Tác động của các yếu tố quản lý đến hiệu suất của doanh nghiệp xuất khẩu thủy sản tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu

24 KINH TẾ 
TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ QUẢN LÝ ĐẾN HIỆU SUẤT CỦA 
DOANH NGHIỆP XUẤT KHẨU THỦY SẢN TỈNH BÀ RỊA-VŨNG TÀU 
Ngày nhận bài: 18/11/2014 Trần Hữu Ái1 
Ngày nhận lại: 02/12/2014 Nguyễn Minh Đức2 
Ngày duyệt đăng: 26/03/2015 
TÓM TẮT 
Nghiên cứu nhằm đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố quản lý đến hiệu suất doanh 
nghiệp và mối liên hệ giữa các yếu tố này. Khảo sát 141 doanh nghiệp xuất khẩu thủy sản tỉnh 
Bà Rịa- Vũng Tàu, kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố quản lý, bao gồm cam kết của quản lý 
cấp cao về tổ chức sản xuất, đào tạo nguồn nhân lực, hướng đến khách hàng, mối quan hệ trong 
doanh nghiệp, giải thích được 67,33% sự biến đổi trong hiệu suất doanh nghiệp. Kết quả nghiên 
cứu cũng cho thấy, cam kết của quản lý cấp cao về hiệu suất có tác động tích cực từ cao đến 
thấp; đào tạo nguồn nhân lực (.311), hướng đến khách hàng (.214), mối quan hệ trong doanh 
nghiệp (.183) và cam kết quản lý tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp (.179). 
Từ khóa: Hiệu suất, nguồn nhân lực, quản lý cấp cao, tổ chức sản xuất, doanh nghiệp 
ABSTRACT 
The study aimed to measure the impact of managerial factors on business performance as 
well as on the relationships between these factors. A survey of 141 seafood exporters in Ba Ria-
Vung Tau shows that managerial factors such as senior management commitment to the 
organization of production, human resources training, customer orientation, and business 
relationship account for 67.33% of the variation in business performance. 
The research results also show the commitment of senior management to performance has 
a positive impact (from high to low) on human resources training (.311), customer orientation 
(.214), the relationship in the enterprise (.183) and organizational commitment to production 
management of the enterprises (.179). 
Keywords: human resources, production organization, senior management, performance. 
1. Giới thiệu 
Hiện nay, trong môi trường hội nhập 
toàn cầu hóa về kinh tế, năng suất là yếu tố 
quyết định sự phát triển kinh tế của một quốc 
gia, một ngành và trong từng doanh nghiệp 
(Steenhuis & Bruijn, 2006). Về mặt lý thuyết, 
các nghiên cứu trước đã chứng minh thuyết 
phục về ảnh hưởng của các yếu tố quản lý đến 
năng suất doanh nghiệp. Tuy nhiên, chưa tìm 
thấy nghiên cứu nào nghiên cứu về tác động 
đồng thời của các yếu tố quản lý đến năng suất 
một cách đầy đủ và có hệ thống. 
Trên cơ sở đó, nghiên cứu này được thực 
hiện nhằm: 1) Xác định các yếu tố quản lý ảnh 
hưởng đến hiệu suất doanh nghiệp và mối 
quan hệ giữa các yếu tố này; 2) Xác định mối 
quan hệ giữa hoạch định chiến lược và tích cực 
hoàn thành công việc. Để đạt được các mục 
tiêu trên, tác giả sẽ trình bày cơ sở lý thuyết 
và mô hình nghiên cứu; kế đến mô tả về 
phương pháp nghiên cứu. Một khảo sát với 
bảng câu hỏi soạn sẵn được gửi đến 170 doanh 
nghiệp sản xuất thủy sản Bà Rịa - Vũng Tàu, 
lựa chọn ngẫu nhiên để thu thập dữ liệu trên hệ 
1
 TS, Trường Đại học Văn Hiến TP.HCM. Email: aihuutran@gmail.com 
2
 PGS.TS, Trường Đại học Nông Lâm, Đại học Quốc Gia TP.HCM. 
 TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 2 (41) 2015 25 
thống đo lường hiệu suất của họ. 
Có 141 khảo sát hồi âm. Kết quả cho 
thấy các biện pháp truyền thống vẫn đang 
được sử dụng rộng rãi và tỷ lệ của các công ty 
đã quyết định thực hiện các phương pháp đo 
lường hiệu suất mới là tương đối thấp. Hơn 
nữa, mức độ thẩm quyền đo lường hiệu suất 
dường như không thể cao như người ta có thể 
mong đợi 
2. Các nghiên cứu liên quan về đo 
lường hiệu suất 
Nghiên cứu về đo lường hiệu suất đã trải 
qua nhiều giai đoạn trong quá trình 30 năm 
qua. Trong những năm 1970, các nhà nghiên 
cứu đã kiểm tra làm thế nào tổ chức sử dụng 
quản lý hệ thống kế toán, đặc biệt là ngân sách 
như các công cụ để đo lường hiệu suất. Phạm 
vi nghiên cứu về đo lường hiệu suất bắt đầu 
mở rộng vào đầu những năm 1990. 
Hầu hết các nghiên cứu được công bố 
tập trung hoặc cơ cấu của các phép đo mới hay 
tư vấn bổ sung. Franco và Bourne (2003) giải 
thích rằng chỉ mới gần đây các tài liệu của học 
viên, học giả có cố gắng cung cấp sự hiểu biết 
sâu sắc về việc "làm thế nào các tổ chức quản 
lý với các biện pháp và làm thế nào họ lấy giá 
trị từ các dữ liệu thu thập được". Sự ảnh hưởng 
của đặc điểm cấu tạo và tính chất của ngành 
trong các hoạt động tổ chức, đã được giải 
quyết trong các tài liệu liên quan đến chiến 
lược lập kế hoạch (Stonehouse và Pemberton, 
năm 2002; Grant, 2003). 
Tuy nhiên, rất ít nghiên cứu các ảnh 
hưởng về đo lường hiệu suất được xuất bản 
(Hudson và cộng sự, 2001). Hơn nữa, 
Langfield-Smith (1997) cho rằng có vài nghiên 
cứu nhằm kiểm tra mối quan hệ giữa chiến 
lược và hệ thống kiểm soát quản lý đã được 
xuất bản. De Waal (2003) nghiên cứu các yếu 
tố hành vi là quan trọng bổ sung sự thành công 
và sử dụng hệ thống đo lường hiệu suất, và 
cho thấy rằng nghiên cứu thêm là cần thiết 
"những yếu tố khác, chẳng hạn như môi 
trường, tổ chức". Do đó, nghiên cứu này sẽ 
kiểm tra thực nghiệm về tác động của phép đo 
hiệu suất trong kế hoạch chiến lược. 
3. Cơ sở lý thuyết 
3.1. Khái niệm hiệu suất 
Hiệu suất cũng là một chủ đề đã được 
các nhà kỹ thuật, nhà xã hội học nhà kinh tế và 
nhất là các nhà quản lý quan tâm đến từ nhiều 
năm qua. 
Đối với một doanh nghiệp sản xuất, trên 
góc độ quản lý, năng suất là việc sử dụng 
tối ưu các nguồn lực để tạo ra sản phẩm đáp 
ứng tốt nhất những yêu cầu của khách hàng 
(Bernolak, 1997, trích trong Tangen, 2005). 
Định nghĩa này nêu ra hai đặc tính quan trọng: 
thứ nhất, năng suất liên quan mật thiết với việc 
sử dụng các nguồn lực (hiệu suất); thứ hai, 
năng suất có mối liên hệ chặt chẽ với việc thỏa 
mãn khách hàng (hiệu quả). Trên góc độ kinh 
tế, năng suất liên quan đến việc tạo ra nhiều 
giá trị hơn cho khách hàng. Đối với nhiều 
doanh nghiệp, mục đích kinh tế và cơ sở cho 
sự tồn tại là việc tạo ra giá trị. Tăng trưởng 
năng suất được đo lường bằng khái niệm giá 
trị gia tăng (Tangen, 2005). Trên góc độ quản 
lý, năng suất bao gồm cả tính hiệu suất và hiệu 
quả. Tức là đảm bảo hàng hóa/dịch vụ được 
sản xuất với chí phí thấp nhất có thể được và 
cung cấp cho khách hàng đúng lúc, giá cả cạnh 
tranh với chất lượng mà họ mong muốn 
(Khan, 2003). 
Hiệu suất (efficiency) có nghĩa là làm 
việc một cách đúng đắn/đúng phương pháp 
(doing things right), trong khi hiệu quả 
(effectiveness) được hiểu là làm đúng việc 
(doing the right things), đúng lúc với chất 
lượng tốt (Tangen, 2005). 
Nghiên cứu này tiếp cận năng suất theo 
quan điểm mới trên góc độ quản lý, ở cấp 
doanh nghiệp. Năng suất là nâng cao hiệu suất 
và hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tức là làm 
thế nào để gia tăng số lượng và chất lượng sản 
phẩm và giao đúng lúc đến nơi khách hàng yêu 
cầu với giá thành thấp nhất. 
Năng suất định hướng theo kết quả đầu 
ra, vì thế phải xem xét sản phẩm tạo ra trong 
mối quan hệ mật thiết với nhu cầu và mong đợi 
của thị trường. Chính vì vậy, năng suất và chất 
lượng không loại trừ nhau mà trái lại, năng suất 
-chất lượng gắn liền với nhau, hỗ trợ lẫn nhau 
26 KINH TẾ 
(Khan, 2003). Do đó, đo lường năng suất là đo 
lường mức độ doanh nghiệp đáp ứng yêu cầu 
của khách hàng về chất lượng sản phẩm, về giá 
sản phẩm về thời gian giao hàng và đo lường 
kết quả tài chính của doanh nghiệp. 
3.2. Mối quan hệ giữa các yếu tố quản 
lý với hiệu suất doanh nghiệp 
Trên thế giới đã có một số nghiên cứu về 
hiệu suất và các yếu tố ảnh hưởng đến nó trên 
các góc độ và quan điểm khác nhau. Nghiên 
cứu của Baines (1997); Khan (2003) cho thấy, 
cam kết của quản lý cấp cao là một yếu tố 
không thể thiếu trong các chương trình nâng 
cao hiệu suất doanh nghiệp. 
Khi đã cam kết họ sẵn sàng có những hỗ 
trợ cần thiết trong việc đào tạo nguồn nhân lực, 
cung cấp các nguồn lực đầy đủ để tạo điều 
kiện cho việc tổ chức sản xuất đạt hiệu suất 
cao. Một số nghiên cứu gần đây cũng cho thấy, 
cam kết của quản lý cấp cao về hiệu suất có tác 
động trực tiếp đến việc đào tạo nguồn nhân lực 
và tổ chức sản xuất (Politis, 2005; Steenhuis & 
Bruijin, 2006). 
Một số nghiên cứu thực nghiệm cho thấy, 
nhóm yếu tố về tổ chức sản xuất: điều kiện làm 
việc, bảo trì thiết bị, kiểm soát quá trình sản 
xuất có một đóng góp đáng kể đối với năng 
suất doanh nghiệp (McKone, Schcroeder & 
Cua, 2001; Sauian, 2002). Một số nghiên cứu 
cả lý thuyết lẫn thực nghiệm đều đồng ý rằng 
việc hướng đến khách hàng là một yếu tố chủ 
đạo trong kinh doanh. Nghiên cứu của Park & 
Miller (1998); Sauian (2002); Khan (2003) cho 
thấy, việc hướng đến khách hàng có một tác 
động tích cực đến năng suất doanh nghiệp. Các 
nghiên cứu quan tâm đến các yếu tố về nguồn 
nhân lực cũng tìm thấy mối quan hệ mật thiết 
giữa việc giáo dục và đào tạo nhân viên với 
năng suất doanh nghiệp (Chapman & Al-
Khawadeh, 2002). 
 Sự cần thiết phải tổ chức sắp xếp chiến 
lược với hiệu suất của họ phù hợp với hệ thống 
đo lường được thiết lập trong các tài liệu 
(Dyson, 2000; McAdam và Bailie, 2002). Đó 
là lý do tại sao một số lượng lớn các khuôn 
khổ đã được hợp nhất phát triển như Balanced 
Scorecard, các lăng kính hiệu suất, hiệu suất 
Kim tự tháp, các phương pháp hợp nhất đo 
lường hiệu suất và Phương pháp Cambridge đo 
lường hiệu suất (Hudson et al). Hầu hết các 
nghiên cứu được công bố tập trung hoặc cơ 
cấu của các phép đo mới hay tư vấn bổ sung. 
Tóm lại, kết quả các nghiên cứu trước cho 
thấy, có 5 nhóm yếu tố về quản lý ảnh hưởng 
đến hiệu suất doanh nghiệp, đó là: Cam kết của 
quản lý cấp cao về hiệu suất, đào tạo nguồn nhân 
lực, tổ chức sản xuất, hướng đến khách hàng và 
mối quan hệ trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, các 
nhóm yếu tố này được nghiên cứu độc lập, đa số 
các nghiên cứu trước chỉ tập trung nghiên cứu từ 
1 đến 2 nhóm yếu tố. 
3.3. Mô hình lý thuyết và các giả thuyết 
Trên cơ sở lý thuyết và kết quả của các 
nghiên cứu trước có liên quan, bài viết này đề 
xuất một mô hình lý thuyết, nghiên cứu đồng 
thời ảnh hưởng của 5 nhóm yếu tố trên đến 
hiệu suất doanh nghiệp. Trong đó, cam kết của 
quản lý cấp cao tác động đến hiệu suất thông 
qua việc đào tạo nguồn nhân lực và tổ chức 
sản suất (hình1). 
- Cam kết của quản lý cấp cao về đào 
tạo nguồn nhân lực: Sự quan tâm và hỗ trợ của 
lãnh đạo trong việc việc đào tạo nguồn nhân 
lực và cung cấp các nguồn lực tạo điều kiện 
thuận lợi cho tổ chức sản xuất. 
- Cam kết của quản lý cấp cao với tổ 
chức sản xuất: Sự quan tâm, hổ trợ và tạo điều 
kiện thuận lợi trong tổ chức sản xuất. 
- Đào tạo nguồn nhân lực: Nhân viên 
được đào tạo và huấn luyện các kiến thức và 
kỹ hiệu cần thiết cho công việc. 
- Hướng đến khách hàng: Hiểu rõ nhu 
cầu của khách hàng để sản xuất sản phẩm thỏa 
mãn tối đa các yêu cầu đó. Thực hiện những 
thay đổi cần thiết để cải tiến sản phẩm, đáp 
ứng tốt nhất những yêu cầu luôn thay đổi của 
khách hàng. 
- Mối quan hệ trong doanh nghiệp: Mối 
quan hệ tin cậy, hợp tác và sự trao đổi, chia sẻ 
thông tin giữa các bộ phận trong doanh 
nghiệp; giữa nhân viên và quản lý. 
- Tổ chức sản xuất: Tạo môi trường làm 
việc thuận lợi; bảo trì thiết bị luôn trong tình 
trạng hoạt động tốt; kiểm soát và phối hợp 
 TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 2 (41) 2015 27 
hiệu quả các công đoạn trong sản xuất. 
Trong mô hình lý thuyết có sáu giả 
thuyết cần kiểm định là: 
H1: Có mối quan hệ thuận chiều giữa 
cam kết của quản lý cấp cao về đào tạo nguồn 
nhân lực với hiệu suất doanh nghiệp. 
H2: Có mối quan hệ thuận chiều giữa 
cam kết của quản lý cấp cao trong tổ chức sản 
xuất với hiệu suất doanh nghiệp. 
H3: Có mối quan hệ thuận chiều giữa 
tổ chức sản xuất với hiệu suất doanh nghiệp. 
H4: Có mối quan hệ thuận chiều giữa đào 
tạo nguồn nhân lực với hiệu suất doanh nghiệp. 
H5: Có mối quan hệ thuận chiều giữa 
hướng đến khách hàng với hiệu suất doanh 
nghiệp. 
H6: Có mối quan hệ thuận chiều giữa 
mối quan hệ trong doanh nghiệp với hiệu suất 
doanh nghiệp. 
Hình 1: Mô hình lý thuyết 
4. Phương pháp nghiên cứu 
Phương pháp nghiên cứu định lượng 
được sử dụng với dữ liệu được thu thập bằng 
cách phỏng vấn trực tiếp, e-mail và khảo sát 
trực tuyến thông qua bản câu hỏi với phương 
pháp lấy mẫu ngẫu nhiên, đối tượng trả lời 
bảng câu hỏi là các nhà quản lý trong các 
doanh nghiệp xuất khẩu thuỷ BR-VT. 
Thang đo các khái niệm nghiên cứu trong 
mô hình lý thuyết đều là thang đo đa biến. Các 
biến quan sát được đo lường trên thang đo 
Likert 5 điểm (từ 1: rất không đồng ý đến 5: rất 
đồng ý). Các phát biểu trong mỗi thang đo 
được tham khảo từ các nghiên cứu trước đây 
(Hoffman & Mehra, 1998; Chapman & Al-
Khawadeh, 2002; Politis, 2005; Steenhuis & 
Bruijn, 2006). 
Thang đo các khái niệm được điều chỉnh 
cho phù hợp với điều kiện của các doanh 
nghiệp XKTS BR-VT dựa trên kết quả phỏng 
vấn sâu các chuyên gia và các nhà quản lý 
doanh nghiệp. 
Mô hình lý thuyết có 6 biến độc lập 
được đo lường bằng 36 biến quan sát và 1 biến 
phụ thuộc được đo lường bằng 7 biến quan sát. 
Tất cả thang đo khái niệm đều được kiểm định 
độ tin cậy (cronbach alpha) bằng mô hình đo 
lường dạng kết quả 
Cam kết của quản lý cấp cao 
với đào tạo nguồn nhân lực 
Đào tạo nguồn nhân lực 
Hướng đến khách hàng 
Mối quan hệ doanh nghiệp 
Tổ chức sản xuất 
HIỆU 
SUẤT 
DOANH 
NGHIỆP 
Cam kết của quản lý cấp cao 
với tổ chức sản xuất 
28 KINH TẾ 
Thang đo cam kết của quản lý cấp cao đào 
tạo nguồn nhân lực (CKQLNNL) được đo bằng 
6 biến quan sát, nội dung đề cập đến việc lãnh 
đạo công ty quan tâm, khuyến khích, tạo điều 
kiện làm việc và cung cấp nguồn lực đầy đủ. 
Thang đo cam kết quản lý cấp cao với tổ 
chức sản xuất (CKQLTCSX) được đo bằng 6 
biến quan sát, nội dung đề cập đến việc lãnh 
đạo công ty quan tâm, hô trợ và tạo điều kiện 
thuận lợi trong tổ chức sản xuất. 
Thang đo đào tạo nguồn nhân lực 
(ĐTNNL) được đo bằng 4 biến tập trung vào 
việc đào tạo các kiến thức và kỹ hiệu cho 
người lao động. 
Thang đo hướng đến khách hàng (HĐKH) 
được đo bằng 5 biến với nội dung là công ty 
hiểu rõ yêu cầu khách hàng chất lượng sản 
phẩm, thiết kế mẫu mã sản phẩm và có những 
cải tiến cần thiết để đáp ứng yêu cầu luôn thay 
đổi của khách hàng. 
Thang đo mối quan hệ trong doanh 
nghiệp (QH) được đo bằng 5 biến quan sát đề 
cập đến mối quan hệ và sự trao đổi, chia sẻ 
thông tin giữa nhà quản lý với nhân viên. 
Thang đo tổ chức sản xuất (TCSX) bao 
gồm ba thành phần: Điều kiện vật lý (3 biến), 
bảo trì thiết bị (3 biến) và kiểm soát sản xuất 
(4 biến). Với nội dung đề cập đến điều kiện về 
nhiệt độ, thông gió, bảo trì các thiết bị sản 
xuất, kiểm soát chất lượng, tiến độ sản xuất, và 
phối hợp các công đoạn trong sản xuất. 
Thang đo hiệu suất doanh nghiệp 
(HSDN) bao gồm thành phần: Mức độ doanh 
nghiệp đáp ứng yêu cầu khách hàng về chất 
lượng sản phẩm được đo bằng 4 biến quan sát 
với nội dung đề cập đến việc công ty cung cấp 
cho khách hàng những sản phẩm có chất lượng 
phù hợp yêu cầu của khách hàng. 
Phù hợp vớ ... hiệu suất doanh nghiệp, đều 
có tác động dương (hệ số hồi qui dương) đối 
với hiệu suất doanh nghiệp (HSDN) với mức ý 
nghĩa Sig =0.000–0.037 <0.05. Còn lại hai nhân 
tố CKQLNNL (Sig= .367), TCSX (Sig= .448) 
có Sig > 0.05 nên không có ý nghĩa thống kê. 
Bảng 7 cũng cho thấy dung sai các biến (độ 
chấp nhận) khá cao từ 0.429 trở lên và hệ số 
VIF của cả 6 nhân tố nhỏ hơn 3, một lần nữa 
khẳng định không xảy ra hiện tượng đa cộng 
tuyến giữa các yếu tố độc lập trong mô hình. 
Do đó, nghiên cứu có thể kết luận rằng các giả 
thuyết H1 (DTNNL), H2 (CKQLTCSX), H3 
(QH), H4 (HDKH) được chấp nhận. 
6. Thảo luận kết quả 
Trên góc độ quản lý, với cách tiếp cận 
hiệu suất rộng và toàn diện hơn, nghiên cứu 
này đề xuất và kiểm định mô hình lý thuyết về 
mối quan hệ giữa các yếu tố quản lý với nhau 
và tác động của các yếu tố này đến hiệu suất 
doanh nghiệp. Mô hình này khảo sát toàn diện 
các yếu tố về quản lý trong các doanh nghiệp 
sản xuất thủy sản Bà Rịa – Vũng Tàu. Nghiên 
cứu sử dụng dữ liệu từ ngành công nghiệp 
thủy sản Việt Nam, có thừa kế các nghiên cứu 
trước, được thực hiện chủ yếu ở các nước 
phương Tây. 
- Kết quả xác nhận mối quan hệ tích cực 
giữa cam kết quản lý cấp cao với tổ chức sản 
xuất đối với hiệu suất doanh nghiệp (β = 
0.179, t = 2.673 p = 0.008<0.05). Kết quả này 
phù hợp với hầu hết các nghiên cứu trước đây 
(Bheda, R., Narag, A. S., & Singla, M. L. 
(2003). Tuy nhiên, trong khi hầu hết nghiên 
cứu trước đây ở các nước phát triển cho thấy 
tầm quan trọng của cam kết quản lý cấp cao 
với tổ chức sản xuất là cao nhất (Chen, L., 
Law, S., & Lee, T. (2003), thì nghiên cứu này 
khẳng định dự báo cam kết quản lý cấp cao với 
tổ chức sản xuất là yếu nhất đối với hiệu suất 
doanh nghiệp của các công ty thủy sản ở Việt 
Nam. Hầu hết các doanh nghiệp thủy sản Việt 
Nam chỉ tập trung xuất khẩu vài dòng sản 
phẩm như: tôm, cá, cua hoặc nguyên liệu 
thô. Đặc biệt, hầu hết các sản phẩm đều được 
bán thông qua các trung gian nước ngoài, chứ 
chưa đưa được trực tiếp đến tay người tiêu 
dùng cuối cùng. Điều này làm hạn chế khả 
năng phát triển sản phẩm mới cho thị trường 
nước ngoài, chưa đáp ứng được nhu cầu đa 
đạng mà người tiêu dùng trên thị trường nước 
ngoài mong muốn. Ngoài ra, mặc dù việc sản 
xuất các sản phẩm giá trị cao được khuyến 
khích và nhận sự hỗ trợ của Chính phủ để gia 
tăng sản lượng nhưng nhiều công ty do sự 
thiếu hiểu biết sâu rộng về thị trường quốc tế, 
nên đã không mạnh dạn đầu tư phát triển sản 
phẩm mới. 
Tại các thị trường mục tiêu như Nhật 
Bản, Châu Âu, và Mỹ luôn thực hiện các tiêu 
chuẩn chất lượng sản phẩm và an toàn vệ sinh 
thực phẩm rất ngặt nghèo. Tuy nhiên, nguồn 
gốc xuất xứ nguyên liệu của thủy sản Việt 
Nam thiếu kiểm soát dẫn đến chất lượng 
nguyên liệu bị thả nổi, chất lượng kém, đó là 
nguyên nhân của việc trả lại nhiều lô hàng 
xuất khẩu của Việt Nam không đáp ứng tiêu 
chuẩn xuất khẩu của các nước nhập khẩu. 
Ngoài ra, chỉ có một số rất ít các công ty thủy 
sản tại Việt Nam có thương hiệu riêng 
(Bianfishco, Agrifish, Minh Phu Seafood Corp 
). Điều này phản ánh tình trạng thiếu quan 
tâm xây dựng và phát triển thương hiệu sản 
phẩm thủy sản, để thâm nhập thị trường nước 
ngoài, đây là vấn đề cần sớm khắc phục để 
nâng cao giá trị sản phẩm cũng như lợi thế 
cạnh tranh giá cả. 
- Kết quả cho thấy tác động tích cực của 
các các yếu tố hướng đến khách hàng đối với 
hiệu suất doanh nghiệp (β = 0.214, t = 2.749, p=0.007 
<0,05). Kết quả này tương tự như hầu hết các 
nghiên cứu trước đây (Appelbaum, S. H., 
2005; Baines, A. 1997). Các yếu tố hướng đến 
khách hàng cũng là chỉ báo quan trọng thứ hai 
của hiệu suất trong ngành công nghiệp. Mặc 
dù hầu hết các công ty thủy sản ở Việt Nam 
tận dụng lợi thế về chi phí lao động thấp, 
nhưng giá cả đang mất dần lợi thế do nguyên 
liệu ngày càng khan hiếm và ô nhiễm. 
Theo báo cáo của VASEP trong những 
năm gần đây, sự cạnh tranh nguyên liệu đầu 
vào đã trở nên nghiêm trọng hơn do các doanh 
nghiệp Trung Quốc sẵn sàng tăng giá để thu 
mua tất cả các nguồn nguyên liệu liên quan 
34 KINH TẾ 
đến thùy sản. Ngoài ra, hầu hết các công ty 
không có khả năng cạnh tranh về giá, do các 
chính sách trợ giá của nước sở tại áp dụng cho 
các ngành công nghiệp tại địa phương. Hơn 
nữa, các công ty phải đối mặt với chi phí bổ 
sung do thay đổi qui cách sản phẩm, đổi mới 
chi phí thông quan, chi phí vận chuyển đối với 
hàng xuất khẩu, các loại thuế trị giá gia tăng, 
thuế quan và lệ phí áp đặt khi nhập khẩu vào 
nước chủ nhà (Tersptra và Sarathy, 2000). 
- Kết quả nghiên cứu cũng xác nhận mối quan 
hệ tích cực giữa đào tạo nguồn nhân lực đối với hiệu 
suất doanh nghiệp (β =0.311, t =3,967, p=0.000 
<0,05). Kết quả này phù hợp với hầu hết 
nghiên cứu trước đây (Politis, J. D. 2005; 
Steenhuis & Bruijn, 2006). Tác động của đào 
tạo nguồn nhân lực là cao nhất đối với hiệu 
suất doanh nghiệp nên có tính quyết định trong 
kinh doanh. Nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ 
tạo ra sản phẩm đa dạng và chất lượng tốt hơn. 
- Những phát hiện này cũng cho thấy tác 
động tích cực của các mối quan hệ của doanh 
nghiệp đối với hiệu suất doanh nghiệp 
(β =0.183, t =2,110, p=0.037 <0,05). Kết quả 
này phù hợp với hầu hết các nghiên cứu trước 
đây (Schultz, K. L., Juran, D. C., & Boudreau, 
J. W. 1999). Mặc dù kim ngạch xuất khẩu có 
liên tục tăng trong những năm gần đây, nhưng 
thị trường xuất khẩu của các doanh nghiệp chỉ 
tập trung chủ yếu vào Mỹ, EU, Nhật Bản; Các 
công ty thường tiếp cận hay xúc tiến với các 
thị trường nước ngoài bằng cách tham gia các 
hội chợ thương mại thủy sản quốc tế diễn ra 
hàng năm, nhưng không đều đặn vì thiếu kinh 
phí hoặc không đạt được lợi ích thiết thực. 
Cuối cùng thường trao đổi mua bán chủ yếu 
các khách hàng quen thuộc nên thiếu thông tin 
và lạc hậu về công nghệ dẫn đến thiếu đa dạng 
trong phát triển sản phẩm mới. 
6.1. Các đề xuất nâng cao hiệu suất của 
các DNXKTS tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu 
Qua nghiên cứu này, các DNXKTS BR-
VT cần thực hiện cải thiện các yếu tố: 1) Cam 
kết quản lý cấp cao với tổ chức sản xuất, 2) 
Hướng đến khách hàng, 3) Đào tạo nguồn 
nhân lực, 4) Mối quan hệ trong doanh nghiệp 
để nâng cao hiệu suất trong doanh nghiệp. 
- Cam kết của quản lý cấp cao với tổ 
chức sản xuất: Là việc sử dụng các nguồn 
nhân lực nhằm tác động để chế biến các yếu tố 
đầu vào khác (vật chất, tài chính, thông tin...) 
thành các sản phẩm hàng hoá dịch vụ phù hợp 
với nhu cầu của doanh nghiệp. Xét về mặt 
quản lý, ta thấy rõ vai trò hết sức quan trọng 
của bộ máy quản lý, mà nhiều khi quyết định 
cả sự sống còn của doanh nghiệp, nếu doanh 
nghiệp bố trí một bộ máy quản lý phù hợp thì 
sản xuất sẽ đạt hiệu quả cao tiết kiệm được 
thời gian và nguyên liệu. Mặt khác một bộ 
máy gọn nhẹ sẽ tiết kiệm được chi phí và có 
những quyết định nhanh, đúng đắn mang lại 
hiệu quả cao. 
Nâng cao hiệu suất để cạnh tranh của các 
DN bằng cách nâng cao năng lực lảnh đạo của 
các chủ DN là yếu tố thiết yếu, hai yếu tố thiết 
yếu hình thành năng lực tổng hợp của một 
doanh nhân, đó là tố chất nghiệp chủ và năng 
lực quản lý. Tuy nhiên, ở nước ta trong nhiều 
trường hợp, một doanh nhân có được yếu tố 
thứ nhất lại thiếu yếu tố thứ hai, hoặc phát 
triển các yếu tố đó không đồng đều, không 
theo kịp sự phát triển nhanh chóng và sự đòi 
hỏi khắc nghiệt của hoạt động kinh doanh với 
mức độ cạnh tranh quốc tế hoá ngày càng cao. 
Để phát triển các năng lực nói trên, cần có sự 
nỗ lực của bản thân DN và sự hỗ trợ của các 
cơ quan, tổ chức hữu quan, nhưng sự chủ 
động, tích cực phấn đấu của bản thân mỗi 
giám đốc và nhà kinh doanh phải là nhân tố 
quyết định. Doanh nhân cần được chú trọng 
nâng cao những kỹ năng cần thiết và cập nhật 
những kiến thức hiện đại, để đủ sức bước vào 
nền kinh tế tri thức, một số kiến thức và kỹ 
năng có thể đã có nhưng cần được hệ thống 
hoá và cập nhật. Trong đó, cần đặc biệt chú ý 
những kỹ năng hữu ích như: Kỹ năng quản trị 
hiệu quả trong môi trường cạnh tranh; kỹ năng 
lãnh đạo của nghiệp chủ và giám đốc DN; kỹ 
năng quản lý sự thay đổi; kỹ năng thuyết trình, 
đàm phán, giao tiếp và quan hệ công chúng; kỹ 
năng quản lý thời gian. Những kỹ năng này kết 
hợp với các kiến thức quản trị có hiệu quả sẽ 
có tác động quyết định đối với các doanh 
nhân, các nghiệp chủ và các nhà quản lý DN, 
qua đó nâng cao hiệu suất làm tăng khả năng 
cạnh tranh của các DN 
 TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 2 (41) 2015 35 
- Đào tạo nguồn nhân lực: 
Tổ chức đào tạo và triển khai các 
chương trình đào tạo bồi dưỡng chuyên môn, 
nghiệp vụ, và kỹ năng làm việc của nhân viên 
ở mỗi bộ phận, trong điều kiện còn khó khăn, 
thì đối tượng ưu tiên đào tạo thường xuyên là 
cán bộ quản lý chất lượng, an toàn vệ sinh 
thực phẩm. Nâng cao tính chủ động trong công 
tác đào tạo bằng việc phát triển đội ngũ giảng 
viên nội bộ, trước hết là đội ngũ đào tạo nghề 
trong chế biến thuỷ sản. Sau là đào tạo nghiệp 
vụ giao tiếp, bán hàng, tạo điều kiện cho nhân 
viên mới tìm hiểu về doanh nghiệp và ý thức 
được vị trí, vai trò của mình. 
Do đặc thù của ngành chế biến thủy sản 
có những yêu cầu rất khắt khe về an toàn vệ 
sinh thực phẩm, nên việc xây dựng ý thức tổ 
chức kỷ luật của các cán bộ – công nhân viên 
cần được xem trọng. Việc “văn bản hóa” các 
quy định sẽ giúp cho công tác kiểm tra, giám 
sát, điều hành được thuận tiện. Những nội 
dung quan trọng được quy định rõ gồm: vấn đề 
kỷ luật lao động, bảo hộ lao động, thời gian 
làm việc và nghỉ ngơi, vệ sinh lao động, các bí 
mật của doanh nghiệp, các tiêu chuẩn ISO, các 
tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm. 
- Hướng đến khách hàng: 
Khách hàng vẫn không được xem như tài 
sản giá trị nhất của công ty. Khách hàng sẽ là 
người đem lại lợi nhuận dài hạn cho công ty. 
Việc xem mục tiêu hướng tới khách hàng chỉ 
đơn thuần như các kế hoạch marketing và dịch 
vụ khách hàng là hoàn toàn chưa đủ. Đối với 
các công việc liên quan đến khách hàng, mọi 
nhân viên cần hiểu rõ đó là cái gì và thấy được 
các thách thức mà họ có thể phải đối mặt. Việc 
hiểu được tình trạng các mối quan hệ khách 
hàng và thậm chí một vài điều rất đơn giản về 
khách hàng sẽ có tác động lớn đến mục tiêu 
doanh thu, qua đó mọi việc sẽ dễ dàng hơn 
trong hoạt động quản lý. Hầu như không ai 
biết rõ đâu là "vạch gôn" cho các khách hàng - 
nơi mà nếu vượt qua vạch, có nghĩa doanh 
nghiệp đã hoàn thành mục tiêu hướng đến 
khách hàng, còn bằng không doanh nghiệp 
phải nỗ lực từ đầu. 
 Một sản phẩm hoặc dịch vụ không thể 
làm vừa lòng tất cả mọi khách hàng, nên hiểu 
sự khác nhau trong nhu cầu của khách hàng 
đối với sản phẩm là nền tảng cơ bản để doanh 
nghiệp có thể nghiên cứu, thiết kế và sáng tạo 
sản phẩm phù hợp. Đây cũng là xuất phát 
điểm, để doanh nghiệp thực hiện các tiến trình 
phân khúc khách hàng, định vị, định giá sản 
phẩm, truyền thông, phân phối, bán hàng và 
hậu mãi. 
- Mối quan hệ trong doanh nghiệp: 
Xây dựng những tuyên bố về giá trị và niềm tin 
giữa nhân viên và quản lý, có thể tổ chức các 
nhóm thảo luận nhỏ theo từng phòng ban để 
chuyển tải sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị của 
tổ chức thành lời nói. Giải thích những tác động 
của tuyên bố đối với công việc của từng nhân 
viên, việc làm này giúp cho các nhân viên có sự 
hiểu biết chung về môi trường văn hóa mà 
doanh nghiệp muốn xây dựng. Những hành 
động, hành vi mà họ phải thực hiện để phản ánh 
được mối quan hệ trong doanh nghiệp, sự gắn 
kết là một thái độ trung thành, niềm tin của 
nhân viên với doanh nghiệp. Để có thể đạt được 
sự gắn kết với tổ chức của nhân viên, các nhà 
quản trị cần xây dựng, thiết lập mối quan hệ 
tích cực giữa nhân viên và doanh nghiệp đồng 
thời động viên khuyến khích nhân viên coi 
trọng lòng trung thành, tận tụy với doanh 
nghiệp. Nhân viên càng đánh giá cao việc trở 
thành là một phần của tổ chức và tự hào là 
thành viên trong tổ chức, thì họ càng chắc chắn 
ở lại phát triển lâu dài cùng với tổ chức. 
6.2. Hạn chế và đề nghị 
 Do khuôn khổ nghiên cứu bị hạn chế 
về thời gian, và nguồn lực nên nghiên cứu trên 
đây chưa thể bao quát hết được các doanh 
nghiệp trong ngành thủy sản nói chung. Vì 
vậy, tác giả cũng mong muốn được mở rộng 
phạm vi nghiên cứu và đánh giá tác động của 
các yếu tố khác đối với hiệu suất trong doanh 
nghiệp của ngành thủy sản Việt Nam trong 
những nghiên cứu tiếp theo. 
1) Nghiên cứu sâu hơn theo các nhóm 
ngành sản xuất khác nhau; 
2) Một số biến kiểm soát như: quy mô, 
hình thức sở hữu doanh nghiệp, và mức độ 
thâm dụng lao động nên được xem xét để tìm ra 
sự khác biệt (nếu có) về mức độ ảnh hưởng của 
các yếu tố quản lý đến hiệu suất doanh nghiệp. 
36 KINH TẾ 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
Baines, A. (1997). Productivity improvement, Work Study, 46 (2), 49-51. 
Bheda, R., Narag, A. S., and Singla, M. L. (2003). Apparel manufacturing: a strategy for 
productivity improvement, Journal of Fashion Marketing and Management, 7 (1), 12-22. 
Chapman, R., and Al-Khawaldeh, K (2002), TQM and labour productivity in Jordanian 
industrial companies, The TQM Magazine, 14 (4), 248-262. 
Chen, L., Law, S., and Lee, T. (2003). Using an HRM pattern approach to examine the 
productivity of manufacturing firms – an empirical study. International Journal of 
Manpower, 24 (3), 299-318. 
Hair, Jr. J. F., Anderson, R. E., Tatham, R. L., and Black, W. C. (1998). Multivariate Data 
Analysis, 5
th
 ed., Upper Saddle River: Prentice-Hall. 
 Hoffman and Mehta (1999). operationally productivity improvement programs through total 
quality management, International Journal of Quality and Reliability Management, 16 (1), 
72-84. 
Khan, J, H. (2003). Impact of Total Quality Management on Productivity, The TQM Magazine, 
15 (6), 374-380. 
McKone, K. E., Schroeder, R. G., and Cua, K. O. (2001). The impact of total productive 
maintenance practices on manufacturing performance. Journal of Operations Management, 
19, 39-58. 
 Park, Y. H, and Miller, D. M. (1998). Multi-factor analysis of firm-level performance through 
feed-forward, feedback relationship, Proceeding of the 1998 Winter Simulation Conference, 
D. J. Medeiros, E. F. Watson, J. S. Carson and M .S. Minivan eds, pp.1519-1525. 
Phan Quoc Nghia (2004). Measuring performance in measures of value added. Journal of 
Development Economics, No. 161, 11-14. 
Sauian, M. (2002). Labour productivity: an important business strategy inmanufacturing. 
Integrated Manufacturing Systems, 13 (6), 435-438. 
Steenhuisand Bruijn (2006). International shopfloor level productivity differences: 
anexploratory study. Journal of Manufacturing Technology Management, 17 (1), 42-55. 
Schultz, K. L., Juran, D. C., and Boudreau, J. W. (1999). The Effects of Low Inventory on the 
Development of Productivity Norms. Management Science, 45 (12), 1664-1678. 
Tangen, S. (2005). Demystifying productivity and performance. International Journal of 
Productivity and Performance Management, 54 (1), 34-46.