Bài giảng Quản trị chiến lược kinh doanh - Chương 4: Phân tích nguồn lực nội bộ doanh nghiệp - Nguyễn Văn Sơn

1 
Phân tích nguồn 
lực nội bộ 
doanh nghiệp 
QUẢN TRỊ 
CHIẾN LƯỢC 
Tiến sĩ Nguyễn Văn Sơn 
Chương 4 
4-2 
Mục tiêu nghiên cứu 
1. Phân tích các yếu tố nguồn lực nội bộ 
và tác động của chúng đến chuỗi giá trị. 
2. Tìm hiểu cách thức kiểm soát nguồn lực 
nội bộ của doanh nghiệp. 
3. Nắm được phương pháp đánh giá tác 
động của nguồn lực nội bộ. 
2 
4-3 
Nội dung cơ bản 
1. Khái niệm nguồn lực nội bộ. 
2. Các yếu tố nguồn lực nội bộ. 
3. Tác động của nguồn lực nội bộ đến việc 
hình thành chuỗi giá trị. 
4. Kiểm soát và đánh giá tác động của 
nguồn lực nội bộ. 
4-4 
Khái niệm nguồn lực nội bộ 
 Phân biệt căn bản giữa môi trường bên 
ngoài và môi trường nội bộ doanh nghiệp. 
 Quan điểm cơ bản về nguồn lực nội bộ 
của một công ty. 
 Sự cần thiết phải nhận dạng rõ các điểm 
mạnh, điểm yếu trong nguồn lực nội bộ. 
3 
4-5 
Phân biệt căn bản giữa môi trường bên 
ngoài và môi trường nội bộ doanh nghiệp 
Phân tích môi trường 
nội bộ cho ta biết công 
ty có khả năng làm gì ? 
Phân tích môi trường 
bên ngoài cho ta biết 
công ty có thể làm gì ? 
Lợi thế 
cạnh tranh 
của công ty 
4-6 
Quan điểm cơ bản về nguồn lực nội bộ 
của một công ty 
 Nguồn lực nội bộ bao gồm: 
 Tài nguyên nhân lực; 
 Tài sản hữu hình và vô hình. 
 Khả năng tổ chức khai thác nguồn lực. 
 Cần phải kết hợp sử dụng nguồn lực 
thuê ngoài (Outsourcing) để tăng hiệu 
quả khai thác nguồn lực nội bộ. 
4 
4-7 
Sự cần thiết phải nhận dạng rõ các điểm 
mạnh, điểm yếu trong nguồn lực nội bộ 
 Nguồn lực nội bộ công ty bộc lộ ra qua 
những điểm mạnh và điểm yếu của nó. 
 Nhận thức rõ các điểm mạnh, điểm yếu: 
 Cho phép nhà quản trị vận dụng tốt nhất để 
tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty; và 
 Biết cách khai thác nguồn lực nội bộ sao 
cho có hiệu quả nhất trong quá trình sáng 
tạo ra giá trị và lợi nhuận cho công ty. 
4-8 
Các yếu tố của nguồn lực nội bộ 
 Tài nguyên nhân lực. 
 Tài sản hữu hình. 
 Tài sản vô hình. 
 Khả năng tổ chức khai thác các nguồn 
tài nguyên của doanh nghiệp. 
5 
4-9 
Tài nguyên nhân lực 
 Lực lượng lao động của công ty, gồm có 
quản trị các cấp và công nhân. 
 Các yếu tố kèm theo lực lượng lao động: 
 Tay nghề, kinh nghiệm, khả năng lao động. 
 Kỹ năng quản trị. 
 Tinh thần trách nhiệm, tính chuyên nghiệp. 
 Hệ thống đào tạo nghiệp vụ nội bộ... 
4-10 
Tài sản hữu hình 
 Các nguồn tài chính: 
 Nguồn vốn chủ sở hữu. 
 Khả năng tăng mức huy 
động vốn cổ phần. 
 Các nguồn vốn vay. 
 Các nguồn thuê mua tài chính 
6 
4-11 
Tài sản hữu hình 
 Các nguồn tài sản vật chất: 
 Nhà máy sản xuất, kho tàng. 
 Trang thiết bị, phương tiện vận tải. 
 Hệ thống lưu thông phân phối. 
 Hàng hóa, vật tư tồn kho. 
 Hệ thống cung ứng nguyên liệu 
4-12 
Tài sản vô hình 
 Các tài nguyên về kỹ thuật công nghệ: 
 Bằng phát minh sáng chế. 
 Bản quyền sở hữu trí tuệ. 
 Know-how, bí mật kinh doanh. 
 Qui trình đổi mới sản xuất. 
 Nguồn sáng kiến cải tiến kỹ thuật vô tận 
trong lực lượng lao động 
7 
4-13 
Tài sản vô hình 
 Các tài sản vô hình khác: 
 Lợi thế vị trí của hệ thống 
cơ sở sản xuất kinh doanh. 
 Sự nổi tiếng của thương hiệu, chất lượng 
sản phẩm, dịch vụ. 
 Sự tín nhiệm của khách hàng, của các nhà 
cung cấp và cho vay 
4-14 
Khả năng tổ chức khai thác các nguồn 
tài nguyên của doanh nghiệp 
 Của bộ phận quản trị cấp cao: 
 Tầm nhìn chiến lược, khả năng tiên lượng 
các khuôn khổ phát triển tương lai. 
 Khả năng xây dựng cấu trúc tổ chức, phối 
hợp và kiểm soát hiệu quả. 
 Khả năng xây dựng môi trường văn hóa tổ 
chức phù hợp 
8 
4-15 
Khả năng tổ chức khai thác các nguồn 
tài nguyên của doanh nghiệp 
 Của các bộ phận chức năng: 
 Quản trị tài chính (bảng tổng kết tài sản, 
phân tích các chỉ số tài chính và hiệu quả, 
tình hình huy động và sử dụng vốn). 
 Quản trị nhân sự (ủy quyền, động viên khen 
thưởng, duy trì nguồn vốn nhân lực). 
 Hệ thống thông tin (qui trình, công nghệ xử 
lý thông tin, khả năng tích hợp thông tin, 
bảo mật thông tin). 
4-16 
Khả năng tổ chức khai thác các nguồn 
tài nguyên của doanh nghiệp 
 Của các bộ phận chức năng: 
 Quản trị dây chuyền cung ứng (logistics). 
 Quản trị marketing (lựa chọn thị trường mục 
tiêu, đồng bộ hóa hệ thống marketing mix, 
hoàn thiện dịch vụ khách hàng). 
 Quản trị sản xuất (quản trị hàng tồn kho, 
cung cấp nguyên liệu, năng lượng, đảm bảo 
kỹ thuật, định mức sản xuất, quản trị chi phí, 
quản trị năng suất, kiểm tra chất lượng). 
9 
4-17 
Khả năng tổ chức khai thác các nguồn 
tài nguyên của doanh nghiệp 
 Của các bộ phận chức năng: 
 Công tác R&D (cải tiến và phát triển sản 
phẩm mới, đổi mới thiết bị, công nghệ, phối 
hợp với các đơn vị R&D chuyên nghiệp). 
 Quản trị chất lượng (áp dụng các hệ thống 
quản trị chất lượng phù hợp). 
 Quản trị rủi ro (kiểm soát, tấn công, phòng 
ngừa, khắc phục; kết hợp áp dụng các công 
cụ tài chính để quản trị rủi ro hiệu quả) 
4-18 
Tác động của nguồn lực nội bộ đến việc 
hình thành chuỗi giá trị 
 Khái niệm chuỗi giá trị. 
 Quá trình sáng tạo 
chuỗi giá trị. 
 Tác động của nguồn lực nội bộ đến việc 
hình thành chuỗi giá trị. 
 Các yếu tố thuê ngoài (Outsourcing) để 
bổ sung cho nguồn lực nội bộ. 
10 
4-19 
Khái niệm chuỗi giá trị 
 Chuỗi giá trị (Value chain) là các giá trị 
kết tinh vào sản phẩm trong quá trình 
sản xuất để cung cấp cho khách hàng. 
 Chuỗi giá trị không chỉ phụ thuộc vào 
quá trình sản xuất mà còn phụ thuộc vào 
sự cảm nhận của khách hàng. 
 Giá trị cảm nhận của khách hàng thường 
lớn hơn giá bán sản phẩm. 
4-20 
Minh họa chuỗi giá trị 
C 
P – C 
V – P 
V 
P 
C 
 V : giá trị cung cấp 
(theo cảm nhận của 
khách hàng). 
 P : giá bán sản phẩm. 
 C : tổng chi phí. 
 P – C : lợi nhuận biên 
tế của doanh nghiệp. 
 V – P : thặng số của 
khách hàng. 
11 
4-21 
Quá trình sáng tạo chuỗi giá trị 
 Quá trình sáng tạo chuỗi giá trị bao gồm 
một chuỗi hoạt động liên tục để chuyển 
đổi các yếu tố đầu vào (Inputs) ra thành 
phẩm (Outputs). 
 Phân tích toàn diện quá trình sáng tạo 
chuỗi giá trị sẽ cho phép nhận thức đầy 
đủ các điểm mạnh, điểm yếu và khả 
năng sinh lợi của doanh nghiệp. 
4-22 
C
á
c
 h
o
ạ
t đ
ộ
n
g
 b
ổ
 trợ
L
o
g
is
ti
c
s
 đ
ầ
u
v
à
o
Các hoạt động chính 
Tác động của nguồn lực nội bộ đến việc 
hình thành chuỗi giá trị 
Đ
iề
u
 h
à
n
h
 s
ả
n
X
u
ấ
t 
L
o
g
is
ti
c
s
 đ
ầ
u
ra
M
a
rk
e
ti
n
g
 &
ti
ê
u
 t
h
ụ
D
ịc
h
v
ụ
Tổ chức mua hàng 
Phát triển kỹ thuật công nghệ 
Quản trị tài nguyên nhân lực 
Quản trị tổng quát 
12 
4-23 
Các hoạt động bổ trợ 
Quản trị 
tổng quát 
Tác động tổng hợp lên toàn bộ 
quá trình sáng tạo chuỗi giá trị: 
 Khả năng phối hợp và tích hợp các 
hoạt động sáng tạo chuỗi giá trị. 
 Hiệu quả của hệ thống kế hoạch. 
 Khả năng tiên liệu và ứng biến trước 
các sự kiện biến động môi trường. 
 Khả năng huy động vốn lãi suất thấp. 
 Quan hệ tốt với các nhóm liên quan. 
 Tác động của văn hóa tổ chức và 
danh tiếng của doanh nghiệp 
4-24 
Các hoạt động bổ trợ 
Giải quyết tuyển dụng, đào tạo, 
quản lý sử dụng lao động: 
 Cơ chế tuyển dụng, phát triển và 
duy trì lực lượng lao động. 
 Quan hệ tốt với liên đoàn lao động. 
 Tạo môi trường làm việc tốt, giảm 
tình trạng lãn công, đình công. 
 Các chương trình khen thưởng, 
động viên lực lượng lao động. 
Quản trị tài 
nguyên nhân lực 
13 
4-25 
Các hoạt động bổ trợ 
Tác động toàn diện đến việc hợp 
lý hóa qui trình sản xuất và hiện 
đại hóa công nghệ sản xuất: 
 Đẩy mạnh công tác R & D. 
 Đổi mới trang thiết bị. 
 Phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật 
trong lực lượng lao động. 
 Đảm bảo tính chuyên nghiệp cao 
của đội ngũ lao động kỹ thuật. 
Phát triển kỹ 
thuật công nghệ 
4-26 
Các hoạt động bổ trợ 
Tạo nguồn cung cấp các yếu tố 
đầu vào cho sản xuất: 
 Tổ chức mua nguyên liệu đảm bảo 
lượng hàng cung cấp ổn định, chất 
lượng tốt, giá phải chăng. 
 Phát triển quan hệ tốt đẹp lâu dài 
với các nhà cung cấp. 
 Tìm nhiều nguồn cung cấp để 
xoay vòng, tránh lệ thuộc vào một 
nhà cung cấp. 
Tổ chức 
mua hàng 
14 
4-27 
Các hoạt động chính 
Phối hợp hoạt động tiếp nhận, 
dự trữ, phân phối các yếu tố 
đầu vào để cung ứng sản xuất: 
 Bố trí màng lưới cung ứng hợp lý. 
 Tổ chức tốt hệ thống kiểm tra chất 
lượng và bảo quản nguyên liệu. 
 Chú trọng kiểm soát đảm bảo 
cung ứng nguyên liệu kịp thời. 
 Thiết kế và bố trí hệ thống kho 
tàng một cách khoa học. 
Logistics 
đầu vào 
4-28 
Các hoạt động chính 
Phối hợp hoạt động để biến các 
yếu tố đầu vào ra thành phẩm: 
 Tổ chức sản xuất và quản lý định 
mức sản xuất có hiệu quả. 
 Nâng cao trình độ tự động hóa sản 
xuất. 
 Xây dựng các hệ thống kiểm tra 
chất lượng thành phẩm. 
 Thiết kế và bố trí sàn thao tác 
trong nhà máy một cách khoa học. 
Điều hành 
sản xuất 
15 
4-29 
Các hoạt động chính 
Phối hợp hoạt động tập kết, dự 
trữ và phân phối sản phẩm, dịch 
vụ đến người mua cuối cùng: 
 Tối ưu hóa lịch trình vận chuyển. 
 Tối ưu hóa màng lưới dự trữ và 
bảo quản thành phẩm. 
 Vận chuyển hàng hóa khối lượng 
lớn để tiết kiệm chi phí. 
 Đảm bảo chất lượng bao bì và 
thiết bị đóng gói. 
Logistics 
đầu ra 
4-30 
Các hoạt động chính 
Phối hợp hoạt động để giành ưu 
thế cạnh tranh, nâng cao và giữ 
vững thị phần: 
 Nghiên cứu nhu cầu, nhận dạng 
khách hàng mục tiêu. 
 Lựa chọn thị trường mục tiêu và 
định vị sản phẩm. 
 Chính sách giá cả. 
 Tổ chức quản lý kênh phân phối. 
 Hoạt động xúc tiến thương mại. 
Marketing & 
tiêu thụ 
16 
4-31 
Các hoạt động chính 
Cung cấp dịch vụ bổ sung để 
hoàn thiện sản phẩm: 
 Đảm bảo đầy đủ các dịch vụ: giao 
hàng, lắp ráp, hướng dẫn kỹ thuật, 
bảo hành, bảo trì sản phẩm 
 Tư vấn tiêu dùng và các dịch vụ 
chăm sóc khách hàng. 
 Tài trợ bán hàng trả chậm, trả góp. 
 Nghiên cứu thông tin phản hồi và 
phản ứng nhanh với những yêu 
cầu về dịch vụ của khách hàng. 
Dịch vụ 
4-32 
C
á
c
 h
o
ạ
t đ
ộ
n
g
 b
ổ
 trợ
Các hoạt động chính 
Các yếu tố có thể thuê ngoài để bổ sung 
nguồn lực nội bộ 
T
h
u
ê
 l
o
g
is
ti
c
s
đ
ầ
u
 v
à
o
T
h
u
ê
 đ
iề
u
 h
à
n
h
s
ả
n
 x
u
ấ
t 
T
h
u
ê
 l
o
g
is
ti
c
s
đ
ầ
u
 r
a
T
h
u
ê
 t
ru
n
g
 g
ia
n
m
a
rk
e
ti
n
g
D
ịc
h
v
ụ
Thuê dịch vụ mua hàng 
Thuê mua tài chính, licensing 
Thuê bộ máy quản lý, đào tạo 
Thuê cơ sở hạ tầng 
17 
4-33 
Lý do các doanh nghiệp sử dụng nguồn 
lực thuê ngoài 
 Đẩy nhanh tiến độ sản xuất kinh doanh. 
 Mở rộng hoạt động của doanh nghiệp một 
cách tiết kiệm vốn đầu tư nhất. 
 Nâng cao hiệu quả của nguồn lực nội bộ. 
 Phân tán rủi ro của doanh nghiệp. 
 Tăng khả năng sinh lợi của doanh nghiệp. 
4-34 
Kiểm soát và đánh giá tác động của 
nguồn lực nội bộ 
 Mục đích: đánh giá các điểm mạnh, điểm 
yếu và năng lực cạnh tranh của công ty. 
 Yêu cầu: có kế hoạch kiểm soát nội bộ 
toàn diện, cập nhật thông tin liên tục. 
 Công cụ đánh giá: 
 Tiêu chuẩn đánh giá lợi thế cạnh tranh. 
 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). 
18 
4-35 
Tiêu chuẩn đánh giá lợi thế cạnh tranh 
Nguồn lực hay khả năng 
của doanh nghiệp Đánh giá tác động đến 
lợi thế cạnh tranh có giá 
trị lớn 
quí 
hiếm 
khó bắt 
chước 
khó 
thay thế 
No No No No Không có ưu thế cạnh tranh 
Yes No No No Tương đương đối thủ cạnh tranh 
Yes Yes No No Có ưu thế cạnh tranh tạm thời 
Yes Yes Yes Yes Có ưu thế cạnh tranh lâu dài 
Nguồn: Jay Barney, “Nguồn lực công ty và lợi thế cạnh tranh lâu dài”, Journal of 
Management 17 (1991). 
4-36 
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 
(IFE - Internal Factor Evaluation Matrix) của Fred R. David 
 Mục đích, ý nghĩa: 
 Lượng hóa tác động của phần lớn các yếu 
tố bên trong có ảnh hưởng quan trọng đến 
khả năng sáng tạo giá trị và khả năng sinh 
lợi của công ty. 
 Qua đó, đánh giá năng lực cạnh tranh của 
công ty mạnh hay yếu, đang ở vị thế nào 
so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành ? 
19 
4-37 
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 
(IFE - Internal Factor Evaluation Matrix) của Fred R. David 
 Qui trình đánh giá có 5 bước: 
(1) Liệt kê các yếu tố được đánh giá. 
(2) Ấn định trọng số của từng yếu tố đánh giá. 
(3) Đánh giá mức tác động của từng yếu tố. 
(4) Đánh giá tầm quan trọng của từng yếu tố. 
(5) Đánh giá chung tác động của các yếu tố 
bên trong. 
4-38 
Liệt kê các yếu tố được đánh giá 
 Căn cứ vào kết quả theo dõi kiểm soát 
nguồn lực nội bộ để lựa chọn. 
 Được chọn là các yếu tố có ảnh hưởng 
quyết định đến sự thành công của công 
ty, bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu. 
 Danh mục có thể tập hợp từ 10 – 20 yếu 
tố, tùy từng công ty cụ thể. 
20 
4-39 
Ấn định trọng số của từng yếu tố đánh giá 
 Trọng số của yếu tố Xi biến thiên trong 
khoảng 0,00 < Ti < 1,00 (có thể lấy 2, 3 
hay 4 số lẻ sau dấu thập phân, tùy ý). 
 Trọng số tăng tỷ lệ thuận với tầm quan 
trọng của từng yếu tố, và . 
 Tầm quan trọng (trọng số) của mỗi yếu 
tố được ấn định dựa trên cơ sở thống kê 
kinh nghiệm theo ngành. 

n
1i
i 00,1T
n là số yếu tố 
4-40 
Đánh giá mức tác động của từng yếu tố 
 Mức tác động của yếu tố Xi biến thiên 
trong khoảng 1 ≤ Pi ≤ 4. Mức yếu nhất có 
Pi = 1; và mức mạnh nhất Pi = 4. 
 Việc xác định mức tác động của từng 
yếu tố đến sự hình thành năng lực cạnh 
tranh của công ty dựa trên cơ sở thống 
kê kinh nghiệm trong nội bộ. 
21 
4-41 
Đánh giá tầm quan trọng của từng yếu tố 
 Tính đại lượng Qi = Ti x Pi. 
 Qi là điểm số nói lên tầm quan trọng của 
yếu tố Xi đối với hoạt động của công ty. 
 Nói khác đi, Qi là mức định lượng đánh 
giá sự đóng góp của yếu tố Xi vào việc 
hình thành vị thế cạnh tranh của công ty. 
4-42 
Đánh giá chung tác động của các yếu tố 
bên trong 
 Tính ; và ta có . 
 Đó là tổng số điểm đánh giá chung tác 
động của các yếu tố bên trong đến vị thế 
cạnh tranh của công ty trong ngành. 
 Qui ước: tổng số điểm bằng 1 có nghĩa 
là nguồn lực nội bộ công ty kém, vị thế 
cạnh tranh yếu nhất trong ngành; bằng 
2,5 là trung bình; bằng 4 là mạnh nhất. 
1 ≤ ≤ 4 
n
1i
iQ
n
1i
iQ
n là số yếu tố 
22 
4-43 
Ví dụ: Ma trận IFE của Vinafood II, 2006 
TT CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG CÓ ẢNH HƯỞNG QUAN TRỌNG Ti Pi Qi 
1 Vinafood II đã cổ phần hóa và tái cấu trúc theo mô hình Tập đoàn kinh tế 0,10 4 0,40 
2 Số công ty thành viên của Tập đoàn phân bố trải dài từ Đà Nẵng đến Cà Mau 0,05 3 0,15 
3 Thiết bị và công nghệ chế biến gạo của Tập đoàn hiện đại nhất Việt Nam 0,08 4 0,32 
4 Màng lưới cung ứng nguyên liệu (lúa) phủ kín Đồng bằng sông Cửu Long 0,07 4 0,28 
5 Đã xây dựng xong khu liên hợp chế biến – cảng – kho ngoại quan ở Bình Khánh 0,05 3 0,15 
6 Các đơn vị thành viên đã xây dựng xong hệ thống quản trị chất lượng ISO 9000 0,06 3 0,18 
7 Đội ngũ quản lý đều có trình độ đại học trở lên và được luân phiên đi tu nghiệp 0,09 4 0,36 
8 Vốn luân chuyển dồi dào và đã giải quyết dứt điểm tình trạng nợ xấu tồn đọng 0,08 4 0,32 
9 Tập đoàn đã nối mạng tự động hóa xử lý thông tin trong toàn hệ thống 0,04 3 0,12 
10 Chất lượng gạo xuất khẩu của Tập đoàn đã được nâng lên ngang với Thái Lan 0,08 3 0,24 
11 Chưa xây dựng thương hiệu riêng cho gạo xuất khẩu Vinafood II 0,10 1 0,10 
12 Chưa mở chi nhánh tại các thị trường truyền thống 0,05 1 0,05 
13 Chưa chú trọng thỏa đáng đến công tác R&D 0,05 2 0,10 
14 Hoạt động chế biến thực phẩm phát triển chậm so với tầm cỡ của Tập đoàn 0,07 2 0,14 
15 Các chợ đầu mối nông sản của Tập đoàn hoạt động kém hiệu quả 0,03 1 0,03 
TỔNG CỘNG 1,00 2,94 
4-44 
Kết luận 
 Nguồn lực nội bộ là cơ sở quyết định khả 
năng cạnh tranh và mức sinh lợi của một 
doanh nghiệp. 
 Kiểm soát chặt chẽ và đánh giá đúng tác 
động của nguồn lực nội bộ sẽ phục vụ tốt 
cho công tác quản trị chiến lược. 
 Cần kết hợp với nguồn lực thuê ngoài để 
phát huy hiệu quả kinh doanh tốt nhất. 
23 
4-45 
Câu hỏi thảo luận 
1. Trình bày quan điểm về nguồn lực nội bộ 
công ty và các yếu tố cơ bản của nó. 
2. Phân tích tác động của nguồn lực nội bộ 
đến quá trình sáng tạo chuỗi giá trị. 
3. Tại sao doanh nghiệp cần phải sử dụng 
nguồn lực thuê ngoài (Outsourcing) ? 
4. Nghiên cứu tình huống và thảo luận về 
cách thức phát triển ma trận IFE.