Bài giảng Quản trị học - Chương 9: Lãnh đạo - Trần Nhật Minh

Lãnh đạo 
Lãnh đạo 
Phong cách lãnh đạo 
Động viên 
Tuyển dụng 
Đào tạo 
Lãnh đạo, phong cách lãnh đạo là gì? 
Tại sao phải cần lãnh đạo, điều khiển? 
Những yếu tố ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo? 
Những phong cách lãnh đạo phổ biến 
Các hình thức động viên 
Hoạt động tuyển dụng và đào tạo 
Trọng làm việc ở phòng kĩ thuật được 5 năm. Anh luôn làm việc tích cực và được đề bạt lên trưởng phòng kỹ thuật. Trong cương vị mới này anh luôn ra lệnh và bắt mọi người phải tuân theo. Trọng ít quan tâm đến ý kiến và thường tự đưa ra quyết định của mình. 
Còn Bình là tổ trưởng bảo vệ của một khách sạn được mọi người yêu mến. Anh không tỏ ra bản thân mình là sếp. Anh luôn hòa nhập và giúp đỡ mọi người. Anh luôn cùng nhân viên tham gia đưa ra quyết định. Khi cấp dưới hỏi anh thường đưa ra trả lời: "cứ làm theo ý cậu" 
Bạn thích cách ứng xử nào? 
Có những rủi ro nào có thể gặp phải với cách ứng xử như vậy hay không? 
Lãnh đạo 
Lãnh đạo là làm cho người khác làm việc và hiểu biết công việc để giao cho người khác làm 
Lãnh đạo là tác động, thúc đẩy, làm thay đổi quan niệm, thái độ của người khác để họ làm việc tốt hơn. 
Lãnh đạo là chỉ dẫn điều khiển, ra lệnh người khác phải làm theo công việc đã giao. 
Lãnh đạo là quá trình gây tác động, ảnh hưởng đến hoạt động của cá nhân hoặc một nhóm nhằm thực hiện một mục tiêu chung của tổ chức trong những điều kiện nhất định. 
Những phương cách gây ảnh hưởng chủ yếu 
Bằng quyền lực 
Bằng những tác động ảnh hưởng đến quyền lợi của người khác 
Bằng uy tín 
Bằng sự thuyết phục 
Bằng sự gương mẫu 
Bằng sự động viên 
Bằng thủ đoạn,  
Người lãnh đạo hữu hiệu 
Hướng về giá trị 
Biết người và dùng người đúng chỗ: 
Khả năng tập trung nhân lực 
Nhận ra và khai thác khả năng của nhân lực 
Giúp đoàn kết và ý thức trách nhiệm riêng của mỗi người, cùng hoàn thành mục tiêu của tổ chức 
Uy tín lãnh đạo 
Uy tín lãnh đạo là khả năng ảnh hưởng, cảm hóa người khác, làm cho họ tin tưởng, tự nguyện tuân phục 
Nguồn gốc của uy tín: 
Uy tín do quyền lực 
Uy tín do phẩm chất 
Uy tín thực sự : củng cố theo thời gian từ thành quả mà tổ chức của người lãnh đạo đạt được 
Uy tín giả tạo : hình thành từ sự sợ hãi, khoảng cách quản trị, sự tốt bụng, mua chuộc, . 
Lãnh đạo và quản lý 
Một nhà lãnh đạo... 
Một nhà quản lý... 
Đ ối phó với sự thay đổi 
Đ ề ra hướng đi 
S ắp xếp nhân sự phù hợp 
T húc đẩy mọi người 
Đ ối phó với tình huống phức tạp 
L ập kế hoạch hoạt động và ngân sách 
T ổ chức công việc cho nhân viên 
K iểm soát và giải quyết vấn đề 
Một nhà lãnh đạo khác với một nhà quản lý như thế nào? 
2 chức năng cơ bản của người lãnh đạo 
Người lãnh đạo 
Người thừa hành(nhân viên) 
1. Hướng dẫn 
2. Lắng nghe 
Giao việc, khuyến khích để nhân viên hoàn thành công việc 
Hiểu những khó khăn của cấp dưới, kịp thời nhận ra vấn đề 
Phong cách lãnh đạo 
Phong cách lãnh đạo là cách thức theo đó người lãnh đạo cư xử đối với những người dưới quyền và phạm vi các vấn đề mà họ được phép ra quyết định 
Phong cách lãnh đạo là cách ứng xử của người lãnh đạo khi thực hiện chức năng lãnh đạo. 
Phong cách lãnh đạo 
Độc quyền (độc đoán) : một mình nhà quản trị ra quyết định, ra lệnh thực hiện. 
Độc tài, Chuyên chế, Quan liêu, Gia trưởng, Rộng rãi 
Dân chủ (cùng tham gia) : những người dưới quyền được quyền tham gia vào quá trình ra quyết định tùy mức độ. 
Giao tiếp 
Tư vấn 
Cùng tham gia ra quyết định 
Tự do (tự trị) : cho phép người dưới quyền tự ra quyết định 
Phong cách lãnh đạo theo Likert 
 Rất ít 
mức độ tham gia của cấp dưới 
Rất nhiều 
Phong cách 
Quyết đoán, áp chế 
Quyết đoán, nhân từ 
Tham vấn 
Tham gia theo nhóm 
Mức độ tin cậy cấp dưới 
Hoàn toàn không tín nhiệm 
C ố gắng tín nhiệm 
C hưa hoàn toàn 
H oàn toàn tin cậy và tín nhiệm 
Ra quyế t định 
T ạo ra ở cấp trên và truyền xuống theo chế độ chỉ huy 
N hiều quyết định trong khuôn khổ được tạo ra ở cấp độ thấp hơn. 
Cấp dưới được phép đưa ra nhiều quyết định cụ thể hơn 
Quá trình ra quyết định được phổ biến rộng rãi trong toàn bộ tổ chức. 
Động viên 
R ất ít phần thưởng , nhu cầu chỉ được thoả mãn ở mức độ sinh lý và an toàn 
T hái độ hạ cố của cấp trên và nỗi lo sợ th ậ n trọng của cấp dưới. 
Khen thưởng, đôi khi khiển trách được dùng để kích thích động cơ làm việc 
Cấp dưới được tham gia phát triển chế độ khen thưởng 
Lựa chọn phương pháp lãnh đạo 
Những vấn đề cần quan tâm: 
Cá nhân nhân viên: tuổi tác, giới hạn, kinh nghiệm 
Tập thể nhân viên (nhóm) 
Tình huống lãnh đạo 
Cá tính của nhà quản trị 
Ví dụ lựa chọn phương pháp lãnh đạo 
Phương pháp độc đoán 
Những người hay có thái độ chống đối 
Những người không tự chủ 
Phương pháp dân chủ 
Những người có tinh thần hợp tác 
Những người thích lối sống tập thể 
Phương pháp tự do 
Những người hay có đầu óc cá nhân 
Những người không thích giao tiếp xã hội 
Trọng làm việc ở phòng kĩ thuật được 5 năm. Anh luôn làm việc tích cực và được đề bạt lên trưởng phòng kỹ thuật. Trong cương vị mới này anh luôn ra lệnh và bắt mọi người phải tuân theo. Trọng ít quan tâm đến ý kiến và thường tự đưa ra quyết định của mình. 
Còn Bình là tổ trưởng bảo vệ của một khách sạn được mọi người yêu mến. Anh không tỏ ra bản thân mình là sếp. Anh luôn hòa nhập và giúp đỡ mọi người. Anh luôn cùng nhân viên tham gia đưa ra quyết định. Khi cấp dưới hỏi anh thường đưa ra trả lời: "cứ làm theo ý cậu" 
1. H ai phong cách lãnh đạo trên là gì? 
2. Về lâu dài hai cách quản lý sẽ gây ra hậu quả gì? 
3. Là một nhà quản lý bạn hãy đưa ra cách ứng xử có hiệu quả? 
Động viên 
Động lực làm việc 
Các lý thuyết động viên 
Tại sao cần phải quan tâm đến động cơ làm việc và động viên tinh thần làm việc? 
Nhà quản trị làm việc với con người, và thông qua nỗ lực của con người để hoàn thành mục tiêu. 
Con người thường phức tạp và không phải lúc nào cũng ứng xử một cách hợp lý 
Một công ty chuyên kinh doanh bếp ga và bình nước nóng. Vì doanh thu tăng cao bởi nhu cầu sử dụng trong TP.HCM nên ban giám đốc quyết định mở rộng địa bàn của công ty đến Vũng Tàu. Tại địa bàn mới mở tỷ lệ % hoa hồng bán hàng tăng 5% -8% trên doanh số. Nhân viên tích cực có thể tăng thu nhập lên đến 30%. 
Công ty quyết định cử anh A - một người từng công tác ở Vũng Tàu, có quan hệ rộng ở Vũng Tàu, có kinh nghiệm bán hàng 12 năm và là nhân viên có doanh số cao nhất trong 2 năm qua. 
Nhưng khi được đề nghị, anh A đã từ chối vì không muốn xa gi a đình, chuyển cả gia đình cũng không ổn vì con lớn đang thi hết cấp 1. Gia đình anh chưa phải giàu nhưng thu nhập trong gia đình anh cũng là khá ổn. 
Ở cương vị ban giám đốc, bạn làm thế nào để hy vọng anh A sẽ nhận công tác mới ở Vũng Tàu? 
Khái niệm 
Động viên là tạo ra sự nỗ lực ở nhân viên trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn lợi ích cá nhân. 
Biết cách động viên đúng sẽ tạo ra sự thay đổi tích cực trong thái độ và hành vi của con người, trên cơ sở đó các mục tiêu được thực hiện 
Muốn động viên được nhân viên, nhà quản trị phải tạo ra động lực thúc đẩy họ làm việc 
Động lực làm việc 
Động lực làm việc là : 
Những gì thúc đẩy chúng ta làm điều đó. 
Điều cần thiết khi chúng ta mong muốn đạt được một mục đích nào đó. 
Sự khích lệ khiến ta cố gắng làm một điều gì đó 
Muốn tạo động lực cho ai làm việc gì đó bạn phải làm cho họ muốn làm công việc ấy. 
Tạo động lực liên quan nhiều đến sự khích lệ, không phải là sự đe d ọa hay dụ dỗ. 
Sự thách thức và tính hấp dẫn của công việc 
Cơ hội để tham gia và tự quản lý 
Phần thưởng mong muốn 
Động lực làm việc 
Động cơ thúc đẩy cá nhân 
Khả năng thực hiện công việc 
Thực hiện công việc 
Nhu cầu 
Sự thỏa mãn 
Kỳ vọng 
Mục tiêu 
Năng lực 
Kỹ năng 
Kỹ xảo 
Tóm tắt các lý thuyết động viên 
Lý thuyết cổ điển 
Đảm bảo công nhân sẽ thực hiện những công việc nhàm chán với hiệu quả cao nhất 
Lý thuyết tâm lý xã hội 
Thừa nhận nhu cầu xã hội của công nhân 
Tạo điều kiện cho công nhân thấy hãnh diện, hữu ích và quan trọng trong công việc chung 
Lý thuyết hiện đại 
Phải hiểu biết đầy đủ các động cơ làm việc của copn người 
Maslow 
McGregor 
Herzberg 
Động viên: Kích thích về kinh tế: tiền lương, thưởng 
Động viên: (1) Thừa nhận nhu cầu xã hội, (2) Nhiều tự do quyết định đến công việc, quan tâm nhóm không chính thức, cung cấp thông tin về kế hoạch, hoạt động 
Động viên: dựa trên hiểu biết đầy đủ về động lực làm việc của con người 
Các lý thuyết động viên 
Thuyết về bản chất con người 
Cấp bậc nhu cầu 
Thuyết 2 nhân tố 
Thuyết 3 nhu cầu cơ bản 
Thuyết E.R.G 
Thuyết mong đợi 
Thuyết về sự công bằng 
Thuyết về bản chất con người 
Thuyết X (Mc Gregor) 
Thuyết Y (Mc Gregor) 
Không thích làm việc 
Phải bị ép buộc, kiểm tra, đe dọa bằng hình phạt 
Chỉ làm theo chỉ thị, trốn tránh trách nhiệm 
Ít tham vọng 
Thích làm việc 
Tự giác thực hiện các mục tiêu đã cam kết 
Có tinh thần trách nhiệm 
Có khả năng sáng tạo 
Thuyết Z (William Ouchi) 
Không người nào hoàn toàn có bản chất như thuyết X , Y 
G iả thiết về bản chất con người theo thuyết X và Y chỉ là thái độ lao động 
Thái độ lao động tuỳ thuộc vào cách họ được sử dụng 
Con người sẽ hăng hái, nhiệt tình khi họ được tham gia vào làm quyết định 
Nên có chính sách sử dụng người dài hạn 
Động viên ở cấp sinh lý và an toàn 
Những điều kiện phù hợp để nhân viên đạt được mục tiêu 
Cấp bậc nhu cầu của Maslow 
Tự thể hiện 
Được tôn trọng 
Xã hội 
An toàn 
Sinh lý 
Những nhu cầu cấp cao: được thỏa mãn chủ yếu từ nội tại 
Những nhu cầu cấp thấp: được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài 
Thuyết 2 nhân tố của Herzberg 
Các nhân tố duy trì 
Ph ương pháp giám sát 
Hệ thống phân phối thu nhập 
Quan hệ với đồng nghiệp 
Điều kiện làm việc 
Chính sách công ty 
Cuộc sống cá nhân 
Địa vị 
Quan hệ giữa các cá nhân 
Các nhân tố động viên 
Sự thách thức của công việc 
Các cơ hội thăng tiến 
Ý nghĩa của các thành tựu 
Sự công nhận 
Ý nghĩa của trách nhiệm 
Kết quả khi áp dụng  
Bất mãn 
Không bất mãn 
Thỏa mãn 
Các nhân tố duy trì 
Áp dụng sai 
Áp dụng đúng 
Các nhân tố động viên 
Áp dụng sai 
Áp dụng đúng 
Quan niệm thông thường: không thỏa mãn là bất mãn 
Herzberg: Vai trò của nhân tố trung gian là các nhân tố duy trì 
So sánh cấp bậc nhu cầu và thuyết 2 yếu tố 
Tự thể hiện 
Được tôn trọng 
Nhu cầu xã hội 
Nhu cầu an toàn 
Nhu cầu sinh lý 
Công việc thử tháchThành tích, Trách nhiệmTrưởng thành trong công việc 
Sự tiến bộĐịa vịSự công nhận 
Quan hệ giữa các cá nhânChính sách và cách quản trị 
Điều kiện làm việcAn toàn nghề nghiệp 
Tiền lươngCuộc sống riêng tư 
Các yếu tố duy trì 
Các yếu tố động viên 
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 
Thuyết 2 yếu tố của Herzberg 
Thuyết của David McCleland 
3 nhu cầu cơ bản của con người: 
Nhu cầu thành tựu 
Mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân 
Xu hướng đặt các mục tiêu cao cho chính mình 
Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức 
Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của mình 
Nhu cầu liên minh : giống nhu cầu xã hội của Maslow 
Nhu cầu quyền lực : nhu cầu kiểm soát, ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm việc của họ 
Thuyết E.R.G (Clayton Alderfer) 
Cùng lúc theo đuổi 3 nhu cầu cơ bản 
Nhu cầu tồn tại (Existence Needs): giống nhu cầu sinh lý và an toàn của Maslow 
Nhu cầu quan hệ (Relatedness Needs): giống nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu được tôn trọng 
Nhu cầu phát triển (Growth Needs): một phần nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện 
Khác biệt với Maslow : 
Con người cùng theo đuổi tất cả nhu cầu 
Khi một nhu cầu bị cản trở con người sẽ dồn nỗ lực sang thỏa mãn các nhu cầu khác 
Thuyết mong đợi (Victor Vroom) 
Động cơ là kết quả của những mong đợi của cá nhân 
Động cơ phụ thuộc 2 nhân tố 
Mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đến việc giải quyết công việc 
Cá nhân nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đều đó ra sao 
Quan tâm đến nhận thức và mong đợi khi động viên: 
Tình thế 
Các phần thưởng 
Sự dễ dàng thực hiện theo cách sẽ đạt đến phần thưởng 
Đảm bảo phần thưởng được trả 
Thuyết mong đợi (Victor Vroom) 
Đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu những mong đợi của cá nhân và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức: 
Tạo ra các kết cục mà các cá nhân mong muốn 
Tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu của tổ chức 
Đảm bảo mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt được 
Gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết 
Đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau 
Đảm bảo phần thưởng đủ sức hấp dẫn 
Đảm bảo hệ thống là công bằng với mọi người 
Thuyết mong đợi (Victor Vroom) 
Sức mạnh động viên 
Khả năng nhận được phần thưởng 
Giá trị được nhận thức 
Khả năng của nỗ lực thực hiện 
Cơ hội hoàn thành nhiệm vụ của tôi thế nào nếu tôi đưa ra các nỗ lực cần thiết? 
Khả năng đạt đến phần thưởng thế nào nếu tôi hoàn thành nhiệm vụ? 
Phần thưởng nào có giá trị với tôi? 
Tôi nên nỗ lực bao nhiêu? 
Thuyết về sự công bằng (J. Stacy Adams) 
Người lao động muốn được đối xử một cách công bằng 
Họ có xu hướng so sánh đóng góp, phần thưởng với người khác. Nếu họ tin rằng: 
Đối xử không tốt, phần thưởng không xứng bất mãn, làm việc không hết khả năng, bỏ việc,  
Đối xử đúng, phần thưởng tương xứng duy trì mức đóng góp như cũ 
Đãi ngộ cao hơn mong muốn tích cực, chăm chỉ hơn 
Thuyết về sự công bằng (J. Stacy Adams) 
Khó khăn: 
Xu hướng giảm giá trị của phần thưởng khi nhận đãi ngộ cao hơn (giá trị phần thưởng sẽ bị đánh giá thấp) 
Xu hướng đánh giá cao đóng góp của bản thân 
Xu hướng đánh giá cao phần thưởng của người khác 
Khi đối mặt với sự không công bằng: 
Xu hướng chấp nhận, chịu đựng 
Lâu dài sẽ gây bất mãn, bỏ việc 
Nhà quản trị cần quan tâm: 
Không có sự công bằng tuyệt đối 
Sự công bằng là trong nhận thức 
Các yếu tố chi phối đến nhận thức về sự công bằng 
Một công ty chuyên kinh doanh bếp ga và bình nước nóng. Vì doanh thu tăng cao bởi nhu cầu sử dụng trong TP.HCM nên ban giám đốc quyết định mở rộng địa bàn của công ty đến Vũng Tàu. Tại địa bàn mới mở tỷ lệ % hoa hồng bán hàng tăng 5% -8% trên doanh số. Nhân viên tích cực có thể tăng thu nhập lên đến 30%. 
Công ty quyết định cử anh A - một người từng công tác ở Vũng Tàu, có quan hệ rộng ở Vũng Tàu, có kinh nghiệm bán hàng 12 năm và là nhân viên có doanh số cao nhất trong 2 năm qua. 
Nhưng khi được đề nghị, anh A đã từ chối vì không muốn xa gi a đình, chuyển cả gia đình cũng không ổn vì con lớn đang thi hết cấp 1. Gia đình anh chưa phải giàu nhưng thu nhập trong gia đình anh cũng là khá ổn. 
Ở cương vị ban giám đốc, bạn làm thế nào để hy vọng anh A sẽ nhận công tác mới ở Vũng Tàu?