Bài giảng Quản lý chiến lược - Chương 6: Triển khai chiến lược & các vấn đề về tiếp thị

TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC
& CÁC VẤN ĐỀ VỀ TIẾP THỊ 
So sánh xây dựng và triển khai chiến lƣợc
Xây dựng
 Quyết định vai trị vị trí
các lực lượng trước khi
hành động
 Tập trung vào hiệu quả
 Tập trung vào tư duy
 Địi hỏi kỹ năng trực giác
và phân tích tốt
 Thường chỉ điều phối
một số ít người
Triển khai
 Quản lý các lực lượng 
trong khi thực thi chiến 
lược
 Tập trung vào hiệu năng
 Tập trung vào vận hành
 Địi hỏi kỹ năng lãnh đạo 
và động viên tốt
 Yêu cầu điều phối rất 
nhiều người
‘I guess we should start doing what 
we wrote in the strategic plan ’
TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC 
Là tập hợp của các hoạt động
lựa chọn cần cho việc thực hiện
một kế hoạch chiến lược. Nó là
kế hoạch mà các chiến lược và
chính sách được thực hiện qua 
việc phát triển các chương trình, 
ngân sách và thủ tục
3 vấn đề quan tâm:
- Who do? 
- Do What? 
- How to do? 
Strategy Execution
“In too many companies there is a grand, and overly vague, 
long-term goal on one handand detailed short-term 
budgets and annual plans on the other hand  with nothing 
in between to link the two together
 the long term doesn’t start at year five of the current 
strategic plan. It starts right now!”
Competing for the Future by Gary Hamel and C.K. Prahalad (Harvard Business Press)
The strategy gap
scenario 1
KQ 1
scenario 2
KQ 2
scenario n
KQ n
MISSION +
STRATEGY
CONSEQUENCES
Scenario planning
1.
Mission
1.
Strategy
2.
Strategic 
objectives, 
CSFs and KPIs
(for complete organisation)
4.
Key processes, CSFs and KPIs
(key processes of the organisational unit)
3.
Unit
objectives, 
CSFs and KPIs
(for lower levels)
Performance measurement pyramid
Những dự tính về thu nhập của công ty Stamus (tr.$)
1990 1991 1992
Thu nhập bộ phận I 1.0 1.400 1.960
Thu nhập bộ phận II 0.5 0.700 0.980
Thu nhập bộ phận III 0.5 0.750 1.125
Thu nhập toàn công ty 2.0 2.950 4.065
MỤC TIÊU DÀI HẠN
Tăng gấp đôi thu nhập của công ty trong 
2 năm tới thông qua phát triển thi 
trường và thâm nhập thị trường (thu 
nhập hiện tại 2 tr$)
Bộ phận 1
MỤC TIÊU HÀNG NĂM 
Tăng thu nhập bộ phận 
khoảng 40% năm nay và 
40% năm tới (thu nhập 
hiện tại: 1 tr$)
Bộ phận II
MỤC TIÊU HÀNG NĂM
Tăng thu nhập bộ phận 
khoảng 40% trong năm nay 
và 40% năm tới (thu nhập 
hiện tại: 0.5 tr$)
Bộ phận III
MỤC TIÊU HÀNG NĂM
Tăng thu nhập bộ phận 
khoảng 50% trong năm nay 
và 50% năm tới (thu nhập 
hiện tại: 0.5 tr$)
R&D
Mục tiêu hàng 
năm 
Sản xuất
Mục tiêu hàng 
năm 
Tiếp thị 
Mục tiêu hàng 
năm 
Tài chính 
Mục tiêu hàng 
năm 
Nhân lực 
Mục tiêu hàng 
năm 
R&D
Mục tiêu hàng 
năm 
Sản xuất
Mục tiêu hàng 
năm 
Tiếp thị 
Mục tiêu hàng 
năm 
Tài chính 
Mục tiêu hàng 
năm 
Nhân lực 
Mục tiêu hàng 
năm 
Năm nay phát 
triển 2 SP mới 
được tiếp thị 
thành công 
Tăng năng 
lực SX 
khoảng 30% 
trong năm 
nay 
Tăng số 
nhân viên 
bán hàng 
khoảng 40 
torng năm 
nay 
Đạt được sự 
hỗ trợ tài 
chính 
400.000$ 
trong 6 
tháng tới 
Giảm tỷ lệ 
vắng mặt từ 
10% xuống 
5% trong 
năm nay 
Mua hàng 
(purchasing) 
gởi hàng 
(shipping) 
kiểm soát 
chất lượng
Quảng cáo, 
khuyến mãi 
nghiên cứu 
giao tế 
Kiểm toán 
hạch toán 
đầu tư các 
khoản thu 
được vốn 
luân chuyển 
Aùp lực thay đổi 
Aùp lực duy trì thực trạng 
Nguồn lực 
Quy trình kinh 
doanh 
Giá trị cho 
khách hàng
PHÂN TÍCH TÁC LỰC THAY ĐỔI
8 BƯỚC ĐỂ ĐI ĐẾN NHỮNG THAY ĐỔI LỚN 
Xây dựng khả năng phán đoán 
Nghiên cứu thị trường và đối thủ cạnh tranh 
Tìm hiểu và thảo luận về các cuộc khủng hoảng hay các cơ hội tiềm năng 
Hình thành nhóm hướng dẫn 
Hình thành nhóm bao gồm những người có đủ thẩm quyền để đưa đến một thay đổi
Khuyến khích làm việc theo nhóm 
Tạo ra tầm nhìn 
Tạo tầm nhìn để hướng dẫn nổ lực 
Hình thành chiến lược để đạt được tầm nhìn đó 
Truyền đạt tầm nhìn 
Sử dụng mọi phương tiện có thể có để truyền đạt tầm nhìn và chiến lược mới 
Truyền đạt các hành vi ứng xử mới bằng các ví dụ của nhóm hướng dẫn 
1
2
3
4
8 BƯỚC ĐỂ ĐI ĐẾN NHỮNG THAY ĐỔI LỚN 
Trao quyền để thực hiện tầm nhìn 
Từ bỏ những trở ngại để thay đổi 
Thay đổi hệ thống và cấu trúc ảnh hưởng nghiêm trọng đến tầm nhìn 
Khuyến khích việc chấp nhận rủi ro 
Lên kế hoạch để tạo ra kết quả trong ngắn hạn 
Hoạch định cho những cải tiến khả thi 
Tạo ra những cải tiến 
Ghi nhận và khen thưởng cho những nhân viên tham gia cải tiến 
Cải tiến và tạo ra những thay đổi 
Dùng uy tín để thay đổi hệ thống, cấu trúc và chính sách không phù hợp với tầm nhìn 
Tuyển dụng, đề bạt và phát triển những nhân viên có thể thực thi tầm nhìn đó 
Tiếp thêm sinh lực cho quá trình bằng các dự án mới, các tác nhân thay đổi 
Văn bản hoá những thay đổi 
Khẳng định mối quan hệ giữa hành vi mới và sự tàhnh công của công ty 
Duy trì những thay đổi trong văn hoá công ty 
Xây dựng những công cụ nhằm đảm bảo sự thành công 
5
6
7
8
Strategic Management Model
Strategy
Formulation
Strategy
Implementation
Evaluation
and Control
Mission
Objectives
Strategies
Policies
Feedback/Learning
Environmental
Scanning
Societal
Environment
General Forces
Task
Environment
Industry Analysis
Structure
Chain of Command
Resources
Assets, Skills
Competencies,
Knowledge
Culture
Beliefs, Expectations,
Values
Reason for
existence
What results
to
accomplish
by when Plan to
achieve the
mission &
objectives Broad
guidelines for
decision
making
Programs
Activities
needed to
accomplish
a plan
Budgets
Cost of the
programs Procedures
Sequence
of steps
needed to
do the job
Process
to monitor
performance
and take
corrective
action
Performance
External
Internal
CHÍNH SÁCH VÀ CÁC HỆ THỐNG HỖ TRỢ 
CHÍNH SÁCH: đựơc xem như những chỉ dẫn chung chỉ ra những giới hạn
hoặc ràng buộc về cach thức để đạt tới mục tiêu
là những hướng dẫn để ra quyết định, những phương pháp, thủ tục, quy tắc, 
hình thức và những công việc được thiết lập để hỗ trợ, thúc đẩy và kiểm soát
công việc trong việc thực thi chiến lược
Chính sách cơ chế khuyến khích, ép buộc và những giới hạn đối với công
tác quản trị
LUẬT LỆ: Được xem như những văn bản cụ thể về những điều phải làm
hoặc không được làm trong những tình huống cụ thể
THỦ TỤC: Là một lọat những đòi hỏi của việc thực hiện nhiệm vụ được thiết
kế để đạt mục tiêu
X©y dùng c¸c chÝnh s¸ch
 Kh¸i niƯm:
ChÝnh s¸ch lµ nguyªn t¾c chØ ®¹o, nh÷ng ph-¬ng ph¸p thđ 
tơc, quy t¾c, h×nh thøc vµ nh÷ng c«ng viƯc hµnh chÝnh ®-ỵc 
thiÕt lËp ®Ĩ hç trỵ vµ thĩc ®Èy c«ng viƯc theo nh÷ng mơc tiªu 
®· ®Ị ra.
 Vai trß:
Lµ c«ng cơ thùc thi chiÕn l-ỵc
Lµ c¬ së cho kiĨm so¸t qu¶n trÞ
X©y dùng vµ hoµn thiƯn c¸c chÝnh s¸ch nh»m cung cÊp nh÷ng 
quy ®Þnh chung nhÊt h-íng dÉn c¸ch suy nghÜ vµ hµnh ®éng 
cho c¸c cÊp qu¶n trÞ trong qu¸ tr×nh triĨn khai thùc hiƯn c¸c 
nhiƯm vơ chiÕn l-ỵc ë mçi cÊp, mçi ®¬n vÞ hay lÜnh vùc ho¹t 
®éng. 
C¸c chÝnh s¸ch cßn gãp phÇn quan träng lµm cho c¸c mơc tiªu 
trë nªn cơ thĨ h¬n vµ dƠ hiĨu h¬n.
Nh÷ng chÝnh s¸ch chđ yÕu cđa c¸c DN sư dơng:
 ChÝnh s¸ch marketing
 ChÝnh s¸ch tÝn dơng
 ChÝnh s¸ch ®Çu t-
 ChÝnh s¸ch huy ®éng vèn
 ChÝnh s¸ch kinh doanh kh¸c
 ChÝnh s¸ch ®èi víi ng-êi lao ®éng
 ChÝnh s¸ch tµi chÝnh
 ChÝnh s¸ch c«ng nghƯ
 ChÝnh s¸ch qu¶n lý...
C¸c ch-¬ng tr×nh hµnh ®éng
Ch-¬ng tr×nh hµnh ®éng lµ phøc hƯ cđa c¸c mơc 
tiªu, c¸c chÝnh s¸ch, c¸c thđ tơc c¸c quy t¾c, c¸c 
nhiƯm vơ ®-ỵc giao, c¸c b-íc ph¶i tiÕn hµnh, c¸c 
nguån lùc cÇn ®-ỵc sư dơng vµ c¸c yÕu tè cÇn thiÕt 
kh¸c ®Ĩ triĨn khai thùc hiƯn thµnh c«ng nh÷ng nhiƯm 
vơ vµ ®¹t ®-ỵc mơc tiªu ®· ®Ị ra. 
Trong c¸c ng©n hµng c¸c ch-¬ng tr×nh th-êng ®-ỵc
ph©n thµnh c¸c lo¹i chđ yÕu sau:
 C¸c ch-¬ng tr×nh tỉng thĨ 
 C¸c ch-¬ng tr×nh chÝnh
 C¸c ch-¬ng tr×nh con
DỰ TỐN NGÂN SÁCH
19
PHÂN PHỐI NGUỒN LỰC 
Xác định ưu tiên trong phân phối nguồn lực các nguồn lực
được phân phối có nhằm đạt được mục tiêu của công ty không?
Đánh giá nguồn lực: công ty có đủ nguồn lực để thực thi các
chiến lược được họach định một cách hiệu quả không?
Điều chỉnh nguồn lực: Số lượng hay chất lượng nguồn lực
Đảm bảo nguồn lực phân bổ nguồn lực như thế nào để đảm
bảo sự ổn định và đạt hiệu quả cao
LEADERSHIP
Leadership là quá trình mà người lãnh đạo tác động và gây ảnh hưởng, 
khuyến khích, động viên và định hướng cho các họat động của người thừa
hành để đạt được mục tiêu của tổ chức
Vai trò của leadership trong thực thi chiến lược
-Giám sát các họat động & hiệu quả họat động các cấp
-Xây dựng văn hóa công ty nhằm huy động được tổng lực cho việc thực
thi chiến lược ở mức hiệu quả nhất
-Lãnh đạo công ty thay đổi cho phù hợp với điều kiện môi trường
-Xây dựng sự đồng thuận trong công ty và giải quyết các vấn đề chính
trị nội bộ
-Củng cố các tiêu chuẩn đạo đức
-Động viên và thúc đẩy việc thực hệin chiến lược và các họat động
nhằm đạt được mục tiêu công ty
VĂN HÓA CÔNG TY
Văn hóa công ty mưc độ thành công của doanh nghiệp
Yêu cầu của chiến lược thay đổi văn hóa
Vấn đề: Thay đổi chiến lược cho phù hợp với văn hóa hiện tại của công ty hay 
thay đổi văn hóa cho phù hợp với yêu cầu của chiến lược mới
Xây dựng và củng cố văn hóa công ty
-Hệ thống các quan điểm, triết lý kinh doanh
-Hệ thống các ký hiện, biểu trưng cho công ty
-Hệ thống tập quán về thái độ và hành vi ứng xử hàng ngày của mỗi
thành viên trong công ty
-Nề nếp tài chính của công ty
CẤU TRÚC TỔ CHỨC 
Mối quan hệ giữa chiến lược và cấu trúc tổ chức
Chiến lựơc mới 
được thiết lập 
Xuất hiện các 
vấn đề mới 
Hiệu quả họat 
động giảm 
Cấu trúc tổ chức 
mới được thiết lập 
Hiệu quả họat động 
được cải thiện 
CẤU TRÚC TỔ CHỨC 
Nguyên tắc của Chandler về thay đổi cấu trúc tổ chức
Nguyên tắc 1: Cấu trúc tổ chức đi theo chiến lược phát triển công ty
Nguyên tắc 2: Công ty thường phát triển cấu trúc tổ chức theo tiến trình: 
cấu trúc giản đơn cấu trúc chức năng cấu trúc nhiều bộ phận (phức tạp) 
Nguyên tắc 3: Sự thay đổi cấu trúc tổ chức từ giai đọan này sang giai đọan
khác xảy ra sau khi bị áp lực thay đổi
Vòng đời của tổ chức
Giai 
đoạn I
Giai đoạn 
II
Giai đoạn 
III
Giai đoạn IV Giai đoạn 
V
Vấn đề
nổi bật
Sinh ra Lớn lên Trưởng 
thành
Suy sụp Chết
Các chiến
lược phổ
biến
Tập trung 
vào vị trí 
thuận lợi
Kết hợp 
dọc và 
ngang
Đa dạng 
hoá kết hợp 
và đồng tâm
Chiến lược lợi 
nhuận theo 
sau bởi sự cắt 
giảm chi tiêu
Thanh lý 
hoặc phá 
sản
Cấu trúc
thường
gặp
Người 
sáng lập 
thống trị
Việc quản 
lý chức 
năng được 
nhấn mạnh
Phân quyền 
vào các 
trung tâm 
đầu tư và lợi 
nhuận 
Xem xét lại 
cách cấu trúc
Sự chia 
cắt của 
cấu trúc
 Phân phối độc quyền hay phân phối đa kênh
 Quảng cáo nhiều, ít hay khơng quảng cáo trên TV
 Giới hạn hay khơng giới hạn khối lượng kinh doanh với
một khách hàng
 Dẫn đầu về giá tốt hay theo sau chính sách giá của đối thủ
 Bảo hành tồn bộ hay bảo hành cĩ giới hạn
 Trả lương cố định hay hoa hồng cho nhân viên bán hàng
 Quảng cáo trực tuyến hay khơng
Các vấn đề về Marketing
Các quyết định về marketing cần cĩ chính sách hỗ trợ
Các vấn đề về Marketing
Các vấn đề về Marketing
Các vấn đề về Marketing
 Phân khúc thị trường (S)
 Chọn thị trường mục tiêu (T) 
 Định vị sản phẩm (P)
Phân khúc thị trƣờng
Cơ sở phân khúc
thị trƣờng Tâm lý
Hành vi
Địa lý
Đặc điểm nhân khẩu
Phân khúc thị trƣờng
 Chiến lược phát triển thị trường, phát triển sản
phẩm, thâm nhập thị trường, và đa dạng hố địi hỏi
phải thực hiện phân khúc thị trường
 Phân khúc thị trường tạo điều kiện hoạt động với
nguồn lực hạn chế; cho phép các cơng ty nhỏ cạnh
tranh thành cơng
 Quyết định phân khúc thị trường ảnh hưởng đến
các yếu tố hỗn hợp marketing
CONCENTRATED SEGMENT 
Regular instant 
coffee 
Freeze Dried Decaffeinated 
Economy segment 
Convenience 
segment 
Taste segment 
Let me sleep 
segment 
DIFFERENTIATED SEGMENT 
Regular instant 
coffee 
Freeze Dried Decaffeinated 
Economy segment 
Convenience 
segment 
Taste segment 
Let me sleep 
segment 
UNDIFFERENTIATED SEGMENT 
Regular instant 
coffee 
Freeze Dried Decaffeinated 
Economy segment 
Convenience 
segment 
Taste segment 
Let me sleep 
segment 
Định vị sản phẩm
Thể hiện trực quan trên sơ đồ cho thấy sản 
phẩm/dịch vụ của cơng ty tương quan ra 
sao so với sản phẩm/dịch vụ của đối thủ 
theo các tiêu chí quan trọng nhất cho sự 
thành cơng trên thị trường
Định vị sản phẩm
Các bước định vị SP
1. Chọn các tiêu chí quan trọng
2. Vẽ bản đồ theo các tiêu chí
3. Thể hiện sản phẩm của đối thủ
4. Tìm các thị trường ngách
5. Xây dựng kế hoạch marketing
Bản đồ định vị sản phẩm cho ngân hàng
Cá nhân
Phi cá nhân
Chủ động Dè dặt
Bank A
Bank B
Bank C
Bank D
Bank E
Bản đồ định vị sản phẩm máy tính
Cấu hình cao
Cấu hình thấp
Dịch vụ khách
hàng tốt
Dịch vụ khách
hàng kém
Firm 1
Firm 2
Firm 3
Firm 4
Bản đồ định vị sản phẩm thời trang nam
Thời trang mới nhất
Cổ điển, mặc hàng ngày
Giá thấp Giá cao
Cửa hàng bách hố, 
Vinatex
Chuỗi cửa hàng 
thời trang cao cấp
Cửa hàng giảm 
giá
 Tìm một thị trường ngách cịn trống
 Khơng sử dụng cùng một chiến lược 
cho hai phân khúc
 Khơng định vị mình vào chính giữa 
bản đồ
Định vị sản phẩm
Nghiên cứu thị trường 
Nghiên cứu Nhu cầu 
Nghiên cứu 
vị thế thị trường 
Tiếp thị hỗn hợp 
Chính sách giao tiếp / 
kênh phân phối
Chính sách Sản 
phẩm 
Chính sách giá 
cả 
Chính sách tiêu 
thụ 
Mục tiêu 
Marketing
Nghiên cứu đối thủ cạnh 
tranh 
Nghiên cứu sự tăng trưởng của 
nền kinh tế 
Sản phẩm 
Lắp đặt
Dịch
vụ
Thanh toán
Giao 
hàng
Kiểu 
dáng
Bao bì
Chất 
lượng
Đặc 
tính
Thương
hiệu
Lợi ích cốt lõi
Phần 
cơ bản
Phần 
thực tế
Phần thuộc 
tính gia tăng
Giá
 Định giá theo chi phí;
 Định giá theo đối thủ cạnh tranh;
 Định giá theo sự cảm nhận của khách hàng.
 Định giá hớt váng;
 Định giá thâm nhập.
Giá
Phân phối 
1
3
2
4
5
6
7
8
9
1
2
3
4
5
6
Phân phối 
NHÀ SX
Ngƣời tiêu 
dùng
Kênh 0 
cấp 
NHÀ SX
Ngƣời tiêu 
dùng
Kênh 2 
cấp 
SỈ
LẺ
NHÀ SX
Ngƣời tiêu 
dùng
Kênh 1 
cấp 
LẺ
NHÀ SX
Ngƣời tiêu 
dùng
Kênh 3 
cấp
Thƣơng 
nhân
SỈ
LẺ
Kích tác 
marketing
Sản xuất
Phân phối
Tiêu dùng
Nhu cầu
Nhu cầu
Kích tác 
marketing
Tiêu dùng
Nhu cầu
Sản xuất
Phân phối
Nhu cầu
CHIẾN LƢỢC ĐẨY
CHIẾN LƢỢC KÉO
Chiêu thị 
Truyền thơng là gì?
Là tồn bộ các hoat động của doanh nghiệp nhằm thơng tin,
giới thiệu, hướng dẫn, khuyến khích hay thuyết phục khách
hàng quan tâm, mua hoặc sử dụng sản phẩm.
Bốn hoạt động chính của truyền thơng:
1. Quảng cáo;
2. Khuyến mãi;
3. Giao tiếp bán hàng;
4. Quan hệ cơng chúng.
Quảng cáo
 MỤC TIÊU CỦA QUẢNG CÁO:
* Thơng tin;
* Thuyết phục;
* Nhắc nhở.
 CÁC PHƢƠNG TIỆN QUẢNG CÁO CHÍNH:
* Bao bì sản phẩm;
* Vật phẩm;
* Pano ngồi trời;
* Radio;
* Truyền hình;
* Báo chí;
* Internet.
Khuyến mãi
Là cơng cụ kích thích tiêu thụ của người bán, bằng cách tăng
thêm giá trị sử dụng, hoặc giảm chi phí cho người mua nhẳm
kích thích tức thời việc mua hay sử dụng sản phẩm. Khuyến
khích người tiêu dùng dùng thử sản phẩm mới;
1. Khuyến khích mua để tăng sự quen thuộc hoặc nhận thức
về nhãn hiệu;
2. Kích thích khách hàng mua thêm sản phẩm;
3. Kéo khách hàng ra khỏi đối thủ;
4. Khuyến khích nhà phân phối cổ động cho cơng ty;
5. Đối phĩ áp lực khuyến mãi/ hạ giá của đối thủ cạnh tranh;
6. Thay đổi thĩi quen mua sắm.
Giao tiếp bán hàng 
Là quá trình doanh
nghiệp sử dụng lực
lượng bán hàng đã được
chọn lọc và huấn luyện
chu đáo để giao tiếp trực
tiếp với khách hàng.
Nhận dạng khách hàng tiềm năng
Tiếp cận
Giới thiệu sản phẩm
Xử lý thắc mắc/ phàn nàn
Kết thúc
Theo dõi sau bán
Chuẩn bị tiếp cận
Quan hệ cơng chúng
Là những nỗ lực được lên kế hoạch và kéo dài liên tục để thiết lập
và duy trì sự tín nhiệm và hiểu biết lẫn nhau giữa một tổ chức và
cơng chúng.
HÌNH THỨC
1. Báo chí;
2. Radio, truyền hình;
3. Bảo trợ các sự kiện văn hĩa, thể thao;
4. Ủng hộ Chính phủ;
5. Gĩp phần giáo dục cơng đồng
HẠN CHẾ THƯỜNG GẶP TRONG VIỆC THỰC THI CHIẾN LƯỢC
Việc thực thi mất nhiều thời gian hơn so với dự kiến
• Những vấn đề phát sinh thường không lường trước được
• Việc điều hành các công việc thực thi không có hiệu quả
• Các họat động cạnh tranh và khủng hỏang làm cho các quyết định thực thi
bị sao lãng
• Những người tham gia thực thi không có đủ năng lực
• Các yếu tố môi trường bên ngòai nằm ngòai tầm kiểm soát của công ty
gây tác động ngược lại
• Cán bộ quản lý cấp phòng ban chưa đảm bảo lãnh đạo và điều hành một
cách đúng mức
• Các nhiệm vụ và biện pháp thực thi chủ yếu chưa được xác định chi tiết
• Hệ thống thông tin sử dụng để theo dõi quá trình thực thi chưa tương xứng