Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ban dự án nhiệt điện PTSC

69
NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN 
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 
BAN DỰ ÁN NHIỆT ĐIỆN PTSC
 Tôn Thất Viên*, Trần Thanh Vũ **
TÓM TẮT
Kết quả phân tích hồi quy đa biến đã xác định động lực làm việc của nhân viên Ban dự án nhiệt 
điện Long phú PTSC bị ảnh hưởng bởi 5 yếu tố lần lượt như sau: nhân tố tác động mạnh nhất động 
lực làm việc của nhân viên là sự ổn định của công việc, tiếp đến là nhân tố cơ hội học tập và thăng 
tiến, thứ ba là sự hợp tác trong công việc, thứ tư là yếu tố bản chất công việc và cuối cùng là yếu tố 
vật chất. Từ kết quả trên, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm gia tăng động lực làm việc cho 
nhân viên Ban dự án nhiệt điện Long phú PTSC.
Từ khóa: Ban dự án nhiệt điện Long phú PTSC, động lực làm việc.
RESEARCHING FACTORS AFFECTING THE WORKING EFFICIENCY 
OF PEOPLE’S COMMITTEE OF PTSC THERMAL POWER PROJECT
ABSTRACT
The results of multivariate regression analysis indicate that working motivation of employees of 
PTSC at Long Phu 1 Site is affected by 5 factors as following (level of influence is ranked descendingly): 
(i) the stability of the jobs; (ii) opportunity for learning and promotion in work; (iii) cooperation in 
work; (iv) nature of the works (specific requirement for different types of work); (v) “material” factor 
(e.g. salary, reward, employee welfare etc). From the above results, I accordingly proposed a number 
of solutions to increase working motivation for PTSC’s employees.
Keywords: PTSC Long Phu Thermal Power Project Committee, motivation to work.
1. GIỚI THIỆU
* TS, GV. Trường Đại học Lao động – Xã hội TP.HCM. ĐT: 0946336505; Email: vientonthat@gmail.com
** TS.GV. Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương. ĐT: 0983538910
Sự xuất hiện Dự án Nhà máy điện Long 
Phú 1 đặt tại xã Long Đức, huyện Long Phú, 
tỉnh Sóc Trăng có quy mô công suất 1200MW, 
là công nghệ lò đốt siêu tới hạn, là một trong 
những công nghệ tiên tiến nhất hiện nay, đáp 
ứng nhu cầu cung cấp điện cho cả khu vực 
miền Tây, Việt Nam, làm cầu nối lưới điện 
quốc gia, đòi hỏi cần phải có một đội ngũ kỹ sư 
giỏi, tâm huyết, gắn bó hết lòng vì dự án là một 
nhiệm vụ đầu tiên để thực hiện thành công dự 
án nhưng Dự án lại nằm ở địa bàn tại vùng sâu 
vùng xa thuộc tỉnh Sóc Trăng thì việc thu hút 
nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, 
ngoại ngữ giỏi là một nhiệm vụ rất khó khăn 
Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc ...
70
Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật
và hơn thế nữa việc giữ chân người lao động 
đã có trước sự cạnh tranh và thu hút của các 
doanh nghiệp khác tại Cần Thơ, TP. Hồ Chí 
Minh cũng là một vấn đề cần được Lãnh đạo 
hết sức quan tâm để duy trì sự ổn định và phát 
triển. Nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả làm 
việc cho cá nhân và tổ chức, làm thế nào để 
hiểu các nhu cầu của nhân viên? Những yếu tố 
nào tác động đến động lực làm việc nhiều hơn? 
Những giải pháp nào cần thực hiện để đáp ứng 
các yêu cầu về tiến độ, chất lượng,... của dự 
án? Vì vậy, tác giả bài viết với kỳ vọng giải 
quyết bài toán trên, từ giới thiệu, đưa ra một 
số cơ sở lý luận cũng như phương pháp nghiên 
cứu như thế nào để đánh giá thực tế làm việc 
của nhân viên tại đơn vị, từ đó đề xuất một số 
giải pháp hiệu quả hơn. 
2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN 
CỨU
2.1. Cơ sở lý luận
2.1.1. Khái niệm động lực làm việc
Chủ đề về tạo động lực làm việc (ĐLLV) 
đã được các nhà nghiên cứu xã hội học, chủ 
doanh nghiệp đặt nhiều mối quan tâm từ ngay 
sau khi cách mạng công nghiệp hóa bùng nổ 
ở phương Tây. Thế nhưng, nghiên cứu ĐLLV 
trong các tổ chức công chỉ mới xuất hiện vào 
những năm đầu thập niên 60 của thế kỉ 20. 
Trong suốt 2 thập kỉ (từ 1960 – 1980), các 
nghiên cứu về động lực lại có xu hướng tập 
trung vào người lao động ở các tổ chức công 
nghiệp và kinh doanh (Perry & Porter, (1981), 
trích trong Wright (2001)). 
Theo Kleinginna & Kleinginna (1981), đã 
có ít nhất 140 định nghĩa khác nhau về ĐLLV. 
Trong giới hạn bài viết này, tác giả ủng hộ 
quan điểm của Herzberg (1959) trong tác phẩm 
“The motivation to work” cho rằng “ĐLLV là 
sự khao khát và tự nguyện của người lao động 
để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt 
các mục tiêu của tổ chức”. 
Ngoài ra, Maehr & Braskamp (1986), 
Schou (1991) (trích trong Bjorklund, 2001, 
tr.17) cho rằng ĐLLV nên được đo lường thông 
qua “sự thỏa mãn công việc” (Job satisfaction) 
và “sự cam kết với tổ chức” (Organizational 
commitment). Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu 
của Mathieu & Zajac (1990); Leong, Randoll 
& Cote (1994) (trích trong Bjorklund, 2001) 
lại cho thấy “sự thỏa mãn công việc” và “sự 
cam kết với tổ chức” có tương quan khá yếu 
với biến ĐLLV. Do vậy, trong nghiên cứu của 
Sjoberg và Lind (1994) (trích trong Bjorklund, 
2001) đã đề xuất một thang đo khác. Theo đó, 
ĐLLV được định nghĩa là sự sẵn lòng làm việc 
(willingness to work), và được đo lường bởi 12 
thang đo. Phương pháp đo lường này nhằm đánh 
giá xem người lao động sẵn lòng đến mức nào 
đối với công việc. Sự sẵn lòng làm việc có thể 
được phản ánh trong các hành động mang tính 
chất tự nguyện, hay tầm quan trọng của công 
việc đối với một người, sự háo hức trở lại công 
việc sau kỳ nghỉ
Theo Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc 
Quân (2010), Động lực lao động là sự khao khát 
và tự nguyện của người lao động để tăng cường 
sự nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được mục 
tiêu chung của tổ chức1. Động lực cá nhân là kết 
quả của nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời 
trong con người và trong môi trường sống và 
làm việc của con người.
Theo Bùi Anh Tuấn động lực lao động là 
những nhân tố bên trong kích thích con người 
tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra 
năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực 
là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt 
được mục tiêu2 cũng như người lao động.
1 Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, NXB Thống Kê, 
Hà Nội. Tr.134
2 Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, NXB Thống Kê, 
Hà Nội. Tr.85
71
Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc ...
2.1.2. Lý thuyết thang bậc nhu cầu của 
Maslow
Theo Rainey (2009) Tháp nhu cầu Maslow 
được xem là lý thuyết nổi bật nhất về nhu cầu 
của con người và đóng góp những khái niệm 
cơ bản cho việc nghiên cứu về ĐLLV. Alduaij 
(2013) khẳng định, Maslow là người tiên phong 
vĩ đại trong việc phát triển ý tưởng cho rằng các 
cá nhân (hay các nhóm) sẽ làm việc hiệu quả 
nhất khi nhu cầu của họ được thỏa mãn. Ý tưởng 
hợp nhất nhu cầu của cá nhân và nhu cầu của tổ 
chức có sức thuyết phục rất mạnh mẽ. Điều này 
cho thấy, khi người lao động được tạo điều kiện 
thuận lợi để thỏa mãn nhu cầu cá nhân, thì họ sẽ 
càng có nhiều động lực để tìm cách theo đuổi 
mục tiêu cá nhân và thông qua đó đạt được các 
mục tiêu của tổ chức.
Trương Minh Đức (2011) nhận định: “Các 
lý thuyết tạo động lực đều xoay quanh vấn đề 
xem xét nhu cầu của con người. Muốn tạo động 
lực cho nhân viên, trước hết nhà lãnh đạo cần 
phải quan tâm đến nhu cầu của họ, xem họ có 
nhu cầu gì và tạo điều kiện cho họ phấn đấu để 
thỏa mãn nhu cầu”.
Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow dù 
rất cổ điển nhưng vẫn không lạc hậu so với thực 
tế xã hội hiện nay. Thuyết cấp bậc nhu cầu của 
Abraham Maslow được ứng dụng nhiều trong 
quản trị và động viên người lao động. Theo 
Maslow, hành vi của con người bắt nguồn từ 
các nhu cầu và các nhu cầu được xếp loại thành 
5 nhóm khác nhau theo thứ tự nhu cầu bậc thấp 
đến bậc cao như sau:
Hình 1: Tháp nhu cầu của Maslow 
\
Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh 
lý là nhu cầu thấp nhất của con người. Nhu cầu 
sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản nhất, 
thiết yếu nhất giúp cho con người tồn tại. Đó là 
các nhu cầu: ăn, mặc, ở, đi lại và một số nhu cầu 
cơ bản khác.Tiếp đến là nhu cầu an toàn, nhu 
cầu an toàn là nhu cầu được ổn định, chắc chắn. 
Con người muốn được bảo vệ chống lại những 
điều bất trắc hoặc nhu cầu tự mình bảo vệ. Nhu 
cầu xã hội là một trong nhu cầu bậc cao của con 
người. Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao 
tiếp, nói chuyện với người khác để được thực 
hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự 
hợp tác, nhu cầu được chia sẻ sự yêu thương... 
Cao hơn nữa là nhu cầu được tôn trọng. Con 
người ngoài nhu cầu muốn giao tiếp nói chuyện 
với người khác họ còn muốn mọi người kính 
trọng, vị nể mình, thừa nhận vị trí của mình 
Nguồn: Trần Kim Dung (2013)
72
Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật
trong xã hội. Nhu cầu bậc cao nhất đó là nhu 
cầu tự hoàn thiện, đó là nhu cầu được phát triển, 
tự khẳng định mình. Họ mong muốn được biến 
năng lực của mình thành hiện thực, họ luôn hy 
vọng được hoàn thiện hơn.
Theo Maslow: về nguyên tắc khi mỗi nhu 
cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì 
nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng nhất. 
Sự thõa mãn nhu cầu của các cá nhân được bắt 
đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được 
thỏa mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện. Sự thỏa 
mãn nhu cầu đi từ thấp đến cao. Mặc dù trên 
thực tế chẳng có nhu cầu nào được thỏa mãn 
hoàn toàn nhưng các nhu cầu khi đã được thỏa 
mãn cơ bản thì những tác động vào nhu cầu đó 
sẽ không còn tạo động lực cho họ nữa. Vì thế, 
theo Maslow nhà quản lý muốn tạo động lực cho 
nhân viên thì trước hết nhà quản lý phải hiểu 
được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống 
thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hướng vào sự 
thỏa mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo 
động lực đạt được kết quả cao nhất. Một nhân 
viên khi vào làm việc tại công ty chắc chắn họ 
đều có một hoặc nhiều nhu cầu khác nhau. Các 
nhu cầu này thường xuyên có sự thay đổi. Mỗi 
người lao động lại có nhu cầu khác nhau và đòi 
hỏi sự thỏa mãn khác nhau. Do đó, nếu nhà quản 
lý không nắm bắt được những điểm cần thiết 
này, không thỏa mãn nhu cầu cho nhân viên thì 
chắc chắn một ngày không xa nhân viên sẽ rời 
khỏi công ty.
Nhu cầu của con người có thể phân thành 
những cấp độ nhu cầu cơ bản sau:
Hình 2: Sơ đồ hệ thống phân cấp nhu cầu con người của Maslow
 Nguồn: Trần Kim Dung (2009)
- Nhu cầu sinh học (physiological needs): là 
những nhu cầu cơ bản đảm bảo cho sự tồn tại 
của con người như nhu cầu ăn uống, ở, sinh lý. 
Đây là nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con 
người. Bậc này là bậc thấp nhất, cơ bản nhất.
- Nhu cầu an toàn (safety needs): là mong 
muốn được an toàn, bảo vệ khỏi bị đe dọa vật 
chất hay tinh thần. Khi con người đã được đáp 
ứng các nhu cầu cơ bản, tức là nhu cầu này 
không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của 
họ nữa, khi đó các nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ 
được xuất hiện. Nhu cầu an toàn thể hiện trong 
vật chất lẫn tinh thần.
- Nhu cầu xã hội (social needs): là mong 
muốn được yêu mến, thoải mái, chấp nhận và 
thấu hiểu.
73
- Nhu cầu được tôn trọng (esteem needs): 
thể hiện bởi các yếu tố nội tâm như tự trọng, tự 
quyết và thành đạt; các yếu tố bên ngoài như 
tính pháp lý, được thừa nhận và chú ý.
- Nhu cầu tự khẳng định (self-actualization 
needs): là các nhu cầu như tăng trưởng, thành 
công tiềm năng của chính mình và vươn đến cái 
mình mong muốn.
Thứ bậc của các nhu cầu của con người là 
hình tháp. Con người luôn tìm cách thỏa mãn 
nhu cầu của mình và khi nhu cầu đó được thỏa 
mãn thì họ sẽ có động cơ vươn lên để thỏa mãn 
nhu cầu cao hơn. Điều này chính là quy luật 
phát triển nhu cầu. Nhà quản lý cần biết rõ tâm 
lý của người lao động để đáp ứng các nhu cầu 
chính đáng của họ. Động viên, khen thưởng nếu 
hướng đúng vào động cơ sẽ thúc đẩy người lao 
động làm việc tích cực hơn để đạt được sự khen 
thưởng, hiệu quả cho tổ chức; nhưng nếu khen 
thưởng chỉ là hình thức thì sẽ không là động cơ 
để họ phấn đấu.
Khi các nhu cầu ở cấp thấp hơn được thỏa 
mãn, người ta sẽ chuyển sang đòi hỏi với các 
nhu cầu cấp cao hơn.
2.1.3. Mối quan hệ giữa động lực làm việc 
và tháp nhu cầu của Maslow
Trương Minh Đức (2011) cho rằng để có 
động lực thì trước hết phải có nhu cầu, mong 
muốn thỏa mãn nhu cầu sẽ thúc đẩy con người 
hành động có chủ đích. Nói cách khác, mong 
muốn thỏa mãn các nhu cầu cá nhân sẽ tác động 
đến ĐLLV của cá nhân đó trong tổ chức. Theo 
Song (2007) một nhân viên sẽ làm việc chăm chỉ 
nếu nhân viên này biết rằng kết quả của hành vi 
đó sẽ giúp thỏa mãn những nhu cầu nhất định. 
Thang đo cho biến độc lập được điều chỉnh từ 
những nghiên cứu trước như Dinibutun (2012), 
Trương Minh Đức (2011), Halepota (2005), 
Smith (2003) và được phát triển bởi tác giả của 
đề tài.
2.2. Mô hình nghiên cứu
Trên cơ sở các nghiên cứu trước và mối 
quan hệ giữa các loại nhu cầu với ĐLLV, mô 
hình bên dưới được đề xuất nhằm nhận dạng và 
đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV, với 
5 giả thuyết:
 y H1 : Nhu cầu hợp tác có tác động đồng 
biến đến ĐLLV
 y H2 : Nhu cầu sinh học có tác động đồng 
biến đến ĐLLV
 y H3 : Nhu cầu an toàn có tác động đồng 
biến đến ĐLLV 
 y H4 : Nhu cầu được tôn trọng có tác động 
đồng biến đến ĐLLV
 y H5 : Nhu cầu tự thể hiện bản thân có tác 
động đồng biến đến ĐLLV 
H1: +
H2: +
H3: +4 H5: +
Hình 3: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc ...
74
Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật
3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Quy trình nghiên cứu
Hình 4: Sơ đồ quy trình nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết và 
mô hình nghiên cứu
Thang đo nháp
Nghiên cứu sơ bộ định tính:
Phỏng vấn chuyên gia (n = 5-10)
Thảo luận cơ sở lý thuyết áp dụng
Hiệu chỉnh thang đo
Nghiên cứu chính thức định lượng
Phân tích nhân tố, Phân tích hồi quy; 
Đánh giá kết quả
Kết luận, Đề xuất hàm ý quản trị
Thang đo
chính thức
3.2. Kích thước mẫu
Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), kích thước 
mẫu cần cho nghiên cứu phụ thuộc vào nhiều 
yếu tố như phương pháp phân tích dữ liệu và 
độ tin cậy cần thiết. Hiện nay, các nhà nghiên 
cứu xác định cỡ mẫu cần thiết thông qua công 
thức kinh nghiệm cho từng phương pháp xử 
lý. Trong EFA, cỡ mẫu thường được xác định 
dựa vào 2 yếu tố là kích thước tối thiểu và số 
lượng biến đo lường đưa vào phân tích. Hair & 
ctg (2006) (trích trong Nguyễn Đình Thọ, 2011) 
cho rằng để sử dụng EFA, kích thước mẫu tối 
thiểu phải là 50, tốt hơn là 100 và tỉ lệ quan sát 
(observations)/ biến đo lường (items) là 5:1, 
nghĩa là 1 biến đo lường cần tối thiểu 5 quan sát, 
tốt nhất là tỉ lệ 10:1 trở lên.
Đối với phương pháp hồi qui tuyến tính, 
công thức kinh nghiệm thường dùng là: 
n ³ 50 + 8p
Trong đó:
n: là kích thước mẫu tối thiểu cần thiết.
p: là số lượng biến độc lập trong mô hình.
Nghiên cứu sử dụng kết hợp cả 2 phương 
pháp EFA và hồi qui tuyến tính nên cỡ mẫu 
được chọn trên nguyên tắc mẫu càng lớn càng 
tốt. Với 23 biến quan sát, số lượng mẫu tối thiểu 
cần thiết là: 23 * 5 = 115 mẫu. Vì vậy, tác giả 
chọn điều tra trên số mẫu ngẫu nhiên với 130 
nhân viên là phù hợp.
4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.1. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Sau khi tiến hành phân tích Cronbach’s 
Alpha, thang đo loại bỏ biến AT2 và còn 22 biến 
được đưa vào phân tích nhân tố khám phá dùng 
phương pháp rút trích Principal Components 
và phép xoay Varima ... ững con người 
mới làm nên giá trí doanh nghiệp và có quan 
tâm nhất định về ổn định việc làm cho người 
lao động, duy trì ổn định đời sống vật chất, tinh 
thần của người lao động. Trong thực tế hiện nay 
như các công ty nước ngoài tuyển dụng với các 
điều kiện làm việc tốt, thu nhập cao nhưng với 
thời gian làm việc tương đối ngắn (theo công 
việc, dự án) do vậy công tác thu hút người lao 
động cũng gặp nhiều khó khăn do không có sự 
ổn định lâu dài. Ngoài ra người lao động cũng 
cảm thấy môi trường mình đang công tác được 
tổ chức công đoàn bảo vệ một cách chính đáng, 
được lãnh đạo quan tâm đến đời sống vật chất và 
tình thần, từ đó họ sẽ nỗ lực hơn và cố gắng hơn 
đồng thời tạo được niềm tin về sự ổn định của tổ 
chức, từ đó người lao động sẽ gắn bó hơn và ổn 
định công việc hơn.
Nhân tố F4 (Cơ hội học tập thăng tiến) gồm 
2 biến quan sát TH2, TH3 với nhân tố này có 
Cronbach Alpha là 0,803, các biến quan sát đều 
77
có tính nhất quán cao. Khi người lao động vào 
làm việc tại một tổ chức thì ai cũng muốn được 
học tập, đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn 
nghiệp vụ, đồng thời họ cũng muốn được có cơ 
hội để thăng tiến phát triển bản thân, đây cũng 
là mục tiêu chung của người lao động và nhất là 
các doanh nghiệp nhà nước thì khi được học tập, 
thăng tiến trong công việc gúp họ có động lực 
hơn và nỗ lực phấn đấu bản thân, phát huy hết 
năng lực sở trường từ đó giúp doanh nghiệp phát 
triển hơn nhờ sự đóng góp của họ. 
Nhân tố F2 (Hợp tác trong công việc) gồm 
5 biến quan sát XH1, XH2, XH3, XH4, XH5 
với hệ số Cronbach Alpha là 0,736. Vậy 5 biến 
quan sát này cho thấy đã thể hiện được khái 
niệm “hợp tác trong công việc”. Đối với người 
lao động tạo mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, 
lãnh đạo và các đối tác cũng tạo cho con người 
có động lực hơn, về mặt tinh thần họ cảm thấy 
được làm việc trong một môi trường có sự giúp 
đỡ, chia sẻ lẫn nhau, hỗ trợ nhâu trong công 
việc và cuộc sống giúp họ thấy môi trường làm 
việc thú vị, từ đó gúp họ có động lực hơn để 
làm việc.
Nhân tố F3 (Bản chất công việc) gồm 3 biến 
quan sát XH3, XH6 và TH5. Nhân tố này có hệ 
số Cronbach Alpha là 0,739, các biến quan sát 
đều có hệ số tương quan biến – tổng lớn hơn 
0,3. So với các biến quan sát còn lại, TH5 có 
tương quan cao hơn với XH3, XH6, chứng tỏ 
các biến trong nhân tố F3 có tính nhất quán 
cao. Về mặt thực tiễn, các biến quan sát này có 
khả năng phản ánh những khía cạnh của khái 
niệm “bản chất công việc”. Một khi nhân viện 
được phân công công việc phù hợp với năng lực 
chuyên môn, trách nhiệm và quyền hạn được 
xác lập rõ ràng sẽ giúp họ có hứng thú làm việc 
hơn, khi người lao động được phân công công 
việc cụ thể sẽ giúp họ tổ chức được công việc 
khoa học hơn với công việc được giao. Khi sắp 
xếp nhân lực lao động cần mô tả công việc cụ 
thể, vị trí công việc đảm nhận, yêu cầu cụ thể 
về bằng cấp, trình độ chuyên môn để người lao 
động tự nhận xét đánh giá về khả năng hoàn 
thành công việc từ đó giúp họ tự tin với công 
việc mình đảm nhận. Mặt khác mối quan hệ tốt 
trong công việc với đối tác, với lãnh đạo cũng 
được người lao động quan tâm trong quá trình 
làm việc.
Nhân tố F5 (Yếu tố vật chất) gồm biến SH1, 
SH2 có hệ số tương quan đạt 0,877. Cronbach 
Alpha bằng 0,713 và hệ số tương quan biến – 
tổng lớn hơn 0,3. Vậy các biến trong nhân tố có 
tính nhất quán cao. Trên thực tế, khi nhân viên 
có nguồn thu nhập ổn định thì gúp họ tập trung 
vào công việc nhiều hơn, không bị phân tâm bởi 
điều kiện vật chất thì điều đó sẽ trở thành động 
lực thôi thúc họ phấn đấu hơn nũa nhằm đạt 
được hiệu quả và nguồn thu nhập cao hơn.
4.2. Phân tích hồi quy
Để nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến 
động lực làm việc của nhân viên, mô hình tương 
quan tổng thể có dạng:
Động lực làm việc = f (F1, F2, F3, F4, F5)
Trong đó:
- DL (Động lực làm việc): biến phụ thuộc
- F1, F2, F3, F4, F5: biến độc lập
Theo kết quả từ phân tích nhân tố khám 
phá, mô hình nghiên cứu được điều chỉnh, 
ta cần kiểm định các 5 giả thuyết: H1: Sự ổn 
định của công việc có tác động đồng biến đến 
ĐLLV; H2: Hợp tác trong công việc có tác 
động đồng biến đến ĐLLV; H3: Bản chất công 
việc có tác động đồng biến đến ĐLLV; H4: Cơ 
hội học tập và thăng tiến có tác động đồng biến 
đến ĐLLV; H5: Yếu tố vật chất có tác động 
đồng biến đến ĐLLV. Việc xem xét trong các 
nhân tố từ F1 đến F5, nhân tố nào thật sự tác 
động đến động lực làm việc của nhân viên Ban 
dự án được thưc hiện bằng phương trình hồi 
quy tuyến tính. Trong đó các biến (biến độc 
lập và biến phụ thuộc) được đưa vào phân tích 
hồi quy được xác định bằng cách tính điểm của 
các nhân tố (Factor score). Kết quả phân tích 
như sau:
Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc ...
78
Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật
Bảng 2: Kết quả phân tích hồi quy
Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the 
Estimate
Durbin-Watson
1 0,707a 0,499 0,479 0,722 2,171
Biến độc lập
Hệ số hồi qui chưa 
được chuẩn hóa (Bi)
Hệ số hồi qui đã được 
chuẩn hóa (Beta)
t Sig. VIF
Constant 1.249E-16 0,063 0,000 0,000 
F1 0,467 0,064 0,467 7,355 0,000 1,483
F2 0,330 0,064 0,330 5,200 0,000 1,268
F3 0,219 0,064 0,219 3,450 0,000 1,254
F4 0,337 0,064 0,337 5,308 0,000 1,479
F5 0,100 0,064 0,100 1,582 0,000 1,041
Nguồn: Theo tính toán của Lê Văn Phương (2019)
Theo kết quả hồi quy trong Bảng 2. ta có 
R2:= 0,479. Như vậy, 47,9% thay đổi của động 
lực làm việc của nhân viên Ban dự án Nhiệt 
điện Long Phú PTSC được giải thích bởi các 
biến độc lập của mô hình, các hệ số hồi qui Bi 
đều có ý nghĩa thống kê ở mức <5%. Kết quả 
phân tích được xếp thứ tự các yếu tố từ cao 
xuống thấp tác động đến ĐLLV của nhân viên 
như sau:
Biến F1 (Sự ổn định của công việc) có hệ 
số hồi qui chưa chuẩn hóa là 0,467. Điều này 
có nghĩa là, trong điều kiện các yếu tố khác 
không đổi, khi tăng thêm 1 điểm đánh giá của 
nhân viên thì ĐLLV của nhân viên tăng thêm 
0,467 điểm;
Biến F4 (Cơ hội học tập và thăng tiến) có 
hệ số hồi qui chưa chuẩn hóa là 0,337. Điều 
này có nghĩa là, trong điều kiện các yếu tố khác 
không đổi, khi tăng thêm 1 điểm đánh giá của 
nhân viên thì ĐLLV tăng thêm 0,337 điểm;
Biến F2 (Hợp tác trong công việc) có hệ số 
hồi qui chưa chuẩn hóa là 0,330. Điều này có 
nghĩa là, trong điều kiện các yếu tố khác không 
đổi, khi tăng thêm 1 điểm đánh giá của nhân 
viên thì ĐLLV của nhân viên tăng thêm 0,330 
điểm;
Biến F3 (Bản chất công việc) có hệ số hồi 
qui chưa chuẩn hóa là 0,219. Điều này có nghĩa 
là, trong điều kiện các yếu tố khác không đổi, 
khi tăng thêm 1 điểm đánh giá của nhân viên 
thì ĐLLV tăng thêm 0,219 điểm;
Biến F5 (Yếu tố vật chất) có hệ số hồi qui 
chưa chuẩn hóa là 0,10. Điều này có nghĩa là, 
trong điều kiện các yếu tố khác không đổi, khi 
tăng thêm 1 điểm đánh giá của nhân viên thì về 
ĐLLV tăng thêm 0,10 điểm.
Hệ số hồi qui được chuẩn hóa cho biết mức 
độ ảnh hưởng của từng biến độc lập đối với biến 
phụ thuộc. Biến F1 có hệ số hồi qui đã chuẩn 
hóa là cao nhất trong số các biến độc lập (đạt 
0,467). Tức là, với 100% các yếu tố tác động 
đến ĐLLV thì biến F1 chiếm 46,7%. Vậy biến 
F1 có ảnh hưởng mạnh nhất đến ĐLLV. Vị trí 
thứ 2 thuộc về biến F4 với hệ số hồi quy chuẩn 
hóa là 0,337 tương ứng với 33,7% yếu tố này tác 
động đến ĐLLV của nhân viên Ban dự án. Vị trí 
thứ 3 thuộc về biến F2 với hệ số hồi quy là 0,330 
có nghĩa là yếu tố vật chất chiếm 33,0% ĐLLV 
của nhân viên ban dự án, tiếp đến là tác động 
của biến F3 và F5 đây là 2 biến ít tác động hơn 
chiếm tỷ lệ lần lượt là 21,9% và 10% ĐLLV cúa 
nhân viên. Mô hình có R2=47,9% có nghĩa là với 
điều kiện các yếu tố khác không đổi, các biến 
độc lập có trong mô hình hồi qui trên giải thích 
được 47,9% sự biến thiên về mặt trung bình của 
biến phụ thuộc. 
79
Bảng 3: Kết quả phân tích phương sai ANOVA
Mô hình Tổng bình phương df Trung bình bình phương F Sig.
Hồi qui 64,425 5 12.885 24,742 0,000
Phần dư 64,575 124 0,521
Tổng 129,000 129
Nguồn: Theo tính toán của Lê Văn Phương (2019)
Kiểm định F dùng để kiểm định tính phù 
hợp của mô hình. Vì giá trị Sig. = 0,000 < 0,050, 
cho thấy các hệ số hồi qui của biến độc lập đều 
khác 0. Vậy mô hình lý thuyết được xây dựng 
phù hợp với thực tế.
Mặt khác, các biến độc lập có mối tương 
quan thấp với nhau và hệ số phóng đại phương 
sai VIF đều nhỏ hơn 10. Mô hình không có hiện 
tượng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập.
Theo Bảng 3. có hệ số Durbin – Watson: mô 
hình có giá trị d = 2,171. Theo Hoàng Trọng & 
Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005, tr.199) nếu các 
phần dư không có tương quan chuỗi bậc nhất với 
nhau, giá trị d sẽ gần bằng 2. Như vậy, mô hình 
hồi qui trên không có hiện tượng tương quan 
chuỗi bậc nhất. Sử dụng kiểm định Breusch – 
Pagan để kiểm định phương sai sai số thay đổi. 
Từ Phụ lục 4.2 cho thấy với mức ý nghĩa 5%, và 
Prob. Chi-Square = 0,479 (> 0.05) nên ta chấp 
nhận giả thuyết Ho cho rằng mô hình không có 
phương sai sai số thay đổi.
Vậy phương trình hồi qui của ĐLLV được viết như sau:
ĐLLV = -1,790E-16 + 0,467*F
1
+ 0,337*F4 + 0,330*F2 + 0,219*F3 + 0,100*F5
 t = 7,355 t = 5,308 t = 5,20 t = 3,45 t = 1,582
 p = 0,000 p = 0,000 p = 0,000 p = 0,001 p = 0,000
5. KẾT LUẬN
Từ kết quả nghiên cứu trên, cho thấy có năm 
nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân 
viên tại Ban dự án. Các hàm ý quản trị được đề 
xuất cho năm nhân tố này nhằm nâng cao hơn 
nữa động lực làm việc của nhân viên, góp phần 
cho công tác quản trị nguồn nhân lực đạt hiệu 
quả cao. Lãnh đạo Ban dự án cần duy trì và thúc 
đẩy các ý sau: 
+ Ban dự án cần xây dựng công việc ổn 
định lâu dài, tiếp tục xây dựng chiến lược phát 
triển dài hạn để tạo việc làm ổn định cho người 
lao động thông qua mở rộng phát triển các 
dịch vụ chủ lực như: Dịch vụ chế tạo và lắp 
đặt thiết bị cơ khí, dịch vụ xây dựng chuyên 
nghiệp, dịch vụ vận tải hàng hóa, dịch vụ chăm 
sóc và bảo trì thiết bi công nghiệp và vận tải. 
Khi có được công việc ổn định lâu dài thì người 
lao động mới yên tâm công tác từ đó họ cảm 
thấy có động lực hơn với công việc đang làm 
góp phần tạo sự ổn định cho doanh nghiệp phát 
triển lâu dài; 
+ Xây dựng kế hoạch phát triến nhân sự dài 
hạn thông qua công tác đào tạo và phát triển 
nguồn nhân lực. Ban dự án cần có kế hoạch 
đào tạo phát triển chuyên sâu theo các ngành 
nghề phát triển chủ lực (như: Cơ khí, xây dựng, 
vận tải), xây dựng quy chế đào tạo và bộ tiêu 
chí đánh giá nhân viên đủ điều kiện được tham 
gia đào tạo để áp dụng, tổ chức đánh giá phân 
loại nhân viên để có kế hoạch đào tạo cho phù 
hợp với từng công việc cụ thể. Quy hoạch phát 
triển nguồn nhân lực theo các chức danh quản 
lý theo các tiêu chí đánh giá cụ thể để giúp 
người lạo động phấn đấu để đạt mục tiêu. Một 
khi người lao động nắm bắt được các điều kiện 
Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc ...
80
Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật
cụ thể từ đó giúp họ có kế hoạch phấn đấu học 
tập và làm việc hăng say hơn, giúp họ có động 
lực để phấn đấu phát triển bản thân;
+ Lãnh đạo Ban dự án cần thường xuyên 
cập nhật kiến thức mới và đổi mới về phương 
pháp quản trị đơn vị cho phù hợp với điều kiện 
công việc, xây dựng quy trình khen thưởng, tổ 
chức phát động phong trào thi đua khen thưởng 
và khen thưởng kịp thời đối với các nhân viên 
hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Tổ chức và 
tham gia các buối sinh hoạt chung như hội thảo 
khoa học, hội thảo chuyên đề. Trao đổi với 
nhân viên về phương pháp làm việc, phương 
pháp quản lý của các phòng ban để tránh tạo 
áp lực cho nhân viên trong quá trình làm việc. 
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp và lấy văn hóa 
doanh nghiệp làm phương châm hành động cho 
toàn Ban dự án;
+ Tiếp tục hoàn thiện và xây dựng bảng mô 
tả công việc rõ ràng cụ thể cho từng chức danh, 
từng vị trí, mô tả công việc rõ ràng về quyền 
hạn và trách nhiệm của từng vị trí mà nhân viên 
đảm nhận nhằm hạn chế hiện tượng chồng lấn 
về chức năng, nhiệm vụ. Thiết lập bảng ma trận 
phối hợp công việc trong đó có phân công người 
phụ trách chính và người phối hợp để quản lý 
các giao diện công việc, tránh xung đột và đổ lỗi 
nhau tránh mất thời gian cho những cuộc họp 
không cần thiết từ đó giúp người lao động làm 
việc đoàn kết và hỗ trợ nhau trong công việc;
+ Duy trì nguồn thu nhập ổn định cho người 
lao động, xây dựng quy chế trả lương cho cụ 
thể, có tiêu chí xét lương rõ ràng để công bố áp 
dụng (như tiêu chí chấm điểm hoàn thành nhiệm 
vụ...) cho CBCNV căn cứ để phấn đấu đạt mức 
lương mà họ mong muốn từ đó giúp người lao 
động có động lực hơn để phát huy năng lực của 
bản thân góp phần đạt hiệu quả cao trong quá 
trình làm việc;
+ Bố trí nguồn chi phí hợp lý để trang bị 
đầy đủ trang thiết bị cần thiết cho nhân viên làm 
việc đảm bảo tính an toàn lao động và tạo sự chủ 
động trong công việc để góp phần cho nhân viên 
hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Phát triển tổ 
chức Công Đoàn thực sự vững mạnh, là tổ chức 
thực sự đại diện cho người lao động để bảo vệ 
quyền lợi chính đáng của người lao động;
+ Rà soát đánh giá thực trạng lao động hiện 
có và yêu cầu công việc cụ thể để giảm biên chế, 
giảm số lượng lao động để giảm các chi phí trả 
lương cho các vị không cần thiết nhằm tạo sự 
công bằng cho nhân viên để tránh tác động tiêu 
cực đến các nhân sự chú chốt.
Trên đây là nội dung bài viết, tác giả đề 
cập đến động lực làm việc của nhân viên đối 
với ngành điện hiện nay, nhưng thực tế vẫn còn 
nhiều vấn đề để trao đổi. Trong phạm vi bài viết, 
chắc chắn còn nhiều thiếu sót, rất mong các nhà 
khoa học, các bạn đọc quan tâm để bài viết được 
hoàn thiện hơn. 
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1]. Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp 
nghiên cứu khoa học trong kinh doanh, 
NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội.
[2]. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc 
(2005), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với 
SPSS, NXB Thống Kê, Hà Nội.
[3]. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc 
(2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với 
SPSS, NXB Hồng Đức, Tp.HCM.
[4]. Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn 
nhân lực, NXB Tổng hợp, Tp.HCM.
[5]. Trương Minh Đức (2011), “Ứng dụng mô 
hình định lượng đánh giá mức độ tạo động 
lực làm việc cho nhân viên Công ty Trách 
nhiệm hữu hạn ERICSSON Việt Nam”, Tạp 
chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh 
Doanh, (Số 27), tr. 240 – 247.
81
[6]. Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp 
nghiên cứu khoa học trong kinh doanh, 
NXB Lao động Xã hội, TP.HCM.
[7]. Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi 
(2014), Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng 
đến động lực làm việc của nhân viên trực 
tiếp sản xuất ở công ty lắp máy Việt Nam 
(LiLaMa), tạp chí khoa học, trường ĐHCT, 
số 35.
[8]. Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi 
(2014), Xây dựng khung lý thuyết về động 
lực làm việc ở khu vực công tại Việt Nam, 
Tạp chí khoa học, trường ĐHCT.
[9]. Lê Văn Phương (2019), “Phân tích các 
nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 
của nhân viên Ban Dự án nhiệt điện Long 
Phú PTSC”, Luận văn Thạc sĩ ĐH Tây Đô.
Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc ...