Bài giảng Quản trị học - Chương 4: Chức năng hoạch định - Nguyễn Xuân Minh

CHƯƠNG 4: 	CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH 
PGS, TS Nguyễn Xuân Minh 
Nội dung 
Các vấn đề chính của hoạch định 
Khái niệm 
Tầm quan trọng (mục đích của hoạch định) 
Hoạch định và hiệu quả hoạt động 
Phân loại kế hoạch 
Vai trò hoạch định trong các cấp quản trị 
Quy trình lập kế hoạch 
II. Mục tiêu- Nền tảng của việc lập kế hoạch 
Khái niệm mục tiêu 
Sự đa dạng của mục tiêu 
Các loại mục tiêu 
Đặc điểm của một mục tiêu được thiết lập tốt (SMART) 
Thiết lập mục tiêu theo quan điểm truyền thống 
Thiết lập mục tiêu bằng phương pháp MBO 
Hoạch định bao gồm việc xác định mục tiêu, hình thành chiến lược tổng thể nhằm đạt được mục tiêu và xây dựng các kế hoạch hành động để phối hợp các hoạt động trong tổ chức 	 
Khái niệm hoạch định 
 Đối phó với môi trường bất ổn định và nắm bắt cơ hội. 
 Phối hợp nỗ lực hoạt động. 
 Giảm bớt các hoạt động trùng lắp và lãng phí. 
 Xác định các tiêu chuẩn làm cơ sở cho hoạt động kiểm soát. 
Hoạch định và hiệu quả hoạt động 
Hoạch định chu đáo sẽ đem lại: 
 Lợi nhuận cao 
Tỷ suất hoàn vốn trên tài sản cao hơn 
Kết quả tài chính khả quan 
Quan hệ giữa hoạch định & hiệu quả hoạt động: 
 Luật pháp của chính phủ 
Tác nhân môi trường quan trọng khác 
Khoảng thời gian hoạch định 
3. Phân loại kế hoạch 
a. Theo mức độ cụ thể: 
Kế hoạch cụ thể: là những kế hoạch xác định những mục tiêu rất cụ thể và rõ ràng. 
Kế hoạch định hướng: là những kế hoạch linh hoạt, chỉ đưa ra những định hướng chung. 
b. Theo thời gian: 
Kế hoạch dài hạn: > 3 năm 
Kế hoạch trung hạn: từ 1- 3 năm 
Kế hoạch ngắn hạn: < 1 năm 
 c. Theo mức độ áp dụng: 
Kế hoạch đơn dụng: Những kế hoạch được áp dụng một lần để giải quyết một vấn đề nào đó trong một bối cảnh cụ thể. Ví dụ: chương trình, dự án, ngân quỹ, 
Kế hoạch thường trực: Những kế hoạch được dùng nhiều lần, để hướng dẫn các công việc lặp đi lặp lại. Ví dụ: các chính sách, quy tắc, thủ tục điều hành 
d. Theo phạm vi ảnh hưởng: 
Kế hoạch chiến lược: KH ở cấp độ toàn bộ DN, thiết lập những mục tiêu chung của DN và vị trí của DN với môi trường. 
Kế hoạch tác nghiệp: KH được trình bày rõ, chi tiết phải làm thế nào để đạt được mục tiêu được đặt ra trong KH chiến lược. 
	KH tác nghiệp đưa ra những bước cụ thể mà DN sẽ tiến hành để thực hiện KH chiến lược. 
3. Phân loại kế hoạch 
1 Năm 
1 - 5 Năm 
> 5 Năm 
Ngắn Hạn 
Trung Hạn 
Dài Hạn 
Chiến Lược 
Sách Lược 
Tác Nghiệp 
Mục Tiêu 
Kế Hoạch 
3. Phân loại kế hoạch 
Hệ Thống Hoạch Định của Doanh Nghiệp ( J. Stoner ) 
Phân Loại Hoạch Định 
(Harold Koontz và Cyril O’Donnell) 
Tiến trình hoạch định 
Kế hoạch chiến lược & Kế hoạch tác nghiệp 
Kế hoạch 
chiến lược 
Kế hoạch tác nghiệp 
Phạm vi ảnh hưởng 
Toàn bộ tổ chức 
Bộ phận 
Ngắn hạn 
Hướng dẫn 
cụ thể 
Dài hạn 
Định hướng 
Vai trò 
Thời gian 
Mức độ áp dụng 
Áp dụng một lần 
Áp dụng nhiều lần 
Vai trò hoạch định trong các cấp quản trị 
Kế hoạch tác nghiệp 
QTV cấp cao 
QTV cấp trung 
QTV cơ sở 
Kế hoạch 
chiến lược 
Vai trò hoạch định trong các cấp quản trị 
 Quản Trị Cấp Cao 
 (Phạm Vi Toàn Tổ Chức) 
Mục Tiêu 
Chiến Lược 
Kế Hoạch 
Chiến Lược 
Mục Tiêu 
Sách Lược 
Kế Hoạch 
Sách Lược 
Mục Tiêu 
Tác Nghiệp 
Kế Hoạch 
Tác Nghiệp 
 Quản Trị Cấp Trung 
 (Phạm Vi Phòng Chức Năng) 
 Quản Trị Cấp Cơ Sở 
 (Phạm Vi Phân Xưởng/Cá Nhân) 
II. Mục tiêu 
Khái niệm mục tiêu 
 là những kết quả mong muốn cuối cùng đối với các cá nhân, nhóm và toàn bộ tổ chức. 
 đưa ra định hướng cho các quyết định quản trị 
 hình thành chuẩn mực để đánh giá thành quả công việc. 
Sự đa dạng của mục tiêu 
Lợi nhuận 
Tăng trưởng 
 Thị phần	 
Trách 
nhiệm XH 
Lợi nhuận tuyệt đối hoặc tỷ suất lợi nhuận 
Doanh thu, số lượng khách hàng 
Doanh thu và tỷ trọng doanh thu trên toàn ngành 
Xử lý ô nhiễm môi trường, hoạt động nhân đạo, tài trợ cho các hoạt động XH 
Phúc lợi cho 
nhân viên 
Chất lượng 
SP / DV 
Nghiên cứu 
phát triển 	 
Đa dạng hoá 
Hiệu suất 
Sự thoả mãn & chất lượng cuộc sống của họ 
Sản xuất SP/DV chất lượng cao 
Sáng tạo SP mới và các quá trình mới 
Năng lực nhận biết & thâm nhập thị trường mới 
Năng lực biến đổi đầu vào có giá thành thấp nhất 
Sự đa dạng của mục tiêu 
Mục tiêu thực & Mục tiêu công bố 
Mục tiêu công bố: 
 Nhằm giải thích, thuyết minh và tuyên truyền cho tổ chức. 
 Không phải là mục tiêu đích thực, có hiệu lực và đáng tin cậy của tổ chức. 
Mục tiêu thực: 
 Là lợi nhuận dài hạn, vượt trội. 
 Cơ sở quan trọng của chiến lược cạnh tranh. 
Hệ thống thứ bậc các mục tiêu 
Mục tiêu thuộc cấp cao hơn là mục đích cho các mục tiêu cấp dưới. 
Mục tiêu của cấp thấp hơn là phương tiện để hoàn thành các mục tiêu cao hơn. 
Các mục tiêu chiến lược 
Các mục tiêu phòng ban 
Các mục tiêu nhóm/ cá nhân 
Nguyên tắc thiết lập mục tiêu 
pecific: cụ thể 
easurable: đo lường được 
greement: đồng thuận 
ealistic: thực tế, khả thi 
ime-framed: có thời hạn 
S 
M 
A 
R 
T 
 Thiết lập mục tiêu 
Tôi muốn thấy lợi nhuận của đơn vị tăng lên rõ rệt 
Chúng ta cần nâng cao hiệu quả của công ty 
“Tăng lợi nhuận bằng bất cứ cách nào” 
“Không cần để ý đến chất lượng chỉ cần làm thật nhanh” 
Mục tiêu 
của TGĐ 
Mục tiêu 
của GĐ 
đơn vị kinh doanh 
Mục tiêu của 
truởng phòng 
Mục tiêu của 
từng nhân viên 
 các mục tiêu sẽ được đưa ra ở cấp cao nhất và sau đó sẽ được phân chia thành các mục tiêu nhỏ hơn, phân bổ cấp dưới trong tổ chức. 
 Ưu điểm: 
 các nhà quản trị biết được điều gì là tốt nhất cho tổ chức. 
 mỗi nhân viên sẽ nỗ lực làm việc để đạt được mục tiêu đã đề ra trong phần trách nhiệm của họ. 
Nhược điểm: 
mục tiêu chung chung, thiếu cụ thể. 
mục tiêu bị mất đi tính khách quan và tính đồng nhất xuyên suốt tổ chức. 
 Thiết lập mục tiêu 
Phương pháp MBO 
Mục tiêu rõ ràng 
Tập thể ra quyết định 
3. Có thời hạn 
4. Kiểm tra tiến độ thực hiện 
1. Xác định mục tiêu tổng thể và chiến lược 
2. Các mục tiêu chính được phân bố cho các đơn vị & phòng ban 
3. Cán bộ quản lý các đơn vị phối hợp với cấp trên để xác định các mục tiêu cụ thể của đơn vị 
4. Các mục tiêu cụ thể được phối hợp thiết lập cho tất cả các thành viên trong các phòng ban 
5. Các kế hoạch hành động được cụ thể hoá và được các nhà quản trị và cấp dưới thông qua. 
6. Các kế hoạch hành động được triển khai. 
7. Tiến trình thực hiện các mục tiêu được kiểm tra thường xuyên, thông tin phản hồi được cung cấp. 
8. Việc hoàn thành các mục tiêu được thúc đẩy bởi hệ thống thường trên kết quả công việc. 
Phương pháp MBO 
Ưu & nhược điểm của MBO 
Ư u điểm 
Thiết lập được những mục tiêu khó, cụ thể dẫn đến kết quả cao. 
Đánh giá hiệu quả hoạt động tốt hơn. 
Cho phép nhân viên tham gia và tạo động lực 
 cho nhân viên. 
Giúp cho sự kiểm tra đạt được hiệu quả. 
Nhược điểm 
Nhấn mạnh vào những mục tiêu ngắn hạn. 
Tốn thời gian. 
Nhiều công việc quản lý trên giấy tờ hơn. 
Hiệu quả của phương pháp MBO 
Mục tiêu khó dẫn đến kết quả cao 
Mục tiêu khó và hướng dẫn cụ thể dẫn đến kết quả cao hơn 
Thông tin phản hồi có ảnh hưởng tốt đến kết quả công việc 
Quy trình lập kế hoạch 
2. Nghiên cứu và dự báo 
3. Thiết lập mục tiêu 
4. Xây dựng phương án thực hiện mục tiêu 
5. Đánh giá các phương án và lựa chọn phương án tối ưu 
6. Quyết định phương án 
1. Xác định kế hoạch bậc cao hơn 
 Khái niệm 
 Quy trình hoạch định chiến lược 
 Các cấp chiến lược 
 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản 
Hoạch định chiến lược 
Công ty hoạt động đa ngành 
Đơn vị kinh doanh 1 
(SBU1) 
Đơn vị kinh doanh 2 
(SBU2) 
Công ty 
Đơn vị kinh doanh 3 
(SBU3) 
Sản xuất 
Tài chính 
Marketing 
Nhân lực 
Chiến lược là gì? 
 Chiến lược là chuỗi hoạt động được tổ chức theo một trật tự, nhằm thực hiện các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. 
 Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp. Nó bao gồm tất cả các chức năng quản trị cơ bản: lập kế hoạch, tổ chức, triển khai và kiểm soát chiến lược. 
Quy trình hoạch định chiến lược 
Xác định 
nhiệm vụ, 
mục tiêu, 
chiến lược 
Phân tích 
môi 
trường 
Phân tích 
các nguồn 
lực của DN 
Xác định 
điểm mạnh 
điểm yếu 
Xây dựng 
các chiến 
lược 
Xác đinh 
cơ hội và 
đe doạ 
Triển khai 
các chiến 
lược 
Đánh giá 
kết quả 
Bước 1: Xác định sứ mạng, mục tiêu, các chiến lược hiện tại 
 Sứ mạng (mission): “Tại sao chúng ta kinh doanh?” 
	 Khách hàng (Customer Market) 
	 Sản phẩm và Dịch vụ (Product and Service) 
	 Khu vực thị trường (Geographic Domain) 
	 Công nghệ (Technology) 
	 Triết lý (Philosophy)... 
Quy trình hoạch định chiến lược 
Bước 2: Phân tích môi trường 
 Phân tích ngành kinh doanh 
 Phân tích các điều kiện vĩ mô 
Bước 3: Xác định cơ hội và đe doạ 
Cơ hội (Opportunities) 
 Đe doạ (Threats) 
Quy trình hoạch định chiến lược 
Bước 4: Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp 
Kỹ năng và năng lực của nhân viên 
 Công nghệ 
 R & D 
 Tình hình tài chính 
 Văn hoá doanh nghiệp 
Bước 5: Xác định điểm mạnh, điểm yếu 
Điểm mạnh (strengths) 
 Điểm yếu (Weakness) 
 Năng lực đặc biệt (Distinctitive Competence) gắn với các nguồn lực (TC , NNL , kỹ năng ...) hoặc hoạt động (các hoạt động marketing , phân phối...) 
Quy trình hoạch định chiến lược 
Bước 6: Hình thành các chiến lược 
Xây dựng các phương án chiến lược 
 Đánh giá và lựa chọn các chiến lược 
Bước 7: Triển khai các chiến lược 
 Phát triển cơ cấu tổ chức 
 Tuyển dụng, đào tạo, tuyên truyền, thăng tiến, hoặc giảm biên chế 
 Lựa chọn phong cách lãnh đạo 
Bước 8: Đánh giá kết quả 
Quy trình hoạch định chiến lược 
Các cơ hội của doanh nghiệp 
Các nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp 
Các cơ hội từ môi trường 
Nhận xét 
 Chiến lược cấp công ty (Corporate – level strategy) 
 Doanh nghiệp nên hoạt động trong ngành kinh doanh nào? 
 Chiến lược cấp ngành kinh doanh (Business-level Stategy) 
 Doanh nghiệp nên cạnh tranh trong mỗi ngành kinh doanh như thế nào? 
 Chiến lược cấp chức năng (Functional – level Strategy) 
 Các bộ phận chức năng sẽ hỗ trợ chiến lược cấp ngành như thế nào? 
Các cấp chiến lược 
Chiến lược cấp công ty 
Điểm mạnh có giá trị 
Tình trạng của doanh nghiệp 
Điểm yếu 
cơ bản 
Nhiều cơ hội 
Tình trạng 
môi trường 
Nhiều 
đe doạ 
Chiến lược 
ổn định 
Chiến lược tăng trưởng 
Chiến lược suy giảm 
Chiến lược tăng trưởng 
 Chiến lược tăng trưởng tập trung (Concentration Strategy): 
 Kinh doanh trong một ngành duy nhất. 
 Tăng doanh số, mở rộng thị trường, thành lập công ty mới như công ty mẹ hoặc trong chuỗi cung ứng/ phân phối. 
 Chiến lược đa dạng hoá tập trung (Related/ Concentric Diversification): 
 Hoạt động trong các phân ngành mới, liên quan đến ngành 	 kinh doanh chính của doanh nghiệp. 
 Thông qua sáp nhập hoặc mua lại, thành lập mới. 
 Chiến lược đa dạng hoá tổ hợp (Unrelated/Congiomerate Diversifiation) 
Hội nhập dọc: Doanh nghiệp giành lấy quyền kiểm soát đầu vào (hội nhập dọc ngược chiều) và đầu ra (hội nhập dọc thuận chiều) hoặc cả hai. 
Hội nhập hàng ngang: Doanh nghiệp kết hợp với các doanh nghiệp khác trong cùng một ngành (phối hợp hoạt động với các đối thủ cạnh tranh). 
Chiến lược tăng trưởng 
Chiến lược ổn định (Stability strategy) 
 Không có sự thay đổi đáng kể (sản phẩm, thị trường, khách hàng...) 
 Phù hợp với môi trường ổn định. 
 Rất ít khi sử dụng. 
Chiến lược suy giảm (Retrenchment strategy) 
 Giảm quy mô hoặc mức độ đa dạng hoá các hoạt động. 
Ma Trận Phát Triển - Tham Gia Thị Trường (BCG) 
20% 
14% 
12% 
10% 
8% 
6% 
4% 
2% 
0% 
10 4 2 1,5 1 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 
Stars 
Cash Cows 
Question Marks 
Dogs 
Mức Phân Chia Thị Trường 
Cao 
Thấp 
Mức Tăng Trưởng của Thị Trường 
Thấp 
Cao 
Chiến lược cạnh tranh 
 Đơn vị cơ bản của phân tích chiến lược là ngành kinh doanh 
 Lợi nhuận của một doanh nghiệp là kết quả của sự tương tác giữa: 
Cấu trúc 
ngành kinh 
doanh 
Vị thế tương 
đối trong 
ngành 
Luật chơi	 
Các nguồn hình thành lợi thế cạnh tranh	 
Các chiến lược cạnh tranh 
 “Bị kẹt ở giữa” (Struck in the middle)	 
 Chiến lược chi phí thấp (Cost – Leadership strategy) 
 Chiến lược khác biệt hoá (Differentiation strategy) 
 Chiến lược tập trung (Focus strategy) 
Ngành kinh doanh 
Đối thủ cạnh 
tranh tiềm ẩn 
Sức ép 
của các 
nhà 
cung 
cấp 
Sức ép 
của 
người 
mua 
Các sản phẩm 
thay thế 
Cạnh tranh giữa 
các doanh nghiệp 
trong ngành 
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh (M.Porter) 
Lựa chọn lợi thế cạnh tranh 
Khác biệt hoá 
(Differentiation) 
Chi phí thấp 
Lower cost 
Lợi thế 
cạnh tranh 
Hạ tầng quản lý của doanh nghiệp 
Quản trị nguồn nhân lực 
Phát triển công nghệ 
Mua sắm (Không bao gồm nguyên vật liệu) 
Hậu 
cần 
nội 
tuyến 
Sản 
xuất và 
vận 
hành 
Hậu 
cần 
ngoại 
tuyến 
Marketing 
và bán 
hàng 
Dịch vụ 
sau bán 
hàng 
Lợi nhuận 
L ợi nhuận 
Các 
hoạt 
động 
hỗ 
trợ 
Các hoạt động chính 
Giá trị: Những gì khách hàng sẵn sàng trả tiền 
Dây chuyền giá trị (Value-chain) M.E.Porter 
Nguồn hình thành lợi thế cạnh tranh 
Nguồn hình thành lợi thế cạnh tranh 
Hiệu suất 
Chi phí một sản 
phẩm thấp hơn 
Đổi mới 
Chất lượng 
Giá một sản 
phẩm cao hơn 
Đáp ứng tốt hơn 
yêu cầu k/hàng 
Chiến lược chi phí thấp 
 Doanh nghiệp trở thành sản xuất có chi phí đơn vị thấp trong ngành thông qua các chính sách chức năng. 
 Yêu cầu về chất lượng: 
... duy trì chất lượng 
 Điều kiện thị trường: 
 sản phẩm không có sự khác biệt 
 thị trường tương đối đồng nhất 
Chiến lược chi phí thấp: 
Yêu cầu về kỹ năng và nguồn lực 
Tập trung vào các hoạt động tạo chi phí: 
 Đầu tư dài hạn , khả năng tiếp cận vốn 
 Các kỹ năng sản xuất theo quy trình 
 Giám sát lao động chặt chẽ 
 Sản phẩm được thiết kế để sản xuất hàng loạt (tiêu chuẩn hoá) 
 Hệ thống phân phối chi phí thấp 
Các Chiến Lược Cạnh Tranh Tổng Loại của M. Porter 
Chiến lược đặt giá thấp hơn giá của các đối thủ cạnh tranh với sản phẩm có thể được thị trường chấp nhận 
Chiến Lược Dẫn Đầu Về Giá 
Hàng Không Giá Rẻ 
Chiến lược khác biệt hoá 
 Doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt cho SP hoặc DV của mình bằng những yếu tố được coi là duy nhất (trong ngành). 
 Chi phí không phải là vấn đề chiến lược. 
 Điều kiện thị trường: 
 Sản phẩm có mức độ khác biệt cao 
 Thị trường không đồng nhất. 
Chiến lược khác biệt hoá : 
Yêu cầu về kỹ năng và nguồn lực 
 Năng lực marketing mạnh (đội ngũ, quy trình, đầu tư) 
 Khả năng phát triển sản phẩm 
 Khả năng nhạy bén và sáng tạo 
 Năng lực nghiên cứu cơ bản 
 Uy tín của doanh nghiệp về chất lượng và công nghệ 
 Hợp tác chặt chẽ từ hệ thống phân phối 
Chiến lược đưa ra thị trường sản phẩm độc đáo nhất trong ngành được khách hàng đánh giá cao về nhiều tiêu chuẩn khác nhau của sản phẩm và dịch vụ 
Chương 6. Hoạch Định 
Các Chiến Lược Cạnh Tranh Tổng Loại của M. Porter 
Chiến Lược Khác Biệt Hóa 
Chiến lược tập trung 
 Khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt hoá hoặc cả hai, nhưng tập trung vào một phân đoạn thị trường hẹp. 
 Điều kiện thị trường: xem xét trên phạm vi hẹp. 
 Các yêu cầu về nguồn lực: kết hợp. 
Chiến lược nhằm vào một phân khúc thị trường hẹp nào đó dựa vào lợi thế về chi phí (tập trung theo hướng dẫn giá) hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm (tập trung theo hướng khác biệt hóa) 
Các Chiến Lược Cạnh Tranh Tổng Loại của M. Porter 
Chiến Lược Tập Trung 
Bugatti Veyron 
1,100,000 Euro 
Pagani Zonda Roadster 
670.000 Euro 
SSC Ultimate Aero 
540.000 Euro 
Chương 6. Hoạch Định 
Phân tích SWOT & chiến lược công ty 
Trung tâm nghiên cứu & SX giống cây trồng 
Điểm mạnh (Strengths) 
 Tài năng độc đáo 
 Nguồn lực tài chính mạnh 
 Sức cạnh tranh cao 
 Uy tín đối với khách hàng 
 Hiệu quả cao theo qui mô 
 Kỹ thuật hiện đại 
 Công nghệ tiên tiến 
 Lợi thế về chi phí 
 Chiến dịch quảng cáo mạnh 
 Kỹ năng cải tiến sản phẩm 
 Tài năng quản trị 
 Năng lực sản xuất cao 
 Nhiều kinh nghiệm 
 . . . 
Điểm yếu (Weakness) 
 Định hướng chiến lược không rõ ràng 
 Phương tiện sản xuất lạc hậu 
 Lợi nhuận thấp 
 Thiếu tài năng lãnh đạo 
 Không có các kỹ năng quan trọng 
 Tụt hậu trong NC & PT 
 Sản phẩm thiếu đa dạng 
 Không tạo ấn tượng tốt với kh. hàng 
 Kênh phân phối kém 
 Kỹ năng marketing dưới trung bình 
 Không đủ nguồn lực tài chính 
 Chi phí cao hơn đối thủ cạnh tranh 
 . . . 
Cơ hội (Opportunities) 
 Nhiều nhóm khách hàng tiềm năng 
 Thị trường mới 
 Mở rộng được chủng loại sản phẩm 
 Đa dạng hóa sản phẩm 
 Tiềm năng hợp nhất 
 Hàng rào thương mại thấp 
 Thị trường nước ngoài hấp dẫn 
 Thị trường tăng trưởng nhanh 
 . . . 
Nguy cơ (threats) 
 Đối mặt đối thủ cạnh tranh nước ngoài có chi phí thấp 
 Doanh số sản phẩm thay thế gia tăng nhanh 
 Thị trường tăng trưởng chậm 
 Tỉ giá hối đoái thay đổi bất lợi 
 Chính sách ngoại thương bất lợi 
 Suy thoái kinh tế 
 Khả năng ép giá của khách hàng & nhà cung cấp tăng mạnh 
 Sự thay đổi của nhu cầu & thị hiếu khách hàng 
 . . . 
Định vị chiến lược 
 Loại lợi thế 
 Chi phí thấp 
 Khác biệt hoá 
Chi phí thấp 
(Cost Leadership) 
Khác biệt hoá 
(Differentiation) 
Tập trung dựa 
trên khác biệt 
hoá 
Differentiation – 
based Focus 
 Tập trung hoá dựa 
trên chi phí 
Cost – based Focus 
Rộng 
Phạm vi 
cạnh tranh 
Hẹp 
Tổng kết 
Chiến lược 
Chuỗi hành động 
Quan hệ giữa mục tiêu và phương tiện 
Chiến lược 
công ty 
Lựa chọn và 
cam kết 
  Ngành thị doanh 
 Thị trường sản phẩm/ Dịch vụ 
Chiến lược 
cạnh tranh 
Đối thủ và 
cạnh tranh 
 M.PORTER: 
 Chi phí 
 Khác biệt hoá 
 Tập trung 
Thank You !