
rộng rãi – thường là trong một ngành.
Nếu NSX áp dụng mức CK khác với mức quy ước thì phải cố gắng
giải thích cho các thành viên về sự chênh lệch đó, nhằm giảm
thiểu những hành động phản ứng bất lợi của các thành viên kênh.
Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 28
Khác biệt về mức CK giữa các SP trong cùng một CL của NSX
Nguyên tắc định giá cho danh mục hàng hóa của NSX: Các SP
trong DM đều có liên quan về cầu và chi phí có thể phối hợp
định giá cho các SP trong toàn DM để tăng cơ hội lựa chọn của
KH, gia tăng sức cạnh tranh của toàn DM và có mức lợi nhuận
tổng thể cao hơn
Nếu áp dụng các CS định giá cho DM hàng hóa thường sẽ có
sự chênh lệch về giá và chênh lệch về mức CK. Người quản lý
kênh phải cố gắng giải thích cho các TVK về sự khác biệt đó,
nhằm giảm thiểu những hành động phản ứng bất lợi của các thành
viên kênh, đồng thời có cách bán hàng phù hợp cho cả danh mục.
Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 29
Các điểm giá – mức “tham khảo giá”
Đối với các khách hàng thường xuyên đi mua sắm sản phẩm nào
đó trong một thời gian tương đối dài, mức giá thông thường trở
thành mức giá “chuẩn” trong nhận thức của họ. Khi hình thành giá
trong kênh phải đảm bảo với mức “chuẩn mực” này.
Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 30
Những thay đổi của sản phẩm và định giá
Khi điều chỉnh giá cho một sản phẩm, phải đảm bảo là sự chênh
lệch giá đó phải dễ dàng thuyết minh bằng những sự thay đổi dễ
nhận thấy ở sản phẩm, nếu không các TVK sẽ gặp khó khăn khi
bán sản phẩm
Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 31
II.3. Những vấn đề khác trong định giá qua kênh
Kiểm soát định giá trong kênh
Theo dõi phản ứng của các TVK đối với sự thay đổi trong chính
sách giá
Quá trình tăng giá trong kênh
Sử dụng giá khuyến khích trong kênh
Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 32
Kiểm soát định giá trong kênh
 Việc kiểm soát định giá trong kênh là rất khó thực hiện vì:
 Sản phẩm đã thuộc quyền sở hữu của NPP
 Pháp luật can thiệp
 NPP phản ứng
 Một số chỉ dẫn đối với người quản lý kênh:
 Không nên áp dụng các “chiến thuật” và quyền áp đặt, can thiệp để điều
khiển chiến lược định giá của các thành viên kênh, vì nó làm tăng khả năng
chống đối của các thành viên và bất hợp pháp tại một số nước.
 Chỉ nên can thiệp vào chính sách định giá của TVK khi nó vi phạm đến chiến
lược dài hạn.
 Nếu cần thiết phải kiểm soát cách định giá của các TVK thì nên theo cách
“thuyết phục tình cảm” hơn là dùng các quyền hay chiến thuật.
Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 33
Theo dõi phản ứng của TVK đối với sự thay đổi trong CS giá
Nhà phân phối có chính sách định giá riêng của họ và thường dựa
trên chính sách định giá hiện có của nhà sản xuất, do đó mọi sự
thay đổi trong chính sách giá của NSX đều sẽ ảnh hưởng đến hoạt
động của các TVK.
Để tránh phản ứng tiêu cực từ phía các TVK, việc thay đổi giá nên
được tiến hành từ từ và có thông báo trước, đặc biệt với các quyết
định tăng giá.
Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 34
Quá trình tăng giá trong kênh
Việc tăng giá thường gây ra khó khăn cho các TVK:
 Khi mức tăng không được chuyển hoàn toàn qua kênh đến người tiêu
dùng cuối cùng thì các TVK phải mất đi một phần lợi nhuận.
 Khó khăn trong giao dịch.
Khi quyết định tăng giá nên áp dụng các vấn đề sau đây:
 Trước khi tăng giá, NSX nên đưa ra những lý do ngắn hạn và dài hạn
gây nên tăng giá, so với những nỗ lực để duy trì mức giá cũ.
 Cố gắng tốt nhất để giảm thiểu những ảnh hưởng bất lợi của việc
tăng giá đến các TVK.
 Có thể thay đổi một yếu tố khác của marketing hỗn hợp để giảm
những ảnh hưởng của việc tăng giá.
Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 35
Sử dụng giá khuyến khích trong kênh
Khi NSX áp dụng chính sách giá khuyến khích mua, mặc dù giúp
các TVK dễ tiêu thụ SP hơn nhưng sẽ gây ra những khó khăn nhất
định cho họ;
Khi quyết định áp dụng các biện pháp này nhà quản lý kênh phải
đảm bảo những khó khăn mà TVK phải chịu sẽ được đền bù xứng
đáng và thuyết phục họ về điều đó.
Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 36
III. Khái quát về hoạt động xúc tiến qua kênh PP
Nội dung này chỉ xem xét nhóm xúc tiến bán tới các thành viên
kênh, hay là việc đưa ra các công cụ hỗ trợ việc bán hàng cho họ
và khuyến khích họ tích cực hợp tác hơn trong các công việc phân
phối hàng hóa (“chiến lược đẩy”)
Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 37
III.1. Chiến lược xúc tiến hợp tác giữa các TVK
Là cách gọi khác của “chiến lược đẩy”, nhằm nhấn mạnh đến tính
tham gia và hợp tác của các TVK để đưa ra được các chiến lược
xúc tiến có hiệu quả, đem lại lợi ích chung cho cả NSX và các
TVK.
Khi áp dụng chiến lược này cần lưu ý các vấn đề:
 Phát triển và trợ giúp lực lượng bán hàng của NSX tại các thành viên
kênh, thông qua họ thu thập các thông tin thị trường một cách kịp thời
và chính xác.
 Cần được xem là một phần của quản lý kênh mang tính chất chiến
thuật để thúc đẩy các thành viên kênh hoạt động.
 Cần phân tích một loạt các nhân tố có thể ảnh hưởng tới sự phối hợp
của các thành viên kênh trong các hoạt động xúc tiến đẩy, cũng như
đánh giá phản ứng của họ trước các hoạt động này.
Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 38
III.2. Các kiểu chiến lược đẩy trong kênh
 Các chương trình ngắn hạn:
 Quảng cáo hợp tác
 Trợ cấp cho hoạt động xúc tiến
 Trưng bày sản phẩm và trợ giúp trong khi bán
 Hoạt động xúc tiến trong nội bộ cửa hàng (NSX đến thăm cửa hàng)
 Tổ chức thi và khuyến khích nhằm kích thích nỗ lực bán của các TVK
 Các hoạt động xúc tiến đặc biệt và các chiến dịch kinh doanh: hạ giá, ưu đãi
khách hàng mua nhiều, phiếu thưởng, xổ số
 Các chương trình dài hạn: nhấn mạnh đến tính hấp dẫn, tính tinh vi và sự lặp
lại trong quá trình bán sản phẩm:
 Các chương trình đào tạo nhằm nâng cao khả năng hoạt động của lực lượng
bán của các TVK.
 Xác định các chỉ tiêu doanh số và mức được thưởng do đạt và vượt chỉ tiêu
 Bán hàng theo kiểu tiêu truyền: tuyên truyền, giới thiệu sản phẩm, hỗ trợ bán
hàng đến các khách hàng của các TVK
 Hội chợ triển lãm thương mại
Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 39
Định hướng câu hỏi nghiên cứu cho nhóm 7
1. Chọn và mô tả hoạt động quản lý kênh của công ty ở một trong số
các vấn đề sau đây:
1. Chiến lược sản phẩm mới
2. Quản lý kênh với các giai đoạn của chu kỳ sống SP
3. Các chiến lược sản phẩm: khác biệt hóa, định vị, CS chủng loại, CS
nhãn hiệu, CS dịch vụ bổ sung
2. Mô tả và phân tích kết cấu định giá qua kênh? Kết cấu định giá
này có hợp lý hay không?
3. Mô tả các kiểu chiến lược đẩy mà công ty đang áp dụng? Các
nhân tố nào có thể ảnh hưởng đến phản ứng và sự phối hợp của
các TVK trong các hoạt động xúc tiến này?