Bài giảng Quản lý dự án - Chương 6: Kiểm tra và giám sát - Nguyễn Quốc Ấn

CHƯƠNG 6:
KIỂM TRA VÀ GIÁM SÁT
Kiểm soát dự án
Là tiến trình thu thập, phân tích và sử dụng thông tin 
một cách liên tục và có hệ thống nhằm mục đích kiểm 
soát và ra quyết định quản lý.
Kiểm soát dự án là quá trình gồm 3 bước:
 Thu thập thông tin: 
+ Tiến độ
+ Chi phí
+ Thành quả (các yêu cầu về kỹ thuật)
 So sánh các thông tin này với kế hoạch và yêu cầu đã 
đề ra.
 Thực hiện các biện pháp sửa đổi, hiệu chỉnh nhằm mục 
đích đạt được yêu cầu đã đề ra
Sự cần thiết kiểm soát dự án
 Đảm bảo đạt được mục tiêu đã đề ra 
của dự án
 Động viên nhân viên
 Có những hành động đối phó sớm với 
những sai lệch
 Rút ra bài học kinh nghiệm cho các dự 
án khác
Các dạng của kiểm soát dự án
 Kiểm soát tiến độ
 Kiểm soát phạm vi và 
chất lượng
 Kiểm soát chi phí
Các loại kiểm soát
Có 2 loại kiểm soát:
 Kiểm soát bên trong (internal control): là hệ thống và 
quy trình giám sát do phía thực hiện dự án ấn định
 Kiểm soát bên ngoài (external control): là các quy trình 
và tiêu chuẩn kiểm soát được ấn định bởi khách hàng 
Mô hình của hệ thống kiểm soát
Quá trình
Đầu vào Đầu ra
Phản hồi
Các vấn đề khó khăn thường gặp
 Chỉ nhấn mạnh một số yếu tố nào đó trong chi 
phí, thời gian và chất lượng
 Quy trình kiểm soát gặp sự phản đối hay nhẹ 
nhất là không được sự đồng ý.
 Thông tin thường không chính xác hoặc không 
được báo cáo đầy đủ.
 Thái độ tự bảo vệ, tự biện hộ dẫn đến thành kiến 
hay thông tin thiên lệch.
 Các nhà quản lý có quan điểm khác nhau về vấn 
đề còn tranh cãi.
KIỂM SOÁT TIẾN ĐỘ
 Kiểm soát tiến độ là quá
trình so sánh hiệu suất
lịch trình thực tế với lịch
trình cơ bản để xác định
phương sai, đánh giá các
thay thế có thể, và có
hành động thích hợp.
KIỂM SOÁT TIẾN ĐỘ
- Tiến độ dự án
- Báo cáo kết quả HĐ
- Các yêu cầu thay đổi
- KH quản lý tiến độ
- Hệ thống KS thay đổi
tiến độ
- Đo lường kết quả
- Lập KH bổ sung
- Phần mềm QLDA
- Tiến độ được cập nhật
- Các HĐ điều chỉnh
- Bài học kinh nghiệm
ĐẦU VÀO CÔNG CỤ, KỸ THUẬT ĐẦU RA
KIỂM SOÁT PHẠM VI VÀ
CHẤT LƯỢNG
 Kiểm soát phạm vi và chất 
lượng là quá trình so sánh 
hiệu suất thực tế với tuyên 
bố phạm vi để xác định 
phương sai, đánh giá lựa 
chọn thay thế có thể, và có 
hành động thích hợp.
KIỂM SOÁT PHẠM VI VÀ
CHẤT LƯỢNG
- Kết quả công việc
- KH quản lý chất lượng
- Những định nghĩa vận
hành
- Danh mục kiểm tra
- Giám định
- Biểu đồ kiểm soát
- Biểu đồ pareto
- Phân tích xu hướng
- Lấy mẫu thống kê
- Cải thiện chất lượng
- Các quyết định chấp
thuận
- Làm lại
- Danh mục hoàn 
thành kiểm tra
ĐẦU VÀO CÔNG CỤ, KỸ THUẬT ĐẦU RA
KIỂM SOÁT CHI PHÍ 
 Kiểm soát chi phí là quá trình
so sánh chi phí thực tế với
chi phí kế hoạch cơ bản để
xác định phương sai, đánh
giá các thay thế có thể, và
thực hiện hành động thích
hợp
KIỂM SOÁT CHI PHÍ
- Đường chi phí cơ bản
- Các báo cáo kết quả HĐ
- Các yêu cầu thay đổi
- KH quản lý chi phí
- Hệ thống kiểm soát
thay đổi chi phí
- Đo lường kết quả HĐ
- Lập KH bổ sung
- Các công cụ vi tính
- Ước tính CP điều chỉnh
- Cập nhật ngân sách
- HĐ điều chỉnh
- Ước tính khi hoàn thành 
- Bài học kinh nghiệm
ĐẦU VÀO CÔNG CỤ, KỸ THUẬT ĐẦU RA
Phương pháp kiểm soát chi phí
Phương pháp truyền thống:
 Sử dụng các báo cáo chi phí được giám sát một cách riêng rẽ 
cho mỗi nhóm công việc. 
 Mỗi báo cáo chi phí gồm:
+ Mô tả công việc
+ Tiến độ theo thời gian
+ Ai là người chịu trách nhiệm
+ Ngân sách theo thời gian
+ Nguồn lực (nhân lực, trang thiết bị, vật liệu) yêu cầu 
 Đối với mỗi báo cáo chi phí thường người ta phân tích sự khác 
biệt để xem số tiền chi ra nhiều hay ít hơn ngân sách đã dự 
trù.
Ví dụ
Dự án làm 1000 m đường có tổng chi phí là 200.000 
USD. Kế hoạch cứ 1 ngày làm được 25 m/ngày, chi phí 
phải trả là 200 USD/1m.
 Tổng thời thực hiện là : 1000/25 = 40 ngày
 Giả sử đến cuối ngày 18 đã làm được 400 m.
 Theo kế hoạch thì đến cuối ngày 18 sẽ có số tiền chi 
theo kế hoạch là:
18 x 25 x 200 = 90.000 USD
 Thực chi cuối ngày 18 là:
400 x 200 = 80.000 USD
Nhược điểm của phương 
pháp truyền thống
Trong quản lý dự án nếu chỉ có sự phân 
tích khác biệt về chi phí (cost variance 
analysis) thì không đủ bởi vì:
 Không cho biết bao nhiêu khối lượng công 
việc đã được hoàn thành
 Không cho biết chi phí trong tương lai sẽ là 
bao nhiêu nếu muốn hoàn thành dự án.
Phương pháp C/SCSC 
(Cost / Schedule Control System Criteria)
 Năm 1962, phương pháp này được áp dụng trong:
+ Bộ quốc phòng Mỹ
+ NASA (National Aerautic Space Adiministration)
Khắc phục các nhược điểm của phương pháp truyền 
thống 
Một số công cụ sử dụng trong kiểm 
soát các mục tiêu dự án
Biểu đồ
tiến trình
Biểu đồ 
kiểm soát
Biểu đồ
nhân quả
Biểu đồ
pareto
Phân tích giá
trị thu được
Biểu đồ tiến trình
 Là phương pháp thể hiện quá trình thực hiện các công 
việc và toàn bộ dự án, là cơ sở để phân tích đánh giá 
quá trình và các nhân tố tác động đến chất lượng công 
việc và dự án. 
 Một lưu đồ quá trình chung có dạng như sau:
Nhà cung 
ứng
Phương pháp Thiết bị
Quá trình
Nhân lực Đo lường
Môi trường
Người tiêu 
dùng
Đầu vào Đầu ra
Trong mỗi giai đoạn có yêu cầu quản lý chất lượng khác
nhau:
 Giai đoạn thiết kế: thỏa mãn yêu cầu khách hàng và các
mục tiêu dự án
 Giai đoạn thực hiện: quản lý tiến độ thi công, giám sát
các nguyên liệu đầu vào theo đúng những tiêu chuẩn
thiết kế được duyệt
Biểu đồ tiến trình
Biểu đồ kiểm soát
 Là phương pháp đồ họa theo thời gian về kết quả của 
một quá trình thực hiện công việc
 Sự kết hợp giữa đồ thị và các đường giới hạn kiểm soát 
để xác định xem một quá trình có nằm trong tầm kiểm 
soát hay không -> xây dựng các biện pháp điều chỉnh. 
 Dùng để giám sát các hoạt động có tính chất lặp, giám 
sát các biến động về chi phí và tiến độ thời gian
Giới hạn 
trên
Giới hạn 
dưới
Biểu đồ pareto
Là loại biểu đồ đặc biệt giúp xác định và đặt ưu tiên 
cho những lĩnh vực có thể xảy ra vấn đề của dự án 
theo mức độ nghiêm trọng của chúng. Mức độ nghiêm 
trọng bao gồm:
 Tần suất xuất hiện của một vấn đề
 Chi phí do vấn đề gây ra
 Mức giảm chất lượng do vấn đề gây ra
 Lượng thời gian bị mất do vấn đề gây ra
 Mức độ rủi ro do vấn đề gây ra (ví dụ như sức khỏe 
hoặc an toàn)
Lỗi điều 
khiển
Truyền Nạp Các vấn 
đề khác
Mô đun năng 
lượng
45%
70%
85%
95% 100%
80%
100%
60%
0%
20%
40%
(180)
(100)
(60)
(40)
(20)0
80
160
240
320
400
 Biểu đồ pareto về nguyên nhân kém chất 
lượng của một sản phẩm công nghệ thông tin
Biểu đồ nhân quả
Biểu đồ chỉ ra các nguyên nhân ảnh hưởng đến một kết 
quả nào đó. Về phương pháp xây dựng cần thực hiện 
một số bước sau: 
 Lựa chọn một tiêu chuẩn chất lượng cần phân tích (nhân 
tố kết quả) và trình bày bằng một mũi tên. 
 Liệt kê toàn bộ những nguyên nhân chủ yếu ảnh hưởng 
đến chỉ tiêu phân tích. 
 Tìm những nguyên nhân ảnh hưởng đến từng nhân tố 
sau đó xem nhân tố mới lại là kết quả và xác định quan 
hệ nhân quả cho nhân tố mới, cứ thế cho các quan hệ ở 
cấp thấp hơn. 
Một sơ đồ nhân quả điển hình thể hiện như 
sau
Tính ổn định
CHẤT LƯỢNG 
SẢN PHẨM/KẾT 
QUẢ
Điều chỉnh
Định hướng
Chất lượng
Bảo quản
Khuyến khích
Kinh nghiệm
Lịch sửa chữa
Bảo dưỡng
Phụ tùng
Nhân lực
Phương pháp
Tổng kết
Nguyên vật liệu
Máy móc
Lạc hậu
Thiếu đầu tư
Kỹ năng
Đào tạo
Nhà cung cấp
Các đại lượng phân tích về thành quả
(Performance Analysis)
 BCWS (Budgeted Cost of the Work Schedule): Chi phí 
dự tính của công việc theo kế hoạch
 ACWP (Actual Cost of the Work Performed): Chi phí 
thực sự của một công việc đã được thực hiện.
 BCWP (Budgeted Cost of the Work Performed): Chi phí 
dự tính của công việc đã được thực hiện, còn được gọi 
là Giá trị đã thu được (Earned Value)
 BCWS = 
 Ví dụ: BCWS = 200.000 x 18 / 40 = 90.000 $
 BCWP = 
 Ví dụ: BCWP = 200.000 x 400 / 1.000 = 80.000 $
Ngân sách 
dự tính cho
toàn bộ 
công việc
Ngân sách 
dự tính cho
toàn bộ 
công việc
% công việc 
thực sự đã làm
cho đến thời
điểm xem xét
Các đại lượng về phân tích thành quả
% công việc 
được hoạch định 
cho đến thời
điểm xem xét
X
X
Các đại lượng phân tích về sai lệch
(Variance Analysis)
Sai lệch về tiến độ – SV (Schedule Variance)
 SV = BCWP – BCWS
SV > 0 Vượt tiến độ (Ahead schedule)
SV = 0 Đúng tiến độ (On schedule)
SV < 0 Chậm tiến độ (Behind schedule)
 Lưu ý: Tất cả các giá trị đều được quy thành tiền
 Ví dụ: 
SV = 80.000 – 90.000 = -10.000 $ Chậm tiến độ
Cụ thể là chậm tiến độ : 10.000 / 200 = 50 m
Hoặc: 50 / 25 = 2 ngày
Các đại lượng phân tích về sai lệch
(Variance Analysis)
Sai lệch về chi phí – CV (Cost Variance)
 CV = BCWP – ACWP
 CV > 0 không vượt chi phí (Cost under run)
 CV = 0 đúng chi phí (On cost)
 CV < 0 vượt chi phí (Cost over run)
 Lưu ý:
 Khi sử dụng cần tính đúng, tính đủ kể cả chi phí không 
phải là tiền mặt.
 Khi tính BCWP đã có tính chi phí dự phòng
Các đại lượng phân tích về sai lệch
(Variance Analysis)
Sai lệch kế toán – AV (Accounting Variance)
 AV = BCWS – ACWP
 AV > 0 Ngân sách theo kế hoạch lớn hơn thực chi
 AV = 0 Ngân sách theo kế hoạch đúng bằng thực chi
 AV < 0 Ngân sách theo kế hoạch nhỏ hơn thực chi
 Ví dụ: 
Ở ngày thứ 18, ACWP = 80.000 $
 CV = 0
 AV = 90.000 – 80.000 = 10.000 $
Các đại lượng phân tích về sai lệch
(Variance Analysis)
Sai lệch thời gian – TV (Time Variance)
TV = SD – BCSP
 TV chỉ ra mức độ sớm hay trễ của dự án so với kế 
hoạch
 SD (Status Date): Ngày xem xét
 BCSP (Budgeted Cost of the Schedule Performed): 
ngày mà tại đó BCWS = BCWP
Các chỉ số thành quả công việc
 Chỉ số thành quả về tiến độ – SPI (Schedule 
Performance Index)
SPI = BCWP / BCWS
 SPI > 1 BCWP > BCWS SV > 0 vượt tiến độ
 Chỉ số thành quả về chi phí – CPI (Cost 
Performance Index)
CPI = BCWP / ACWP
 CPI > 1 BCWP > ACWP CV > 0 Không vượt 
chi phí
Dự báo thành quả chi phí cho tương lai
(Forecasting Future Cost Performance)
0 SD
BCWS
BCWP
ACWP
n
BCAC
Dự báo thành quả chi phí cho tương lai
(Forecasting Future Cost Performance)
 Dự báo chi phí để hoàn thành phần việc còn lại 
của dự án FCTC (Forecast Cost To Complete 
Project)
 BCAC (Budgeted Cost At Completion)
 Chi phí dự báo cho toàn bộ dự án
FCAC = ACWP + FCTC
CPI
BCWSBCAC
BCWP
ACWP
BCWSBCACFCTC
)(
)(
Minh họa phân tích giá trị thu được
(Earned Value Analysis)
Bài tập phần 2
 Từ mục tiêu cụ thể của dự án (bài 1), xác định các công 
việc cần thực hiện (WBS).
 Xác định thứ tự công việc.
 Xác định nguồn lực nào là quan trọng nhất (nguồn lực 
không thể thay thế).
 Vẽ sơ đồ PERT. Xác định đường găng, công việc găng.
 Phối hợp sơ đồ PERT và GANTT để điều phối nguồn lực.
 Dự kiến rủi ro có thể gặp phải và các phương án phòng 
chống rủi ro.