Nhận thức của nhà quản trị về chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu trong doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam

Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 34, Số 1 (2018) 66-75 
 66
Nhận thức của nhà quản trị về chỉ số đo lường 
hiệu suất cốt yếu trong doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam 
Tạ Huy Hùng* 
Trường Đại học Thương mại, 
 79 Hồ Tùng Mậu, Mai Dịch, Cầu Giấy, Hà Nội, Việt Nam 
Nhận ngày 14 tháng 11 năm 2017 
Chỉnh sửa ngày 23 tháng 3 năm 2018; Chấp nhận đăng ngày 24 tháng 3 năm 2018 
Tóm tắt: Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPIs) trong đánh giá thành tích của các doanh nghiệp 
nhỏ và vừa (SMEs) là một chủ đề mới đã thu hút được sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu và 
được áp dụng bởi nhiều doanh nghiệp. Để hệ thống đánh giá thành tích theo KPIs được triển khai 
hiệu quả, đòi hỏi nhà quản trị trong doanh nghiệp cần có nhận thức đúng đắn về bản chất, vai trò 
và những điều kiện, khó khăn của doanh nghiệp khi áp dụng KPIs. Với phương pháp nghiên cứu 
định lượng qua khảo sát 162 SMEs, tác giả đánh giá thực trạng nhận thức của nhà quản trị về bản 
chất, vai trò và những khó khăn khi triển khai chỉ số KPIs trong đánh giá thành tích tại doanh 
nghiệp. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất giải pháp với nhà quản trị để có những nhận thức đúng đắn 
khi triển khai áp dụng KPIs trong hệ thống đánh giá thành tích. 
Từ khóa: SMEs, KPIs, hệ thống đánh giá thành tích. 
1. Đặt vấn đề 
Trong bối cảnh toàn cầu hóa, áp lực cạnh 
tranh và nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, 
nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần được 
xem như nguồn lực mang lại lợi thế cạnh tranh 
của các doanh nghiệp [1, 2]. Đối với SMEs, 
Ates và cộng sự (2013) khẳng định các doanh 
nghiệp này ngày càng đóng vai trò quan trọng 
và là nguồn động lực cho sự phát triển kinh tế 
của hầu hết các quốc gia đang phát triển, trong 
đó có Việt Nam [3]. SMEs Việt Nam cũng 
giống như SMEs ở các nước đang phát triển 
phải đối mặt với áp lực cạnh tranh trong điều 
_______ 
 ĐT.: 84-918907586. 
 Email: tahuyhung.vcu@gmail.com 
 https://doi.org/10.25073/2588-1108/vnueab.4138 
kiện nguồn lực bị giới hạn (nhân lực, tài chính, 
cơ sở vật chất), tính phức tạp, tính đa dạng 
trong hệ thống quản trị và văn hóa doanh 
nghiệp [4-6]. Mai Thanh Lan (2016) khẳng 
định SMEs cần xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa 
trên nguồn nhân lực [7]. Để làm được điều đó, 
việc xây dựng hệ thống quản trị nhân lực 
chuyên nghiệp dựa trên nền tảng hệ thống đánh 
giá thành tích của người lao động nhằm phát 
huy tối đa tiềm năng của người lao động là vô 
cùng cần thiết. 
KPIs là một trong những phương pháp của 
hệ thống đánh giá thành tích được nhiều nhà 
quản trị doanh nghiệp đón nhận, nghiên cứu và 
triển khai. Các tác giả Ahmad và Dhafr (2002), 
Corbett (1998), Jakelski và Lebrasseur (1997) 
Yeung, Chan và Chan (2009) đều khẳng định 
KPIs là giải pháp hữu hiệu trong hệ thống đánh 
T.H. Hùng / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 34, Số 1 (2018) 66-75 67
giá thành tích để các doanh nghiệp cải thiện 
hiệu quả công việc [8-11]. Tuy nhiên, Epstein 
và Roy (2001), Parmenter (2010) chỉ ra rằng 
nhiều doanh nghiệp đang thiếu các chỉ số KPIs 
hiệu quả hoặc họ sử dụng các chỉ số đo lường 
không chính xác và có rất ít doanh nghiệp giám 
sát các chỉ số đo lường hiệu suất đích thực [12, 
13]. Nguyên nhân chính được đề cập tới là do 
nhận thức chưa chính xác, chưa đầy đủ về bản 
chất, vai trò của KPIs cũng như những khó 
khăn khi SMEs áp dụng KPIs [4]. 
2. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu 
2.1. Cơ sở lý luận 
2.1.1 Hệ thống đánh giá thành tích trong 
doanh nghiệp 
Hệ thống đánh giá thành tích là một chức 
năng quan trọng trong hệ thống quản trị nhân 
lực của doanh nghiệp [14]. Một hệ thống đánh 
giá thành tích tốt sẽ tạo ra sự cải thiện về kết 
quả/thành tích của cá nhân người lao động, của 
bộ phận và của doanh nghiệp. Garengo và cộng 
sự (2005) khẳng định hệ thống đánh giá thành 
tích là hệ thống thu thập, phân tích, đánh giá 
thông tin nhằm hỗ trợ quá trình ra quyết định 
của nhà quản trị đạt được mục tiêu của doanh 
nghiệp [4]. Hệ thống đánh giá thành tích đóng 
vai trò quan trọng trong việc kết nối chiến lược, 
mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp với hành 
động của nhân viên để thực hiện kế hoạch, 
trong đó mục tiêu đạt được thông qua việc cải 
thiện hiệu quả làm việc của nhân viên, bộ phận, 
doanh nghiệp [15]. Như vậy, các nhà nghiên 
cứu đều khẳng định hệ thống đánh giá thành 
tích là một thành phần quan trọng trong hệ 
thống quản trị nhân lực, có sự tác động lớn tới 
việc cải thiện kết quả làm việc của người lao 
động nhằm giúp doanh nghiệp đạt được 
mục tiêu. 
2.1.2. Phương pháp KPIs trong đánh giá 
thành tích 
Hệ thống đánh giá thành tích của các doanh 
nghiệp bao gồm nhiều công cụ, tuy nhiên trong 
những năm gần đây, chỉ số KPIs được nhiều 
học giả, nhà nghiên cứu và doanh nghiệp quan 
tâm như một công cụ quan trọng trong hệ thống 
đánh giá thành tích của doanh nghiệp. 
KPIs là công cụ hỗ trợ doanh nghiệp 
xác định và đo lường được tiến trình giúp 
doanh nghiệp đạt mục tiêu. Paramenter (2010) 
chỉ ra KPIs là tập hợp các chỉ số đo lường tập 
trung vào những khía cạnh quan trọng của 
doanh nghiệp, các chỉ số này phản ánh sự thành 
công của doanh nghiệp ở hiện tại và tương lai 
[13]. KPIs khởi phát từ mục tiêu của tổ chức và 
căn cứ vào mục tiêu của tổ chức để xây dựng 
KPIs. Tác giả cũng đề cập tới các đặc tính quan 
trọng của KPIs gồm: (i) Phi tài chính: KPIs là 
các chỉ số phi tài chính (không được thể hiện 
qua số tiền và các đơn vị tiền tệ như USD, Yên, 
VND...); (ii) Chu kỳ: Các chỉ số KPIs cần đo 
lường thường xuyên (24 giờ/ngày và hàng 
ngày, hàng tuần); (iii) KPIs nhận được sự quan 
tâm của CEO và lãnh đạo cấp cao trong doanh 
nghiệp; (iv) KPIs cần đơn giản để tất cả các 
nhân viên hiểu được chỉ số này và cách chỉ số 
này đo lường hiệu suất công việc; (v) KPIs 
được hoàn thành dựa trên sự kết hợp của các 
nhóm, các bộ phận, các đơn vị trong doanh 
nghiệp; (vi) KPIs có sự tác động lớn tới doanh 
nghiệp (tác động lớn hơn chỉ số thành công của 
doanh nghiệp và hơn cả một khía cạnh đơn lẻ 
của chỉ số KPIs). 
Theo Lê Quân (2015), KPIs là chỉ số phản 
ánh hoạt động của doanh nghiệp, của bộ phận, 
của cá nhân trong từng giai đoạn, chu kỳ kinh 
doanh nhất định [16]. Tác giả đã chỉ ra 4 vai trò 
quan trọng của KPIs trong doanh nghiệp gồm: 
vai trò kết nối, vai trò định hướng, vai trò đo 
lường, đánh giá và vai trò điều chỉnh khi triển 
khai KPIs trong doanh nghiệp. Bên cạnh đó, tác 
giả khẳng định KPIs được áp dụng tại đa số các 
doanh nghiệp như công cụ đánh giá thành tích, 
nó được coi là các chỉ số nền tảng trong hệ 
thống đánh giá để giúp doanh nghiệp thực hiện 
được mục tiêu chiến lược và các kế hoạch đã đề 
ra. Trong khi đó, Tsai và Cheng (2012) khẳng 
định tầm quan trọng của KPIs khi cho rằng chỉ 
số này có liên quan mật thiết với các chỉ số 
thành công của mỗi doanh nghiệp, do đó cần 
xây dựng KPIs phù hợp với chiến lược, điều 
T.H. Hùng / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 34, Số 1 (2018) 66-75 
68
kiện, hoàn cảnh của từng doanh nghiệp. KPIs 
không chỉ phản ánh kết quả hoạt động tác 
nghiệp của doanh nghiêp mà còn cung cấp định 
hướng, dữ liệu và điều kiện cần thiết để đánh 
giá việc hoàn thành chiến lược của 
doanh nghiệp. 
2.1.3. Nhận thức của nhà quản trị về KPIs 
trong doanh nghiệp 
Buckley và Watkins (2000), De Waal 
(2003) đã xác định các điều kiện để triển khai 
thành công hệ thống đánh giá trong doanh 
nghiệp, trong đó nhấn mạnh nhận thức và hành 
vi của nhà quản trị là yếu tố quan trọng ảnh 
hưởng tới quá trình này [18, 19]. De Waal 
(2003) khẳng định hệ thống đánh giá thành tích 
không thể thiết kế và triển khai hiệu quả khi 
nhà quản trị chưa nhận thức đúng đắn và đầy đủ 
về các công cụ trong hệ thống, về bản chất, vai 
trò cũng như những lợi ích của KPIs đối với 
doanh nghiệp và người lao động [19]. Bên cạnh 
đó, Evans (2005), Ayoup và cộng sự (2012) 
nhấn mạnh nhà quản trị các cấp cần nhận thức 
được những khó khăn khi xây dựng và triển 
khai công cụ mới trong đánh giá thành tích bởi 
đây là yếu tố ảnh hưởng lớn tới sự thành công 
của KPIs [20, 14]. Như vậy, để có thể xây dựng 
và triển khai KPIs trong SMEs, điều kiện quan 
trọng là nhà quản trị cần có nhận thức chính xác 
về bản chất KPIs, vai trò quan trọng của KPIs, 
những khó khăn khi xây dựng và triển khai 
KPIs với doanh nghiệp. 
2.2. Phương pháp nghiên cứu 
2.2.1. Thiết kế bảng hỏi 
Bảng hỏi được thiết kế gồm 2 phần: thông 
tin về doanh nghiệp và thông tin của nhà quản 
trị, nhận thức của nhà quản trị về KPIs trong 
doanh nghiệp. Phần câu hỏi đầu tiên bao gồm 
thông tin về số lượng nhân viên, lĩnh vực hoạt 
động, số năm hoạt động, trình độ của nhà quản 
trị, số năm kinh nghiệm của nhà quản trị... Phần 
thứ hai - nhận thức của nhà quản trị về KPIs 
gồm hiểu biết về KPIs của nhà quản trị (7 câu 
hỏi), tầm quan trọng của KPIs trong doanh 
nghiệp (8 câu hỏi) và những khó khăn theo 
quan điểm của nhà quản trị khi triển khai KPIs 
trong doanh nghiệp (8 câu hỏi). Các biến quan 
sát (câu hỏi) được tác giả xây dựng dựa trên 
nghiên cứu của Parament (2010) [13], Tsai và 
Cheng (2012) [17], Lê Quân (2015) [16]. Các 
câu hỏi được thiết kế theo thang đo Likert 5 cấp 
độ (1: rất không đồng ý và 5: rất đồng ý). Sau 
khi thiết kê sơ bộ bảng hỏi, tác giả đã sử dụng 
phương pháp phỏng vấn chuyên gia để lấy ý 
kiến và điều chỉnh bảng hỏi. Các chuyên gia 
được lựa chọn gồm 5 chuyên gia, trong đó có 2 
giảng viên thuộc Trường Đại học Thương mại 
(chuyên ngành Quản trị nhân lực) và 3 chuyên 
gia thuộc Hiệp hội Nhân sự (HRA) để thống 
nhất về nội dung câu hỏi trong bảng khảo sát 
trước khi khảo sát trên diện rộng. 
2.2.2. Thu thập và phân tích dữ liệu 
Mẫu nghiên cứu được tiến hành thông qua 
quá trình lựa chọn và liên lạc 181 SMEs trên 
địa bàn thành phố Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng 
và Thành phố Hồ Chí Minh. SMEs được lựa 
chọn theo tiêu chí số lượng lao động từ 50 tới 
dưới 300 người và có từ 5 năm hoạt động trở 
lên trong các lĩnh vực khác nhau. 
Tác giả tiến hành thu thập dữ liệu bằng 
phiếu khảo sát và đường link khảo sát qua công 
cụ Google Drive. Trong thời gian từ tháng 
4/2017 tới 9/2017, tổng số phiếu được phát ra là 
181 phiếu. Tổng số phiếu khảo sát thu về là 162 
phiếu (đạt 89,5%) gồm cả phiếu bản giấy và 
phiếu khảo sát online đến từ 162 doanh nghiệp 
đã áp dụng chỉ số KPIs trong đánh giá thành 
tích (mỗi doanh nghiệp chỉ lựa chọn 1 phiếu trả 
lời). Trong đó số phiếu khảo sát thu về với các 
SMEs đã triển khai KPIs là 78 phiếu (đạt 
48,15%) và số phiếu khảo sát được điền qua 
khảo sát online với SMEs có triển khai KPIs là 
84 phiếu (đạt 51,85%). Quá trình phân tích dữ 
liệu: Với mục tiêu đánh giá độ tin cậy và tính 
chính xác của thang đo được sử dụng trong 
nghiên cứu, tác giả phân tích chỉ số Cronbach’s 
Alpha và chỉ số KMO (Kaser-Meyer-Olkin) 
theo nghiên cứu của Hair và cộng sự (1998) 
[21] và Nguyễn Đình Thọ (2012) [22]. Sau khi 
kiểm định độ tin cậy và chính xác của thang đo, 
tác giả tiến hành phân tích thống kê nhằm có dữ 
liệu sơ cấp để phân tích kết quả nghiên cứu. 
Phần mềm SPSS 18 được sử dụng để đánh giá 
sơ bộ mức độ tin cậy và chính xác của thang đo 
sử dụng trong nghiên cứu, còn Excel được sử 
dụng để phân tích mô tả trong nghiên cứu. 
T.H. Hùng / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 34, Số 1 (2018) 66-75 69
3. Kết quả nghiên cứu 
3.1. Kết quả thống kê về mẫu nghiên cứu 
Sau quá trình thu thập dữ liệu, làm sạch 
dữ liệu, tác giả thống kê về đặc điểm mẫu 
nghiên cứu thể hiện ở Bảng 1. 
Bảng 1. Đặc điểm nhà quản trị và ngành nghề, lĩnh vực doanh nghiệp đã khảo sát 
Nguồn: Tổng hợp của tác giả.
Thống kê mô tả mẫu của đối tượng nghiên 
cứu cho thấy, đa phần các nhà quản trị của 
SMEs là nam (83,3%), có độ tuổi trên 40 
(59,9%) và có kinh nghiệm từ 5-10 năm 
(51,88%), tỷ lệ có bằng cao đẳng, đại học chiếm 
tới 48,8%. Trong số 162 doanh nghiệp được 
khảo sát, có tới 44 doanh nghiệp (27,16%) mới 
triển khai áp dụng KPIs được 1 năm, 53 doanh 
nghiệp (32,71%) áp dụng KPIs từ 1-3 năm và 
65 doanh nghiệp (40,12%) đã áp dụng KPIs 
trên 3 năm. 
3.2. Nhận thức sơ bộ của nhà quản trị về KPIs 
trong doanh nghiệp 
Kết quả kiểm định độ tin cậy và độ chính 
xác của thang đo nhận thức nhà quản trị về 
KPIs trong doanh nghiệp được thể hiện ở 
Bảng 2. 
Tiêu chí Phân loại Số lượng Tỷ lệ 
Giới tính 
Nam 135 83,3 
Nữ 27 16,7 
Độ tuổi 
22-30 tuổi 22 13,6 
31-40 tuổi 43 26,5 
41-50 tuổi 76 46,9 
Trên 50 tuổi 21 13 
Kinh nghiệm quản trị 
Dưới 5 năm 32 19,11 
Từ 5 tới 10 năm 83 51,88 
Trên 10 năm 47 29,01 
Trình độ 
Trung học cơ sở 4 2,5 
Trung học phổ thông 13 8,02 
Đào tạo nghề, trung cấp 44 27,2 
Cao đẳng, đại học 79 48,8 
Trên đại học 22 13,48 
Lĩnh vực 
Sản xuất 32 19,77 
Xây dựng 16 9,87 
Tài chính - ngân hàng - bảo hiểm 21 12,96 
Sản xuất 29 17,9 
Thương mại - dịch vụ 64 39,5 
T.H. Hùng / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 34, Số 1 (2018) 66-75 
70
Bảng 2. Kết quả kiểm định thang đo nhận thức nhà quản trị về KPIs 
TT Biến quan sát 
Hệ số 
tải 
Chỉ số 
Eigen- value 
Hệ số tương 
quan biến - 
tổng 
Cronbach’s 
Alpha 
1 KPIs là công cụ xác định, đo lường tiến trình 
đạt được mục tiêu của doanh nghiệp 
0,830 3,022 0,664 0,875 
2 KPIs là chỉ số cần được giám sát liên tục 0,752 0,563 
3 KPIs là chỉ số thể hiện mức độ quan tâm của 
nhà quản trị trong doanh nghiệp 
0,765 0,571 
4 KPIs là công cụ gắn chiến lược kinh doanh với 
hành động của nhân viên 
0,795 0,533 
5 KPIs là chỉ số phi tài chính trong doanh nghiệp 0,824 0,732 
6 KPIs là các chỉ số định lượng, không phải định 
tính 
0,830 0,744 
7 KPIs chỉ gắn với cấp cá nhân người lao động 0,866 0,786 
Nguồn: Tổng hợp của tác giả. 
Như vậy, cả 7 biến quan sát của thang đo về 
nhận thức nhà quản trị về KPIs phản ánh tính 
chính xác và độ tin cậy đáp ứng các tiêu chuẩn 
kiểm định theo nghiên cứu của Hair và cộng sự 
(1998). Chỉ số KMO là 0,815. Phương sai trích 
của biến nhận thức nhà quản trị về KPIs đạt 
67,345%. Tuy nhiên, khi phân tích chi tiết về 
nhận thức của nhà quản trị với chỉ số KPIs 
trong doanh nghiệp, những điểm được chú ý về 
kết quả khảo sát được thể hiện ở Hình 1. 
g 
Hình 1. Nhận thức của nhà quản trị về KPIs. 
Nguồn: Tổng hợp của tác giả. 
Với kết quả khảo sát trên, có thể thấy rằng 
một số lượng không nhỏ các nhà quản trị chưa 
hiểu đúng về KPIs trong doanh nghiệp. Cụ thể, 
có tới 37,04% nhà quản trị không đồng ý rằng 
KPIs là công cụ xác định, đo lường tiến trình 
hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp; 46,3% 
nhà quản trị không tin rằng KPIs là chỉ số cần 
được giám sát liên tục (24 giờ/ngày, 7 ngày/ 
tuần) và có tới 68,51% tin rằng KPIs phải là chỉ 
số tài chính của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, tỷ 
lệ các nhà quản trị cho rằng KPIs là chỉ số gắn 
với cá nhân người lao động chiếm tỷ lệ cao 
T.H. Hùng / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 34, Số 1 (2018) 66-75 71
(75,92%). Như vậy, có thể thấy các nhà quản trị 
mặc dù đã triển khai KPIs trong doanh nghiệp 
nhưng họ chưa thật sự hiểu đúng bản chất KPIs 
theo góc độ tiếp cận lý thuyết. 
3.3. Nhận thức về tầm quan trọng của KPIs với 
doanh nghiệp 
Sau khi phân tích dữ liệu qua SPSS, các 
biến quan sát của thang đo đều đảm bảo các 
tiêu chuẩn về mức độ tin cậy và chính xác theo 
nghiên cứu của Hair và cộng sự (1998) và 
Nguyễn Đình Thọ (2012). Do đó, tác giả giữ lại 
cả 7 biến quan sát, chỉ số Cronbach’s Alpha là 
0,804 (nằm trong khoảng từ 0,8 đến 1) phản 
ánh đây là một thang đo tốt. Chỉ số KMO là 
0,812. Phương sai trích của biến vai trò KPIs 
trong doanh nghiệp đạt 65,51%. Bên cạnh kiểm 
định thang đo về vai trò của KPIs trong doanh 
nghiệp, một số kết quả về nhận thức tầm quan 
trọng của KPIs được thể hiện như sau: 
Nhận định về vai trò của KPIs trong 
doanh nghiệp, tác giả tiến hành khảo sát vai 
trò với doanh nghiệp và vai trò với nhân viên 
trong doanh nghiệp. Một cách tổng thể, các 
nhà quản trị đều đánh giá vai trò quan trọng 
của KPIs với doanh nghiệp. Cụ thể, có tới 
66,87% nhà quản trị cho rằng KPIs đóng vai 
trò quan trọng trong việc hỗ trợ doanh nghiệp 
đạt được mục tiêu chiến lược, 54,3% nhà 
quản trị tin rằng KPIs có vai trò quan trọng 
trong điều chỉnh quá trình phân bổ nguồn lực, 
định hướng hoạt động các cấp trong doanh 
nghiệp để giúp doanh nghiệp đạt được mục 
tiêu chung (mức đồng ý và rất đồng ý). Ngoài 
ra, các nhà quản trị cũng đánh giá cao vai trò 
của KPIs trong việc kết nối các mảng chức 
năng, bộ phận và cá nhân người lao động. 
Bảng 3. Kết quả kiểm định thang đo nhận thức về tầm quan trọng của KPIs 
TT Biến quan sát 
Hệ số 
tải 
Chỉ số 
Eigen- value 
Hệ số tương 
quan biến - 
tổng 
Cronbach’s 
Alpha 
1 KPIs giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu 
chiến lược 
0,706 2,823 0,564 0,804 
2 KPIs có vai trò định hướng hoạt động của 
người lao động 
0,684 0,511 
3 KPIs có vai trò kết nối chiến lược, mục tiêu của 
doanh nghiệp 
0,802 0,633 
4 KPIs kết nối các mảng chức năng, bộ phận và 
cá nhân người lao động trong doanh nghiệp 
0,769 0,622 
5 KPIs có vai trò điều chỉnh trong phân bổ nguồn 
lực, định hướng hoạt động các cấp trong doanh 
nghiệp 
0,831 0,709 
6 KPIs giúp nâng cao hiệu suất làm việc 0,683 0,530 
7 KPIs giúp hỗ trợ phát triển năng lực nhân viên 0,807 0,711 
8 KPIs là căn cứ để đưa ra đãi ngộ công bằng hơn 0,673 0,456 
Nguồn: Tổng hợp của tác giả. 
T.H. Hùng / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 34, Số 1 (2018) 66-75 
72
Hình 2. Nhận định về vai trò của KPIs trong doanh nghiệp 
Nguồn: Tổng hợp của tác giả. 
Về vai trò của KPIs với nhân viên, người 
lao động trong doanh nghiệp, các nhà quản trị 
đánh giá cao vai trò của KPIs là căn cứ giúp 
nhân viên nâng cao hiệu suất công việc 
(58,02% đồng ý và rất đồng ý), tỷ lệ cao đồng ý 
KPIs là căn cứ để đưa ra đãi ngộ công bằng hơn 
(56,18% đồng ý và rất đồng ý). Như vậy, quá 
trình khảo sát đều phản ánh tầm quan trọng của 
KPIs theo quan điểm của nhà quản trị đối với cả 
nhân viên và nhà quản trị trong doanh nghiệp. 
3.4. Nhận định của nhà quản trị về 
những khó khăn khi triển khai KPIs trong 
doanh nghiệp 
Kết quả kiểm định mức độ tin cậy và tính 
chính xác của thang đo được phản ánh trong 
Bảng 4. 
Bảng 4. Kết quả kiểm định độ tin cậy và tính chính xác của thang đo nhận định 
của nhà quản trị về những khó khăn khi triển khai KPIs 
TT Biến quan sát 
Hệ số 
tải 
Chỉ số 
Eigen- value 
Hệ số tương quan 
biến – tổng 
Cronbach’s 
Alpha 
1 KPIs chưa tạo ra sự thay đổi tích cực 
khi triển khai trong doanh nghiệp 
0,789 3,322 0,622 0,833 
2 KPIs khó triển khai do người lao động 
không muốn áp dụng 
0,705 0,586 
3 KPIs tạo áp lực lớn với nhân viên 0,792 0,688 
4 KPIs gặp khó khăn do chưa gắn với 
quyền lợi của người lao động 
0,808 0,664 
5 KPIs chỉ gắn với trách nhiệm của 
người lao động 
0,788 0,598 
6 KPIs chưa đủ rõ ràng và lượng hóa 
để đo lường chính xác 
0,883 0,677 
7 KPIs gặp khó khăn khi người lao động 
chưa được phân quyền đầy đủ 
0,792 0,588 
8 KPIs khó triển khai do các bộ phận 
không hiểu để triển khai 
0,708 0,507 
Nguồn: Tổng hợp của tác giả. 
T.H. Hùng / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 34, Số 1 (2018) 66-75 73
Kết quả kiểm định độ tin cậy và tính 
chính xác của thang đo với biến nghiên cứu 
nhận định những khó khăn khi triển khai KPIs 
trong doanh nghiệp, tác giả giữ 8 biến quan sát 
do các biến quan sát này đều đáp ứng yêu cầu. 
Chỉ số Cronbach’s Alpha là 0,833 (nằm trong 
khoảng từ 0,8 đến 1) phản ánh đây là một thang 
đo tốt. Chỉ số KMO là 0,801. Phương sai trích 
của biến những khó khăn khi triển khai KPIs 
trong doanh nghiệp đạt 71,51%. 
g 
Hình 3. Nhận định những khó khăn khi triển khai chỉ số KPIs trong doanh nghiệp. 
Nguồn: Tổng hợp của tác giả.
Kết quả phân tích phản ánh các nhà quản trị 
đánh giá cao vai trò của KPIs với doanh nghiệp 
và với người lao động. Tuy nhiên, quá trình 
triển khai KPIs là một quá trình khó khăn và 
thách thức với các doanh nghiệp. Theo đó, khó 
khăn lớn nhất là do các bộ phận trong doanh 
nghiệp thiếu sự hiểu biết KPIs, do vậy gây ra 
trở ngại trong triển khai (77,16% nhà quản trị 
rất đồng ý và đồng ý với nhận định trên). Tiếp 
đó, hệ thống quản trị của SMEs với cơ chế phân 
quyền chưa đầy đủ cũng là trở ngại lớn khi triển 
khai hệ thống KPIs trong doanh nghiệp 
(73,47% nhà quản trị đồng tình với nhận định 
trên). Ngoài ra, KPIs gặp khó khăn khi triển 
khai do chưa gắn với quyền lợi của người lao 
động (49,38% nhà quản trị đồng ý và rất đồng 
ý). Kết quả nghiên này đồng nhất với nghiên 
cứu của Ayoup (2012) và De Waal (2003) khi 
tác giả khẳng định sự nhận thức đúng đắn của 
các nhà quản trị là điều kiện quan trọng để triển 
khai áp dụng KPIs trong hệ thống đánh giá 
thành tích của doanh nghiệp. 
4. Kiến nghị giải pháp 
Thứ nhất, nhận thức về KPIs trong hệ thống 
đánh giá thành tích của SMEs chưa thật sự 
chính xác và phản ánh đúng bản chất của KPIs. 
Điều đó khiến cho quá trình triển khai KPIs 
trong SMEs chưa mang lại kết quả như kỳ 
vọng. Do vậy, để triển khai KPIs trong hệ thống 
đánh giá thành tích với SMEs, các nhà quản lý 
cần chủ động học hỏi, tìm hiểu KPIs thông qua 
quá trình tự học, qua các khóa đào tạo về quản 
trị nhân sự chuyên nghiệp. Qua đó, các nhà 
quản trị có thể cân nhắc, đánh giá sự phù hợp 
của KPIs trong hệ thống đánh giá thành tích với 
đặc thù của doanh nghiệp. 
Thứ hai, khi triển khai áp dụng KPIs trong 
doanh nghiệp, các nhà quản trị củng cố niềm tin 
về vai trò quan trọng của KPIs trong hệ thống 
đánh giá thành tích với sự phát triển của doanh 
nghiệp, đây là công cụ quan trọng để gắn kết 
hành động, nỗ lực của người lao động với mục 
tiêu, chiến lược của doanh nghiệp. Thực tiễn 
nghiên cứu các doanh nghiệp triển khai KPIs 
T.H. Hùng / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 34, Số 1 (2018) 66-75 
74
trong đánh giá thành tích cho thấy doanh 
nghiệp đã đạt được những kết quả tích cực. 
Thứ ba, các doanh nghiệp trong quá trình 
triển khai KPIs gặp phải nhiều khó khăn, trong 
đó có những khó khăn xuất phát từ chính bản 
thân khi họ chưa thật sự am hiểu về hệ thống 
KPIs, chưa nghiên cứu những điều kiện cần 
thiết để triển khai KPIs trong doanh nghiệp. 
Ngoài ra, những khó khăn đó còn bắt nguồn từ 
hệ thống quản trị thiếu chuyên nghiệp, thiếu 
hiệu quả (thiếu sự phân quyền, ủy quyền và hệ 
thống giám sát trong doanh nghiệp). Do đó, các 
nhà quản trị cần xây dựng hệ thống quản trị 
nhân lực bài bản, chuyên nghiệp gồm cả phần 
cứng (cơ cấu tổ chức) và phần mềm (hệ thống 
chính sách) để thực hiện các chức năng tuyển 
dụng, bố trí sử dụng, đào tạo và phát triển, đãi 
ngộ nhân sự... Trên cơ sở đó, cần xây dựng và 
hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích thông 
qua chỉ số KPIs của doanh nghiệp dựa trên điều 
kiện đặc thù và thực tế hệ thống quản lý của 
doanh nghiệp. 
Thứ tư, quá trình xây dựng và triển khai 
KPIs trong doanh nghiệp là một nhiệm vụ 
khó khăn đòi hỏi sự quyết tâm, sáng suốt của 
các nhà quản trị, đặc biệt trong bối cảnh SMEs 
có nguồn lực hạn chế. Tuy nhiên, đây là một 
công cụ hữu hiệu để tạo động lực cho người 
lao động, hỗ trợ doanh nghiệp xây dựng lợi thế 
cạnh tranh dựa trên nguồn nhân lực. 
5. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 
Tác giả nhận định hạn chế về số lượng 
mẫu nghiên cứu (162 SMEs tại 4 thành phố lớn 
ở Việt Nam) và hạn chế trong thời gian thu thập 
thông tin từ các nhà quản trị doanh nghiệp 
(5 tháng thu thập dữ liệu). Tác giả chưa xác 
định được sự khác biệt giữa các doanh nghiệp 
mới triển khai KPIs và các doanh nghiệp đã 
triển khai KPIs trong thời gian dài. 
Một số hướng nghiên cứu tiếp theo: Nghiên 
cứu điều kiện để triển khai KPIs trong SMEs; 
nghiên cứu sự khác biệt, bài học kinh nghiệm 
khi triển khai, áp dụng KPIs trong SMEs. 
Tài liệu tham khảo 
[1] Barney, J., “Firm resources and sustained 
competitive advantage”, Journal of Management, 
17 (1991) 1, 99-120. 
[2] Lado, A. A., & Wilson, M. C., “Human resource 
systems and sustained competitive advantage: A 
competency-based perspective”, Academy of 
management review, 19 (1994) 4, 699-727. 
[3] Aylin Ates, Patrizia Garengo, Paola Cocca, Umit 
Bititci, “The development of SME managerial 
practice for effective performance management”, 
Journal of Small Business and Enterprise 
Development, 20 (2013) 1, 28-54. 
[4] Garengo, P., Biazzo, S., & Bititci, U. S., 
“Performance measurement systems in SMEs: A 
review for a research agenda”, International 
Journal of Management Reviews, 7 (2005) 1, 
25-47. 
[5] Martins, R.A. and Salerno, M.S., “Use of new 
performance measurement system, some 
empirical findings”, In Managing Operations 
Networks - VI International EurOMA Conference, 
Venice, Italy, 7-8 June 1999. 
[6] Cagliano, R., Blackmon, K. and Voss, C., “Small 
firms under microscope: International differences 
in production/operations management practices 
and performance”, Integrated Manufacturing 
Systems, 12 (2001), 469-482. 
[7] Mai Thanh Lan, “Xây dựng các năng lực cho nhà 
quản trị cấp trung nhằm nâng cao năng lực cạnh 
tranh của doanh nghiệp”, Tạp chí Kinh tế & phát 
triển, 225 (2016), 90-99. 
[8] Ahmad, M. M., & Dhafr, N., “Establishing and 
improving manufacturing performance measures”, 
Robotics and Computer-Integrated 
Manufacturing, 18 (2002) 3, 171-176. 
[9] Corbett, L. M., “Benchmarking manufacturing 
performance in Australia and New Zealand”, 
Benchmarking for Quality Management & 
Technology, 5 (1998) 4, 271-282. 
[10] Jakelski, D., & Lebrasseur, R., “Implementing 
continuous improvement in the North American 
mining industry”, Technological Forecasting and 
Social Change, 55 (1997) 2, 165-177. 
[11] Yeung, J. F., Chan, A. P., & Chan, D. W., “A 
computerized model for measuring and 
benchmarking the partnering performance of 
construction projects”, Automation in 
Construction, 18 (2009) 8, 1099-1113. 
[12] Epstein, M. J., & Roy, M.J., “Sustainability in 
action: Identifying and measuring the key 
T.H. Hùng / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 34, Số 1 (2018) 66-75 75
performance drivers”, Long range planning, 34 
(2001) 5, 585-604. 
[13] Parmenter, D., Key performance indicators (KPI): 
Developing, implementing, and using winning 
KPIs, John Wiley & Sons, 2010. 
[14] Ayoup, H., Omar, N. H., & Rahman, I. K. A., 
“Implementation of Balance Scorecard (BSC) in a 
Malaysian GLC: Perceptions of Middle 
Managers”, Asia-Pacific Management Accounting 
Journal, 7 (2012) 2, 99-126. 
[15] Rodriguez, R. R., Saiz, J. J. A., & Bas, A. O., 
“Quantitative relationships between key 
performance indicators for supporting decision-
making processes”, Computers in Industry, 60 
(2009) 2, 104-113. 
[16] Lê Quân, Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam: Hội 
đồng quản trị; Ban điều hành; Khung năng lực; 
Thẻ điểm cân bằng; Chỉ số hoàn thành, NXB. Đại 
học Quốc Gia Hà Nội, 2015. 
[17] Tsai, Y.C., & Cheng, Y.T., “Analyzing key 
performance indicators (KPIs) for E-commerce 
and Internet marketing of elderly products: A 
review”, Archives of Gerontology and Geriatrics, 
55 (2012) 1, 126-132. 
[18] Buckley, P. & Watkins, J., “Life cycles in vivo: 
Views from the front line in the implementation of 
a performance management system”, in Neely, A. 
(Ed), Performance Management-Past, Present, and 
Future, Centre for Business Performance, 
Cranfield University, Cranfield, 2000. 
[19] De Waal, A. A., “Behavioral factors important for 
the successful implementation and use of 
performance management systems”, Management 
Decision, 41 (2003) 8, 688-697. 
[20] Evans, N., “Assessing the Balanced Scorecard as a 
Management Tool for Hotels, International Journal 
of Contemporary Hospitality”, Management 
Accounting, 17 (2005) 5, 376-390. 
[21] Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., Anderson, R. 
E., & Tatham, R. L., Multivariate data analysis (Vol. 
5): Prentice hall Upper Saddle River, NJ, 1998. 
[22] Nguyễn Đình Thọ, Phương pháp nghiên cứu khoa 
học trong kinh doanh: Thiết kế và thực hiện, 
NXB. Lao động - Xã hội, Hà Nội, 2012. 
Management’s Perception of Key Performance Indicators 
for Vietnam Small and Medium Enterprises 
Ta Huy Hung 
Thuong Mai University, 
79 Ho Tung Mau, Mai Dich, Cau Giay, Hanoi, Vietnam 
Abstract: Key Performance Indicators (KPIs) in performance management have increasingly 
attracted the attention from researchers and practitioners. In order to implement KPIs effectively, SME 
managers must obtain a thorough understanding of the fundamentals and roles of KPIs, and conditions 
and challenges if they apply KPIs in their SMEs. By surveying 162 SMEs, the author describes how 
SME managers perceive fundamentals and roles of KPIs and point out difficulties for them to 
implement KPIs in performance management. The author then proposes some solutions for the 
managers to enhance their knowledge of KPIs so as to ensure that KPIs will be effectively applied in 
performance management. 
Keywords: SMEs, KPIs, performance appraisal.