Bài giảng Quản trị học - Chương 5: Chức năng tổ chức - Nguyễn Xuân Minh

CHƯƠNG 5: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC 
PGS, TS Nguyễn Xuân Minh 
Nội dung 
Khái quát chung chức năng tổ chức 
Các định nghĩa cơ bản 
Mục đích của chức năng tổ chức 
Nội dung của chức năng tổ chức 
II. Cơ cấu tổ chức  
Chuyên môn hoá 
Phân khâu 
Tuyến mênh lệnh 
Phạm vi kiểm soát 
Tập trung và phân quyền 
Chính thức hóa 
III. Thiết kế tổ chức 
Mô hình tổ chức kiểu cơ giới (máy móc) 
Mô hình tổ chức kiểu hữu cơ 
Các yếu tố ảnh hưởng 
Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị đặc trưng  
Mục tiêu 
Sau khi đọc và nghiên cứu chương này, bạn có thể: 
Định nghĩa cơ cấu tổ chức và thiết kế tổ chức 
Giải thích tại sao cơ cấu tổ chức và thiết kế tổ chức 1ại quan trọng đối với một tổ chức 
Mô tả sáu yếu tố cơ bản của cơ cấu tổ chức 
Phân biệt giữa mô hình tổ chức theo kiểu cơ khí và hữu cơ 
Xác định các yếu tố tình huống có ảnh hưởng đến việc thiết kế cơ cấu tổ chức 
Mô tả một cấu trúc đơn giản, cấu trúc chúc năng và cấu trúc phân bộ 
Giải thích cấu trúc nhóm và tại sao các tồ chức tại sử dụng chúng 
Mô tả cấu trúc ma trận, cấu trúc dự án và các đơn vị tự quản nội bộ 
I. Khái niệm tổ chức 
Tổ chức có nghĩa là quá trình sắp xếp và bố trí các công việc, giao quyền hạn và phân phối các nguồn lực của tổ chức sao cho chúng đóng góp một cách tích cực và có hiệu quả vào mục tiêu chung của doanh nghiệp 
Xác định và phân chia công việc phải làm như thế nào? 
 Những người hoặc nhóm người nào sẽ làm việc gì? 
 Ai chịu trách nhiệm về những kết quả nào? 
 Các công việc sẽ được phối hợp với nhau như thế nào? 
 Ai sẽ báo cáo cho ai? 
 Những quyết định được làm ra ở cấp nào hay bộ phận nào? 
Những khái niệm cơ bản về tổ chức 
Chức năng tổ chức (Organising): 
 là quá trình xây dựng cơ cấu tổ chức của 1 doanh nghiệp. 
Cơ cấu tổ chức (Organisation Structure): 
 là một khuôn khổ chính thức trong đó các công việc được phân chia, tích hợp và điều phối. 
Thiết kế tổ chức (Organisational design): 
 là việc phát triển hoặc thay đổi cơ cấu của tổ chức. 
Sơ đồ tổ chức (Organisation chart) 
Nội dung của chức năng tổ chức 
Phân chia công việc tổng thể cần triển khai thành các công việc cụ thể và các ban. 
Gắn các nhiệm vụ và trách nhiệm với các công việc cụ thể. 
Phối hợp các nhiệm vụ khác nhau trong tổ chức. 
Nhóm các công việc (jobs) thành các đơn vị. 
Thiết lập quan hệ giữa các cá nhân, nhóm, phòng ban. 
Thiết lập các tuyến quyền hạn chính thức. 
Phân bổ và triển khai các nguồn lực tổ chức. 
II. Cơ cấu tổ chức 
- Chuyên môn hóa (Work Specialisation)- Phân khâu (Departmentalisation)- Tuyến mệnh lệnh (Chain of Command)- Phạm vi kiểm soát (Span of Control)- Tập trung & phân quyền (Centralization & Decentralization) - Chính thức hóa (Formalization)  
Chuyên môn hóa - Work Specialisation 
Chuyên môn hoá là quá trình nhận diện những công việc cụ thể và phân công các cá nhân hay nhóm làm việc đã được huấn luyện thích hợp đảm nhiệm chúng. 
Một cá nhân hay nhóm làm việc có thể chuyên sâu vào một công việc hay công đoạn nào đó của quá trình sản xuất. 
Trước đây: Adam Smith, Henry Ford 
Ngày nay, mức độ các nhiệm vụ trong một tổ chức được phân chia thành các công việc riêng biệt (chuyên môn hóa lao động) 
Phân khâu - Departmentalization 
 là cơ sở trên đó các công việc được nhóm lại với nhau. 
Các hình thức phân khâu: 
 Phân khâu theo chức năng (Functional Departmentalization) 
 Phân khâu theo sản phẩm (Product Departmentalization) 
 Phân khâu theo khu vực (Geographic Departmentalization) 
 Phân khâu theo quy trình (Process Departmentalization) 
 Phân khâu theo khách hàng (Customer Departmentalization) 
 Nhóm liên chức năng (Cross-functional team) 
Phân khâu theo chức năng 
 Ưu điểm 
 Chuyên môn hóa công việc 
 Thuận tiện trong đào tạo 
 Dễ dàng trong kiểm tra 
 Nhược điểm 
 Phức tạp khi phối hợp 
 Tư tưởng cục bộ 
 Thiếu hiểu biết tổng hợp 
Phân khâu theo sản phẩm 
 Ưu điểm 
 Hiểu rõ về sản phẩm/dịch vụ cung ứng 
 Trách nhiệm về lợi nhuận đối với sản phẩm rõ ràng 
 Nhược điểm 
 Tạo nên tình trạng trùng lắp trong tổ chức 
Phân khâu theo khu vực 
  Ưu điểm 
 + Chú ý đến thị trường và những vấn đề địa phương 
 + Hiểu biết cao về nhu cầu khách hàng 
 + Có thông tin trực tiếp tốt hơn với những đại diện của địa phương 
 + Cung cấp cơ sở đào tạo những nhà tổng quản trị 
  Nhược điểm 
 + Cần có nhiều người có năng lực quản lý chung 
 + Tạo nên tình trạng trùng lắp trong tổ chức 
Phân khâu theo quy trình sản xuất 
Hiệu suất cao trong việc phối hợp hoạt động. 
Chỉ áp dụng đối với một số loại sản phẩm nhất định. 
Phân khâu theo khách hàng 
  Ưu điểm 
 + Hiểu rõ nhu cầu khách hàng 
 + Tác động tốt về tâm lý đối với khách hàng 
  Nhược điểm 
 + Cần có người quản lý và chuyên gia tham mưu về các vấn đề 
 của khách hàng 
 + Các nhóm khách hàng không phải luôn xác định rõ ràng 
Nhóm liên chức năng 
Xây dựng tinh thần đồng đội. 
Cho phép quản trị cấp cao tập trung vào vấn đề chiến lược. 
Tăng tốc độ ra quyết định. 
Nâng cao thành tích. 
GĐ 
Dự án 
GĐ 
Dự án 
Thiết kế 
Chế tạo 
Cung ứng 
Kế toán 
Marketing 
Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức 
 Thống nhất chỉ huy 
 Gắn với mục tiêu 
 Cân đối 
 Hiệu quả 
 Linh hoạt 
III. Tuyến mệnh lệnh 
Tuyến mệnh lệnh (chain of command): đường quyền hạn liên tục nối từ các cấp cao nhất xuống các cấp thấp nhất và xác định ai phải báo cáo cho ai. 
Quyền hạn (authority): các quyền gắn với một vị trí quản lý được yêu cầu người khác thực hiện một công việc và yêu cầu đó kỳ vọng sẽ được thực hiện. 
Trách nhiệm (responsibility): bổn phận phải thực hiện bất cứ nhiệm vụ/công việc nào được giao. 
Thống nhất mệnh lệnh (unity of command): mỗi người chỉ chịu trách nhiệm báo cáo với một và chỉ một người quản lý trực tiếp duy nhất. 
Quan điểm hiện đại về quyền hạn 
Thuyết chấp nhận quyền hạn (Acceptance Theory of Authority): 
Cấp dưới hiểu mệnh lệnh. 
Cấp dưới nhận thấy mệnh lệnh phù hợp với mục đích của tổ chức. 
Mệnh lệnh không trái với niềm tin cá nhân. 
Cấp dưới có khả năng thực hiện công việc như chỉ dẫn. 
Quyền hạn trực tuyến và chức năng 
Tổng giám đốc 
Quyền hạn 
Trực tuyến 
Quyền hạn 
chức năng 
Trợ lý tổng 
Giám đốc 
Giám đốc 
Nhân sự 
Giám đốc 
Sản xuất 
Giám đốc 
Marketing 
..... 
Quản đốc 1 
Quản đốc 2 
Cung ứng 
Sản xuất 
Kiểm soát C L 
... 
Cấu trúc quản trị trực tuyến 
Ưu điểm 
 Đảm bảo chế độ một thủ trưởng 
 Người thừa hành chỉ nhận mệnh lệnh 
 từ một người lãnh đạo cấp trên trực tiếp 
 Chế độ trách nhiệm rõ ràng 
Nhược điểm 
 Người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện 
 Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có 
 trình độ 
 Dễ dẫn đến cách quản lý gia trưởng 
Cấu trúc quản trị theo chức năng 
 Ưu điểm 
 Sử dụng được các chuyên gia giỏi 
 trong việc ra các quyết định quản trị 
 Không đòi hỏi nhà quản trị phải có 
 kiến thức toàn diện 
 Dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị 
Nhược điểm 
 Vi phạm nguyên tắc thống nhất chỉ huy 
 Chế độ trách nhiệm không rõ ràng 
 Sự phối hợp giữa lãnh đạo và các bộ phận 
 chức năng khó khăn 
Cấu trúc quản trị trực tuyến - chức năng 
 Nhược điểm 
 Nhiều tranh luận vẫn xảy ra 
 Hạn chế sử dụng kiến thức chuyên môn 
 Vẫn có xu hướng can thiệp của các đơn vị 
 chức năng 
Ưu điểm 
 Có được ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng 
 Tạo điều kiện cho các giám đốc trẻ 
Cấu trúc quản trị ma trận 
Nhược điểm 
 Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và các bộ phận 
 Cơ cấu này đòi hỏi NQT phải có ảnh hưởng lớn 
 Phạm vi sử dụng còn hạn chế vì một trình độ nhất định 
Ưu điểm 
 Tổ chức linh động 
 Ít tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu quả 
 Đáp ứng được tình hình SXKD nhiều biến động 
 Hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng 
IV. Phạm vi kiểm soát (Span of control) 
 Là số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể giám sát một cách có hiệu quả và hiệu suất. 
Quan điểm truyền thống: 
... phạm vi kiểm soát nhỏ (<6). 
Quan điểm hiện đại: 
... phạm vi kiểm soát tăng (10-12). 
... phạm vi kiểm soát phụ thuộc các biến số. 
Tầm (hạn) kiểm soát / tầm quản trị chỉ ra số nhân viên thuộc cấp mà một nhà quản trị điều khiển trực tiếp 
Phạm vi kiểm soát 
Phạm vi kiểm soát và số lượng cấp quản trị 
Phạm vi kiểm soát:4 
Phạm vi kiểm soát: 8 
Số lượng QTV (cấp 1-6): 1356 
Số lượng QTV (cấp 1-4): 585 
Các yếu tố ảnh hưởng đến phạm vi kiểm soát 
Các kỹ năng hay năng lực của người quản lý. 
Các kỹ năng và năng lực của nhân viên. 
Đặc điểm công việc của cấp dưới 
 Các công việc tương tự nhau và quy trình thực hiện công việc được tiêu chuẩn hóa 
Mức độ phức tạp của công việc 
Mức độ quen thuộc với công việc 	 
Hệ thống thông tin của tổ chức. 
Văn hóa tổ chức mạnh. 
Phong cách quản lý. 
Phạm vị kiểm soát 
Ưu nhược điểm của tầm hạn quản trị hẹp và rộng 
Tầm hạn quản trị hẹp 
 Ưu điểm 
 Nhược điểm 
Giám sát và kiểm soát chặt chẽ 
Tăng số cấp quản trị 
Truyền đạt thông tin đến các thuộc cấp nhanh chóng 
Cấp trên dễ can thiệp sâu vào công việc của cấp dưới 
Tốn kém nhiều chi phí quản trị 
Truyền đạt thông tin đến cấp dưới cùng không nhanh chóng 
Tầm hạn quản trị rộng 
 Ưu điểm 
 Nhược điểm 
Giảm số cấp quản trị 
Có nguy cơ không kiểm soát nổi 
Có thể tiết kiệm được chi phí quản trị 
Tình trạng quá tải ở cấp trên dễ dẫn đến quyết định chậm 
Cấp trên buộc phải phân chia quyền hạn 
Cần phải có những nhà quản trị giỏi 
Phải có chính sách rõ ràng 
Truyền đạt thông tin đến các thuộc cấp không nhanh chóng 
V. Tập trung và phân quyền 
Tập trung (centralisation) là mức độ tập trung quyền ra quyết định ở cấp quản lý cao nhất. 
Phân quyền (decentralisation) là mức độ các nhà quản trị cấp thấp được ra các quyết định thực tế hoặc tham gia vào quá trình ra quyết định của cấp cao 
Lý do: 
 làm cho tổ chức trở nên linh hoạt và thích ứng hơn . 
 cấp dưới có thể đưa ra các quyết định tốt nhất trong phạm vi chuyên môn. 
 cấp cao tập trung vào các vấn đề chiến lược. 
Tập trung và phân quyền 
Mức Độ Tập Quyền 
Mức Độ Phân Quyền 
Nhân tố ảnh hưởng đến tập trung và phân quyền 
 Tập quyền 
 Phân Quyền 
 Môi trường ổn định 
 Những nhà quản trị cấp thấp hơn thiếu khả năng và kinh nghiệm ra quyết định 
 Những nhà quản trị cấp thấp hơn không sẳn lòng tham gia làm quyết định 
 Quyết định rất quan trọng 
 Tổ chức đang đối mặt với nguy cơ khủng hoảng/phá sản 
 Môi trường phức tạp và biến động 
 Những nhà quản trị cấp thấp hơn có khả năng và kinh nghiệm ra quyết định 
 Những nhà quản trị cấp thấp hơn muốn tham gia làm quyết định 
 Quyết định kém quan trọng 
 Công ty phân tán rộng theo lãnh thổ 
5.1. Căn cứ để ủy thác 
Mức độ biến động môi trường. 
Năng lực và kinh nghiệm của QTV cấp dưới. 
Cấp dưới muốn có tiếng nói trong các quyết định. 
Mức độ quan trọng của các quyết định. 
Tình trạng doanh nghiệp: khủng hoảng/ổn định. 
Văn hóa doanh nghiệp (mở/dân chủ). 
Hiệu quả triển khai các chiến lược có phụ thuộc vào sự tham gia của nhà quản trị và sự linh hoạt khi ra quyết định hay không? 
5.2. Quy trình ủy thác 
Nhà quản trị xác định mục tiêu và hiểu rõ kết quả mong muốn. 
Nhà quản trị lựa chọn những nhân viên có đủ năng lực. 
Nhân viên được trao đủ quyền hạn, thời gian và các nguồn lực cần thiết để hoàn thành công việc. 
Nhân viên và nhà quản trị phải duy trì liên lạc với nhau trong suốt quá trình thực hiện công việc. 
III. Thiết kế tổ chức - Organizational design 
 Mô hình tổ chức 
 Các yếu tố ảnh hưởng 
 Các dạng mô hình tổ chức 
Tổ chức cơ khí 
...cấu trúc được kiểm soát chặt chẽ và cứng nhắc. 
Đặc điểm: 
 chuyên môn hóa công việc 
 phân chia thành nhiều khâu, cứng nhắc 
 thống nhất mệnh lệnh cao, quyền hạn chính thức 
 phạm vi kiểm soát hẹp 
 chính thức hóa cao 
 tập trung hóa cao 
 hiệu suất cao, vận hành tốt nhờ các nguyên tắc, quy chế. 
 giảm thiểu những ảnh hưởng do có sự khác biệt về tính cách, tình cảm. 
Tổ chức hữu cơ 
Công việc linh hoạt, có thể thay đổi khi cần 
Có phân công lao động nhưng công việc không được tiêu chuẩn hóa 
Luồng thông tin tự do 
Phạm vi kiểm soát rộng 
Mức độ chính thức hóa thấp 
Nhân viên được đào tạo tốt và được phân quyền 
Cấu trúc mang tính linh hoạt và thích ứng cao. 
Cơ khí 
Hữu cơ 
Chuyên môn hóa cao 
 Sự phân khúc cứng nhắc 
 Thống nhất mệnh lệnh cao 
Phạm vi kiểm soát hẹp 
Tập trung hóa cao 
Mức độ chính thức hóa cao 
 Những nhóm liên chức năng 
Những nhóm liên kết giữa nhiều cấp bậc 
Luồng thông tin tự do 
Phạm vi kiểm soát rộng 
Phân quyền cao 
Mức độ chính thức hóa thấp 
So sánh tổ chức kiểu hữu cơ & cơ khí 
Các yếu tố ảnh hưởng 
Chiến lược và cấu trúc 
Công nghệ & cấu trúc 
Sư bất định của môi trường và cấu trúc 
Quy mô & cấu trúc 
Chiến lược & cấu trúc 
 Chiến lược khác biệt hóa/đổi mới 
Nhiệm vụ linh hoạt. 
Luồng thông tin tự do. 
Cơ cấu tổ chức dựa trên tổ đội, ủy quyền mạnh. 
Chiến lược giảm thiểu chi phí 
 Hiệu suất cao, ổn định và kiểm soát chặt chẽ. 
 Hệ thống báo cáo liên tục, chi tiết. 
 Cơ cấu tổ chức chặt chẽ, trách nhiệm rõ ràng. 
Công nghệ và cấu trúc 
Công nghệ 
Đặc điểm cấu trúc 
Cấu trúc hiệu quả 
Sản xuất đơn chiếc 
(Unit Production) 
 Mức độ phân cấp thấp 
 Mức độ phân khâu thấp 
 Mức độ chính thức hóa thấp 
Hữu cơ 
Sản xuất hàng loạt 
(Mass Production) 
Mức độ phân cấp vừa phải 
 Mức độ phân khâu cao 
 Mức độ chính thức hóa cao 
Cơ khí 
Sản xuất liên tục 
(Process Production) 
Mức độ phân cấp cao 
 Mức độ phân khâu thấp 
 Mức độ chính thức hóa thấp 
Hữu cơ 
Sự bất định của môi trường và cấu trúc: cơ cấu tinh giản, nhanh và linh hoạt.Quy mô và cấu trúc:Quy mô lớn: chuyên môn hóa, phân khâu, tập trung, chính thức hóa nhiều hơn.Quy mô nhỏ: linh hoạt.  
Các yếu tố ảnh hưởng 
Các dạng mô hình tổ chức 
 Các mô hình tổ chức truyền thống: 
 Cấu trúc đơn giản (Simple Structure) 
 Cấu trúc chức năng (Functional Structure) 
 Cấu trúc phân bộ (Divisional Structure) 
 Các mô hình hiện đại: 
 Cấu trúc nhóm (Team – Based Structure) 
 Cấu trúc ma trận (Project and Matrix Structure) 
Cấu trúc đơn giản 
 Đặc trưng: mức độ phân khâu thấp, phạm vi kiểm sóat rộng, quyền hạn tập trung, mức độ chính thức hóa thấp. 
 Ưu điểm và hạn chế: 
 vận hành nhanh, linh hoạt và chi phí thấp 
 trách nhiệm rõ ràng 
. không áp dụng cho các tổ chức có quy mô trung bình & lớn 
 rủi ro do sự phụ thuộc vào một người 
Quy mô phù hợp: doanh nghiệp nhỏ. 
Cấu trúc chức năng 
 Đặc trưng: 
 các công việc chuyên môn tương tự hoặc có liên quan được nhóm thành các bộ phận. 
 các chức năng chính: Sản xuất, Tài chính/Kế toán, Marketing, Nhân sự, Nghiên cứu và phát triển. 
Ưu điểm và hạn chế: 
 tiết kiệm chi phí nhờ chuyên môn hóa. 
 đạt được tính kinh tế nhờ quy mô, giảm thiểu sự chồng chéo. 
 nhân viên cảm thấy thoải mái hơn. 
 các bộ phận không bám sát mục tiêu của tổ chức. 
 khó phát triển quản tri viên cấp cao. 
Quy mô doanh nghiệp: trung bình. 
Cấu trúc chức năng 
Cấu trúc bộ phận 
 Đặc trưng: 
 phân chia bộ phận xoay quanh sản phẩm, khách hàng hoặc khu vực địa lý 
.. đứng đầu mỗi bộ phận là một giám đốc chịu trách nhiệm đối với hoạt động và thực hiện quyền ra các quyết định chiến lược và tác nghiệp. 
 vai trò của tổng hành dinh: giám sát, điều phối và kiểm soát các phân bộ, cung cấp các dịch vụ hỗ trợ. 
 Ưu điểm và hạn chế: 
 tập trung vào kết quả. 
 trùng lặp các chức năng và nguồn lực. 
Cấu trúc phân bộ (SP)  Cấu trúc phân bộ (KV)  
Tổng Giám Đốc 
GĐCT. 
SX phần mềm 
GĐCT. 
Truyền thông 
GĐCT. 
Phân phối 
GĐCT. 
SX máy tính 
GĐ. Tài chính 
GĐ. Nhân sự 
GĐ. Marketing 
Tổng Giám Đốc 
PTGĐ. 
Nhân sự 
PTGĐ. 
Marketing 
PTGĐ.Nghiên 
cứu phát triển 
PTGĐ. 
Tài chính 
GĐKV 
Châu Á- TBD 
GĐKV 
Bắc Mỹ 
GĐKV 
Tây Âu 
Sản xuất 
Bán hàng 
Kế toán 
Cấu trúc bộ phận 
Cấu trúc nhóm 
 Đặc trưng: 
 Toàn bộ tổ chức được xây dựng trên nền tảng các nhóm. 
 Các nhóm được phân quyền và chịu trách nhiệm đối với toàn bộ hoạt động và kết quả trong phạm vi của nhóm. 
 Ưu điểm: 
 Giúp tổ chức đồng thời đạt được mục tiêu hiệu suất và sự linh hoạt. 
GĐ 
Cấu trúc ma trận và dự án 
 Cấu trúc ma trận (Matrix Structure): 
 ... các chuyên gia thuộc các bộ phận chức năng khác nhau được phân công về một hoặc một số các dự án. 
 ... giám đốc dự án, giám đốc chức năng và nhân viên? 
 Ưu điểm và hạn chế: 
 linh hoạt, thích ứng cao. 
 vi phạm nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh. 
 Cấu trúc dự án (Project Structure): 
 ... nhân viên được phân công làm việc cố định trong các dự án. 
... không có các phòng ban chức năng. 
Tổ chức kiểu ma trận 
Dự án Alpha 
Dự án Beta 
Dự án Gama 
Dự án Omega 
Thiết kế 
Chế tạo 
Cung ứng 
Kế toán 
Marketing 
Tổng giám đốc 
PGS, TS Nguyễn Xuân Minh 
Thank You !