Quản trị Doanh nghiệp cho Khu vực Ngân hàng

Quản trị Doanh nghiệp cho Khu vực Ngân hàng 
Chay Yiowmin 
Ngày 29/9/2008 
HIỆP HỘI NGÂN HÀNG ASEAN 
CHƯƠNG TRÌNH 
Giới thiệu 
Các chủ đề Quản trị Doanh nghiệp 
Khuôn khổ Quản trị Doanh nghiệp 
1 
CHƯƠNG TRÌNH 
Giới thiệu 
Các chủ đề Quản trị Doanh nghiệp 
Khuôn khổ Quản trị Doanh nghiệp 
2 
Giới thiệu 
Chẩn đoán Sức khoẻ Doanh nghiệp 
Trong m ột cuộc điều tra về quản trị doanh nghiệp do Deloitte tiến hành tại các ngân hàng ở 8 nước châu Á Thái Bình Dương là Úc , Trung Quốc , Ấn độ , Nhật Bản , Singapore, Hàn Quốc , Đài Loan và Thái Lan , chúng tôi đã xác định được năm chủ đề chủ chốt trong quản trị doanh nghiệp tại 8 nước châu Á, bao gồm : trách nhiệm của Hội đồng Quản trị và sự độc lập của giám đốc điều hành , quản lý rủi ro , vai trò của ban kiểm toán , quyền của cổ đông và sự bảo vệ người thổi còi ( người tố cáo những việc làm sai trái của công ty , cơ quan ) 
3 
Các chủ đề quản trị DN 
Vai trò của ban kế toán 
Bảo vệ người thổi còi 
Trách nhiệm của HĐQT và ban giám đốc 
Quản lý rủi ro 
Quyền của cổ đông 
ít quan trọng hơn (*) đến quan trọng nhất (*****) 
CHƯƠNG TRÌNH 
4 
Giới thiệu 
Các chủ đề Quản trị Doanh nghiệp 
Khuôn khổ Quản trị Doanh nghiệp 
Các chủ đề Quản trị Doanh nghiệp 
Quản trị Doanh nghiệp của Ngân hàng 
Trách nhiệm của Hội đồng Quản trị và sự độc lập của giám đốc điều hành 
Vai trò của ban kiểm toán 
Quản lý rủi ro 
Quyền của cổ đông 
Whistleblower Protection 
Tính hiệu quả 
Tính tự chịu trách nhiệm 
Tính công bằng 
5 
Các Chủ đề Quản trị Doanh nghiệp  Trách nhiệm của Hội đồng Quản trị và Sự độc lập của Giám đốc  
Các thông lệ được thừa nhận toàn cầu 
Từ ¼ đến ½ các giám đốc điều hành phải độc lập 
Sự độc lập thực sự của giám đốc điều hành 
Các giám độc điều hành độc lập cần được lựa chọn và bổ nhiệm bởi các giám đốc độc lập đang giữ chức 
Các giám đốc độc lập cần thiết lập sự đền bù phù hợp cho sự đóng góp của HĐQT Các giám đốc điều hành của công ty cần định kỳ đánh giá hiệu quả của HĐQT 
Sự tiếp cận và hiểu biết 
Sự giám sát , quản lý và phê duyệt của Hội Đồng Quản trị 
Sự đại diện và hiện hữu của cổ đông 
Chính phủ phải đảm bảo có những hình phạt tác động tới công ty và các giám đốc chịu trách nhiệm 
Chỉ trong một số trường hợp nhất định ( chẳng hạn như tiếp quản doanh nghiệp , bổ nhiệm giám đốc ) mới cần đảm bảo sự tham gia của cố đông 
6 
Các Chủ đề Quản trị Doanh nghiệp  Vai trò của Ban Kiểm toán 
Các thông lệ được thừa nhận toàn cầu 
Thành phần của Ban 
Tạo ra điều lệ 
Các Giám đốc phi điều hành độc lập ( INEDs ) 
Tạo ra một môi trường thực sự độc lập 
Họp thường xuyên 
Cách tiếp cận và các quan điểm 
Những xem xét kiểm toán nội bộ của Ban kiểm toán cần bao gồm : 
Hiệu quả của các kiểm soát hoạt động và tài chính 
Độ tin cậy và tính kịp thời của báo cáo nội bộ và bên ngoài 
S ự tuân thủ với các luật , quy định , và chính sách nội bộ liên quan 
Rà soát báo cáo của nhà kiểm toán nội bộ và thư của ban lãnh đạo do kiểm toán độc lập nộp 
Sự thúc đẩy của các cổ đông 
7 
Các Chủ đề Quản trị Doanh nghiệp  Quản lý rủi ro 
Các thông lệ được thừa nhận trên toàn cầu 
Các chuẩn mực Báo cáo Tài chính Quốc tế (IFRS); Quy định mới về Vốn của Basel Capital Accord (Basel II) bao gồm Phương pháp dựa trên cơ sở Đánh giá Nội bộ Nâng cao (AIRB); Sarbanes-Oxley; và các quy tắc chống rửa tiền (AML) 
Tài liệu tư vấn của Uỷ ban Basel vào cuối tháng 7/2005 
Cách tiếp cận và quan điểm 
Định hướng chiến lược , tài chính , công nghệ và môi trường kinh doanh 
Áp dụng các chiến lược kiểm soát , nhận biết mục tiêu kinh doanh , thu thập và báo cáo các thông tin kinh doanh đáng tin cậy , cơ chế cảnh báo sớm và phản ứng nhanh với các rủi ro và các vấn đề 
Các mô hình tiện ích ( vd . – COSO) 
8 
Quản lý 
Thông tin và truyền thông 
Các hoạt động kiểm soát 
Môi trường kiểm soát 
Đánh giá rủi ro 
Hoạt động 
Báo cáo tài chính 
Sự tuân thủ 
Hệ thống theo dõi sign off 
Cơ sở kiến thức kiểm soát và rủi ro 
Các Chủ đề Quản trị Doanh nghiệp  Các quyền của cổ đông 
Các thông lệ được thừa nhận trên toàn cầu 
Lập quyết định tham gia , các quy tắc minh bạch và công bố thông tin, và việc bổ nhiệm , xử phạt , và bãi nhiệm các giám đốc 
Việc cung cấp và phối hợp các quyền của cổ đông 
Các cơ chế để đảm bảo và tạo điều kiện cho việc đối xử công bằng với các cổ đông 
Chỉnh sửa mang tính pháp lý đối với các hành động vi phạm quyền cổ đông 
Hành động tập thể 
Cách tiếp cận và quan điểm 
Một số cơ cấu và thể chế vốn giúp các cổ đông có thể đạt được một mức độ kiểm soát không cân xứng với tỷ lệ sở hữu cổ phần của họ . 
Thỏa thuận cổ đông ràng buộc các nhóm sở hữu cổ phần với tỷ lệ tương đối nhỏ , và mức trần về bỏ phiếu 
Duy trì sự cân bằng 
9 
Các Chủ đề Quản trị Doanh nghiệp  Bảo vệ người thổi còi 
Các thông lệ được thừa nhận trên toàn cầu 
Đảm bảo quy trình báo cáo và phản hồi được giữ bí mật cho những người thổi còi ( người tố cáo những việc làm sai trái của công ty ) để những hiện tượng như thế sẽ được báo cáo một cách kịp thời 
Nhân viên có thể thông tin ngược dòng một cách nặc danh cho bên thứ ba 
Ban kiểm toán cần xem xét báo cáo thổi còi một cách thường xuyên để nắm được thực tế “ đằng sau hậu trường ” ban giám đốc đang hoạt động như thế nào 
Cách tiếp cận và quan điểm 
Chỉnh sửa các chương trình cho phù hợp và giảm các trở ngại 
Rà soát các khiếu nại , tạo ra chu trình hành động và phản ứng phù hợp 
Hiệu lực hóa các khiếu nại 
10 
Bảng 4. Các lĩnh vực bảo vệ người thổi còi và các quyền lợi liên quan 
Các lý do 
Lợi ích 
Hiện nay, việc phát hiện và ngăn chặn gian lận là bắt buộc 
Tránh rò rỉ thu nhập có thể lên tới hàng triệu 
Hành động nghề nghiệp sai trái có thể hủy hoại uy tín của công ty 
Chi phí thấp ngăn cản hành động sai trái 
Do Chính phủ và các nhà quản lý khuyến nghị 
Tạo điều kiện cho nhân viên nâng cao chuẩn và tăng cường sự gắn kết nơi công sở 
Các nhà lãnh đạo dân chủ cam kết duy trì một môi trường làm việc đạo đức 
Phù hợp với thông lệ tốt hơn trong kiểm soát gian lận và tham nhũng 
CHƯƠNG TRÌNH 
11 
Giới thiệu 
Các chủ đề Quản trị Doanh nghiệp 
Khuôn khổ Quản trị Doanh nghiệp 
Định nghĩa quản trị doanh nghiệp tốt 
Đặt ra phạm vi cho quản trị doanh nghiệp 
Xác định bối cảnh cho quản trị doanh nghiệp 
Xác định điều gì là có thể đối với quản trị doanh nghiệp 
Đặt ra các mốc mục tiêu của quản trị doanh nghiệp tốt 
Đánh giá quản trị doanh nghiệp tốt 
Hướng dẫn xây dựng các lựa chọn 
Hướng dẫn đánh giá các lựa chọn 
Đo lường sự thành công của các lựa chọn 
Định nghĩa Quản trị Doanh nghiệp tốt 
Cơ cấu 
Kinh tế học 
Nhiệm vụ 
Các quy trình và kỷ luật 
Quản lý giá trị 
Hiện thực hoá giá trị 
Tạo giá trị 
Văn hóa tổ chức và Quản trị 
Việc ra quyết định 
biệt lập 
Quản lý tài khóa 
tập trung 
Các phòng ban có 
 tính tự trị cao 
Yêu cầu của cổ đông về quản trị 
Thông lệ Quản trị Doanh nghiệp tốt nhất 
Sự rõ ràng và 
minh bạch 
Lãnh đạo & tư vấn 
Sự hiệu quả 
Cách nhìn “ Tổng thể ” 
Alignment 
Sự nhất quán 
Sự linh hoạt 
Dịch vụ khách hàng 
bên ngoài 
Sự trao quyền 
Lập kế hoạch kinh doanh 
Phân bổ nguồn lực 
Tối ưu hóa giữa các 
phòng ban 
Nguyên tắc thiết kế tổ chức 
Khả năng thực hiện 
được của tổ chức 
Mô tả rõ ràng về 
trách nhiệm 
Quản lý tập trung các 
nguồn lực chung 
Tập trung vào khách hàng 
Khuôn khổ Quản trị Doanh nghiệp 
12 
Xây dựng chương trình Quản trị Doanh nghiệp tốt bao gồm việc cho phép xác định chi tiết các cấu phần cụ thể liên quan tới con người , công nghệ và địa điểm cần thiết để thực hiện chức năng . 
Quy trình 
Thông tin và 
truyền thông 
Con người 
Pháp lý và quản lý 
Hoạt đông - Sự lãnh đạo 
Kiểm soát nội bộ 
Cơ sở 
Hạ tầng 
Các hệ thống 
thông tin 
Tổ chức / 
Vai trò 
Văn hóa/Kiểu mẫu 
Địa điểm vật lý 
Vị trí pháp lý 
Sự rõ ràng về chính sách và các tiêu chuẩn 
Mức độ chi tiết dduwwocj thống nhất 
Sự tham gia của các cổ đông 
Sự hỗ trợ với việc so sánh với “ các mô hình làm mốc chuẩn ” 
Cơ sở hạ tần về báo cáo 
Các kênh thông tin 
Các kênh kiểm soát 
Thu thập thông tin chuyển giao cho các đơn vị kinh doanh riêng lẻ 
Đi trước với việc đào tạo , trao đổi thông tin, giúp thay đổi xảy ra 
Động cơ và Phần thưởng 
Văn hóa kiểm soát mạnh mẽ 
Xác định những người ra quyết định 
Khuôn khổ quản lý 
Quyền cổ đông 
Yêu cầu tuân thủ 
Yêu cầu công bố thông tin 
Thu thập thông tin ( quy trình và kiểm soát ) 
Khuôn khổ Quản trị Doanh nghiệp  Thiết kế và Thực hiện 
13 
Khuôn khổ Quản trị Doanh nghiệp  Quản lý Thay đổi 
80% các chương trình thay đổi chính đều thất bại ( thất bại toàn bộ , hoặc thất bại trong việc đạt được các mục tiêu ban đầu ). Lý do chung của việc này là vì các vấn đề của con người thường bị bỏ qua. Vì vậy , việc thực hiện được thay đổi là yếu tố cơ bản của việc tạo ra hoặc thực hiện các chương trình thành công . Việc khiến thay đổi xảy ra có thể tạo ra đánh giá chẩn đoán về tình huống (SDA) với các chi tiết dưới đây : 
Tạo điều kiện cho công tác quản trị và nhận thức/nhận biết về rủi ro . 
Giúp hiểu về vai trò của thay đổi trong việc thực hiện các sáng kiến quản trị và quản lý rủi ro 
Giới thiệu các sáng kiến quản trị cho những người sử dụng tiềm năng và bán sản phẩm cho những người tham gia . 
Đảm bảo các khóa đào tạo quản trị doanh nghiệp phù hợp với mức năng lực của người tham gia . 
Điều chỉnh chương trình đào tạo cho phù hợp và đưa ra được mục tiêu và quy mô của việc đào tạo . 
14 
Cấu phần 
7 
Change 
Enablement 
Action 
Plan 
Cấu phần 
7 
Kế hoạch hành động tạo thay đổi 
Cấu phần 
2 
Stakeholder 
and 
Audience 
Assessment 
Cấu phần 
2 
Đánh giá của cổ đông và khán giả 
Cấu phần 
1 
Business 
Case 
for Change 
and SDA 
Approach 
Cấu phần 
1 
Trường hợp kinh doanh cho Thay đổi và phương pháp tiếp cận SDA 
Cấu phần 
3 
Change 
Enablement 
Survey 
Cấu phần 
3 
Điều tra về việc tạo thay đổi 
Cấu phần 
6 
Change 
Enablement 
Workshop 
Cấu phần 
6 
Hội thảo về việc tạo thay đổi 
Cấu phần 
4 
Validate 
Survey 
Findings 
Cấu phần 
4 
Hiệu lực hóa các kêt quả điều tra 
Cấu phần 
5 
Change 
Readiness 
Assessment 
Cấu phần 
5 
Đánh giá sự sẵn sàng thay đổi 
Đầu vào 
Xử lý 
Kết quả 
QUY 
MÔ 
A 
Quy trình 
B 
Vai trò 
C 
Công cụ và Công nghệ 
D 
Các thước 
đo kết quả 
hoạt động 
Giai đoạn I 
Không tồn tại 
Giai đoạn II 
Đã phát triển 
Giai đoạn III 
Được thông tin 
Giai đoạn IV 
Được phối hợp 
Giai đoạn V 
Được quản lý 
Chiến lược quản trị không tồn tại hoặc hạn chế . Có ít hoặc không có chính sách hoặc thủ tục chính thức được áp dụng . 
Chiến lược quản trị được phát triển , nhưng không được thông tin hoặc cập nhật chính thức . 
Chiến lược quản trị được thông tin và phê duyệt trong mọi khu vực của tổ chức và các chính sách và thủ tục được biết và thực hiện . 
Chiến lược quản trị chính thức hóa và các chính sách và thủ tục liên quan được tổ chức hiểu rõ và đưa đầy đủ vào các thủ tục hàng ngày . 
Chiến lược quản trị được phát triển rộng rãi và đưa vào tầm nhìn và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp . Kết quả thực hiện dự án được quản lý , cũng như những quy trình quản trị nhằm tối ưu hóa giá trị cổ đông và quản lý rủi ro . 
Các quy trình quản trị không được xác định hoặc vận hành . 
Các quy trình và mục tiêu quản trị cơ bản được xác định . Không có rà soát quy trình chuẩn hóa , không có quy trình thông tin truyên thông thường xuyên , hoặc rà soát danh sách các sáng kiến . 
Tất cả các quy trình và mục tiêu quản trị đều được xác định , ghi vào hồ sơ văn bản , được thông tin và thực hiện . Danh sách các sáng kiến kinh doanh được rà soát một lần vào đầu kỳ tài khóa . 
Các quy trình và mục tiêu quản trị được phối hợp và phù hợp với toàn bộ doanh nghiệp . Danh sách các sáng kiến kinh doanh được rà soát cho quy trình phê duyệt các dự án lớn . 
Các quy trình quản trị được cải tiến liên tục nhằm đưa vào những thông lệ tốt nhất . Việc phê duyệt các chương trình được đề xuất đòi hỏi xem xét danh mục các sáng kiến kinh doanh hiện tại . Lãnh đạo rà soát danh mục sáng kiến kinh doanh nhằm cân bằng tăng trưởng , đổi mới và hoạt động .. 
Cơ cấu , vai trò và trách nhiệm quản trị không được xác định , hoặc xác định không chính thức . 
Cơ cấu , vai trò và trách nhiệm được xác định . Đội quản trị có một vài thành viên lâu dài , với việc mất tính liên tục và cam kết cố hữu do việc thay đổi các thành viên ngăn hạn . 
Các cán bộ lâu dài chịu trách nhiệm về quản trị . Các ban lâm thời hiệu quả được thành lập . Trách nhiệm và tính tự chịu trách nhiệm của Quản trị và các ban lâm thời được xác định rõ và đưa vào văn bản .. 
Đội Quản trị chuyên biệt . Có sự kế tiếp và kế hoạch sự nghiệp . 
Đội Quản trị Chuyên biệt cam kết xem xét và cải thiện cơ cấu , vai trò và trách nhiệm dựa trên yêu cầu kinh doanh và những thay đổi trong danh mục sáng kiến kinh doanh .. 
Không có công cụ hoặc công nghệ hỗ trợ công tác Quản trị No tool or technology. 
Phân tích cơ bản không tính trước , không chuẩn theo nhu cầu kinh doanh sắp tới 
Các template và khuôn khổ phân tích chuẩn sử dụng cho : một số quy trình , các chỉ số kết quả hoạt động chủ chốt , và việc xác định cơ cấu quản trị theo đề xuất . 
Đưa bộ công cụ phân tích toàn doanh nghiệp vào các sản phẩm chiến lược doanh nghiệp . Các template và khuôn khổ phân tích chuẩn được sử dụng cho mọi sản phẩm Quản trị chuẩn . 
Phần mêm kinh doanh thông minh được sử dụng . Sử dụng tối ưu công nghệ để hỗ trợ việc lựa chọn , phê duyệt , đo lường , phân tích và truyền thông . 
Khuôn khổ Quản trị Doanh nghiệp  Mốc chuẩn 
15 
Ba nhánh của mô hình bảo vệ : 
Nhánh bảo vệ thứ nhất 
Có trách nhiệm chính trong việc quản lý rủi ro hoạt động của cơ sở kinh doanh . 
Nhánh bảo vệ thứ hai 
Chịu trách nhiệm cung cấp chính sách rủi ro tín dụng , các tiêu chuẩn tối thiểu và hướng dẫn , và đảm bảo rằng tất cả điều được tuân thủ trong toàn bộ tổ chức kinh doanh 
Tạo thành Ban Quản lý Rủi ro được hỗ trợ bởi chức năng ERM. 
Nhánh bảo vệ thứ ba 
Cung cấp sự bảo đảm độc lập đối với hiệu lực của mô hình rủi ro tín dụng . 
Bao gồm Kiểm toán Độc lập , đơn vị chịu trách nhiệm cung cấp sự bảo đảm độc lập và các thách thức . 
Nhóm 
Hội đồng Quản trị 
RMC 
Kiểm toán nội bộ 
Pháp lý 
Nhân sự 
 v.v.. 
Các phòng chuyên môn 
Nhánh bảo vệ thứ ba 
Sự đảm bảo độc lập 
Nhánh bảo vệ thứ hai Giám sát rủi ro 
Nhánh bảo vệ thứ nhất Quản lý rủi ro hoạt động hàng ngày 
Uỷ ban 
Kiểm toán 
Chức năng ERM 
Các phòng chuyên môn 
Mảng kinh doanh 1 
Mảng kinh doanh 2 
Khuôn khổ Quản trị Doanh nghiệp  Cơ cấu Quản trị Rủi ro 
16 
Định tính 
Quản lý hoạt động 
Định lượng 
Các rủi ro cố hữu và rủi ro dư 
Các biện pháp kiểm soát nội bộ 
 Các thước đo kết quả hoạt động 
 Các xu hướng 
Phân tích 
Tổn thất/việc rắc rối / sự gian lận 
Vốn 
Các sự kiện về việc công khai 
Loại dữ liệu 
Hội đồng Quản trị 
Uỷ ban rủi ro 
Loại báo cáo 
Kết quả hoạt động 
Sự tuân thủ 
Rủi ro 
Các vấn đề/xu hướng 
Môi trường 
Các kế hoạch hành động 
Thẻ ghi điểm 
Bảng đồng hồ 
Người đọc 
Quản lý kinh doanh 
Các chức năng của ngân hàng trung ương 
Chức năng ERM 
• Xác định rủi ro 
Quản lý rủi ro 
Nhóm 
KPI 
Việc rắc rối 
Đo lường và phân bổ vốn 
Khuôn khổ Quản trị Doanh nghiệp  Báo cáo 
17 
18 
HỎI ĐÁP