Khung năng lực nhân sự quản lý kinh doanh trong các ngân hàng thương mại Việt Nam
TÓM TẮT
Khung năng lực đang dần trở thành một công cụ quan trọng, được sử dụng như
một hệ thống nền tảng để thực hiện hiệu quả các hoạt động quản trị nguồn nhân lực
trong các doanh nghiệp. Tuy nhiên, công tác này còn bộc lộ nhiều hạn chế bởi những
khó khăn trong việc xác định danh mục năng lực cho từng vị trí, đánh giá mức độ
quan trọng, mức độ thành thạo và phạm vi năng lực điều chỉnh. Bài viết hướng tới
xác định khung năng lực cho vị trí nhân sự quản lý kinh doanh trong các Ngân hàng
thương mại Việt Nam gồm danh mục năng lực, mô tả năng lực và cấp độ chuẩn năng
lực. Kết quả nghiên cứu cho phép các nhà quản lý ngân hàng có thể xác định những
năng lực cần có để đảm trách vị trí nhân sự quản lý kinh doanh, mặt khác có thể
đánh giá khả năng đáp ứng về năng lực hiện tại của người thực hiện công việc từ đó
đưa ra quyết định hợp lý về nhân sự
Tóm tắt nội dung tài liệu: Khung năng lực nhân sự quản lý kinh doanh trong các ngân hàng thương mại Việt Nam
TẠP CHÍ KHOA HỌC - ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 16 - 2020 ISSN 2354-1482 26 KHUNG NĂNG LỰC NHÂN SỰ QUẢN LÝ KINH DOANH TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM Dương Thị Hoài Nhung1 TÓM TẮT Khung năng lực đang dần trở thành một công cụ quan trọng, được sử dụng như một hệ thống nền tảng để thực hiện hiệu quả các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp. Tuy nhiên, công tác này còn bộc lộ nhiều hạn chế bởi những khó khăn trong việc xác định danh mục năng lực cho từng vị trí, đánh giá mức độ quan trọng, mức độ thành thạo và phạm vi năng lực điều chỉnh. Bài viết hướng tới xác định khung năng lực cho vị trí nhân sự quản lý kinh doanh trong các Ngân hàng thương mại Việt Nam gồm danh mục năng lực, mô tả năng lực và cấp độ chuẩn năng lực. Kết quả nghiên cứu cho phép các nhà quản lý ngân hàng có thể xác định những năng lực cần có để đảm trách vị trí nhân sự quản lý kinh doanh, mặt khác có thể đánh giá khả năng đáp ứng về năng lực hiện tại của người thực hiện công việc từ đó đưa ra quyết định hợp lý về nhân sự. Từ khóa: Khung năng lực, nhân sự quản lý kinh doanh, ngân hàng thương mại 1. Giới thiệu Trong xu thế toàn cầu hóa, lợi thế cạnh tranh bền vững trở thành yếu tố cốt lõi giúp doanh nghiệp thực thi thành công chiến lược kinh doanh. Ngày nay, khi mà vốn và công nghệ trở nên dễ dàng tiếp cận với mọi doanh nghiệp thì lợi thế cạnh tranh bền vững sẽ đến từ năng lực của tổ chức. Nhiều doanh nghiệp đã nhìn nhận chính năng lực nhân sự là yếu tố gia tăng lợi thế cạnh tranh. Bởi thế mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp hiện nay là quản trị và phát triển năng lực nhân sự. Trong đó, sự phát triển của công cụ quản trị theo năng lực với tên gọi là khung năng lực (KNL) đang dần trở thành một công cụ quan trọng, được sử dụng như một hệ thống nền tảng để thực hiện hiệu quả các hoạt động quản trị nhân lực. Khung năng lực được áp dụng với nhiều đối tượng khác nhau trong tổ chức và doanh nghiệp nhưng chủ yếu là các đối tượng quản lý như quản lý cấp cao và quản lý cấp trung bởi đây là những nhân sự nòng cốt, có tầm ảnh hưởng tới sự thành bại của tổ chức. Trong những năm gần đây, trên thế giới và Việt Nam đã có một số công trình nghiên cứu về KNL. Tuy nhiên các nghiên cứu này chỉ chủ yếu tập trung nghiên cứu năng lực và KNL của vị trí quản lý cấp cao trong doanh nghiệp (như lãnh đạo doanh nghiệp hay giám đốc điều hành) và tập trung nhiều vào nghiên cứu khía cạnh năng lực lãnh đạo, năng lực quản lý mà ít có những nghiên cứu về các năng lực khác (ví dụ như năng lực chuyên môn, năng lực cá thân, năng lực cốt lõi) cho vị trí quản lý cấp cao và cấp trung trong doanh nghiệp (Kim và Hong, 2005 [1]; Herbison, 2013 [2]; Lê Quân, 2012 [3]; Đỗ Vũ Phương Anh, 2016 [4]). Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và cách mạng công nghiệp 4.0 bùng nổ như hiện nay, công nghệ là yếu tố quan trọng đối với mọi ngành, lĩnh vực. Nhưng riêng với hoạt động ngân hàng, nguồn nhân lực mới là yếu tố quyết định (Tô Duy Lâm, 2018 [5]). Dưới góc độ quản lý hoạt động ngân 1Trường Đại học Ngoại thương Email: nhungdth@ftu.edu.vn TẠP CHÍ KHOA HỌC - ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 16 - 2020 ISSN 2354-1482 27 hàng, có thể nói, nguồn nhân lực có ý nghĩa chiến lược không chỉ đối với hiệu quả hoạt động mà còn tạo ra sự khác biệt trong tăng trưởng và phát triển bền vững. Trong đó, nhân sự quản lý kinh doanh là một trong những vị trí chủ chốt của quản lý cấp trung trong các Ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam. Nhân sự quản lý kinh doanh sẽ giúp tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, thúc đẩy hoạt động tín dụng tăng trưởng tại các ngân hàng, bởi sự năng động, khả năng sáng tạo như: đề ra chiến lược kinh doanh đúng đắn, kỹ năng quản trị tốt, sáng tạo trong phát triển sản phẩm, dịch vụ tiện ích và đổi mới không ngừng là nhiệm vụ quan trọng của vị trí này. Bên cạnh đó, nhân sự quản lý kinh doanh với vai trò cung cấp các sản phẩm/dịch vụ của ngân hàng thể hiện qua chức năng bán và dịch vụ khách hàng góp phần không nhỏ vào việc tạo dựng thương hiệu cho các NHTM. Do đó, đội ngũ nhân sự quản lý kinh doanh cần có trình độ quản lý, đạo đức nghề nghiệp, am hiểu hệ thống quy định của ngân hàng, tính tuân thủ kỷ luật thị trường, kỷ cương, kỷ luật trong hoạt động kinh doanh tiền tệ Yêu cầu về năng lực đối với nhân sự quản lý kinh doanh là gì sẽ cần thiết hơn bao giờ hết cho các nhà hoạch định nhân sự tại ngân hàng để có những chính sách bồi dưỡng và phát triển năng lực đạt chuẩn nhằm hỗ trợ tốt trong công việc của vị trí này. Tuy nhiên, các nghiên cứu về KNL nhân sự quản lý trong các NHTM còn tương đối hạn chế, các nghiên cứu tiếp cận về KNL thường hướng vào xác định các cấu phần về năng lực. Trong đó, các nghiên cứu trong nước chủ yếu tập trung vào một loại năng lực trong tổng thể yêu cầu năng lực của một vị trí (ví dụ: nhiều nghiên cứu tập trung nghiên cứu năng lực lãnh đạo, năng lực quản lý) chứ không nghiên cứu các nhóm năng lực cần thiết cho nhà quản lý và hệ thống cấu trúc của KNL. Với khoảng trống nghiên cứu đã được chỉ ra, mục tiêu nghiên cứu của bài viết là xác định cấu trúc KNL nhân sự quản lý kinh doanh (bao gồm danh mục năng lực, mô tả năng lực và cấp độ chuẩn năng lực). Kết quả nghiên cứu sẽ có những đóng góp về học thuật và thực tiễn trong việc quản trị theo năng lực và đưa ra những gợi mở cho các nhà quản lý trong việc xây dựng các chính sách phù hợp để phát triển các năng lực cần thiết đối với vị trí nhân sự quản lý kinh doanh của ngân hàng trong thời gian tới. Cấu trúc của bài viết như sau: (i) hệ thống hóa cơ sở lý luận về KNL nhân sự quản lý kinh doanh; (ii) phương pháp nghiên cứu; (iii) kiểm định KNL nhân sự quản lý kinh doanh; (iv) kết quả nghiên cứu và kết luận. 2. Cơ sở lý luận về khung năng lực nhân sự quản lý kinh doanh 2.1. Khái niệm khung năng lực nhân sự quản lý kinh doanh Khái niệm KNL được sử dụng trong môi trường kinh doanh lần đầu tiên đề cập tới trong nghiên cứu của McClelland (1973) [6]. Sau đó, các nghiên cứu về KNL được mở rộng sang lĩnh vực quản trị nhân sự trong nghiên cứu của các tác giả Boyatzis (1982) [7], Spencer (1993) [8] và Ulrich (1997) [9]... Các nghiên cứu này đều sử dụng các tiêu chí tham chiếu khi liên kết hành vi, kiến TẠP CHÍ KHOA HỌC - ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 16 - 2020 ISSN 2354-1482 28 thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân với các thang đo cụ thể khi mô tả về KNL. Một KNL đầy đủ nên phản ánh tính cụ thể của một tổ chức và thể hiện bản chất thực tế của các vai trò và công việc tồn tại bên trong nó. Hơn nữa, KNL khi được xây dựng phải minh bạch, dễ hiểu và không nên bao gồm các tuyên bố mơ hồ hoặc mô tả phức tạp vì có thể dẫn đến sự hiểu nhầm. Tất cả các yếu tố của mô hình phải độc lập với nhau, tức là sự tồn tại của một năng lực không nên phụ thuộc vào sự tồn tại của một năng lực khác. Tuy nhiên, vấn đề quan trọng nhất là xây dựng mô tả về năng lực một cách hợp lý, đặc biệt là những năng lực đặc trưng cho mức độ thực hiện của từng cá nhân, tức là các hành vi cho thấy mức độ năng lực của từng người. Do đó, khái niệm về KNL được đề tập tới như sau: “Khung năng lực là việc mô tả sự kết hợp đặc biệt các kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cần thiết để thực hiện hiệu quả một nhiệm vụ trong tổ chức và được sử dụng như một công cụ hữu hiệu để lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân viên và xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực” (Lucia và Lepsinger, 1999 [10]). Như vậy, KNL là một tập hợp tất cả các năng lực cần có của nhân viên trong một tổ chức được nhóm lại thành các cấu hình phù hợp với công việc cá nhân hoặc vai trò tổ chức đó. Vị trí quản lý kinh doanh là một trong những vị trí đảm nhận công việc khó khăn nhất và quan trọng nhất vì hiệu quả của vị trí thiết yếu này ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của hầu hết các doanh nghiệp. Với những vai trò của nhân sự quản lý kinh doanh ngày một quan trọng hơn trong doanh nghiệp, yêu cầu năng lực của vị trí này cần được xem xét kỹ càng hơn và việc thiết lập KNL cho vị trí này càng trở nên cần thiết. Theo Cron và DeCarlo (2009) [11]: “Khung năng lực nhân sự quản lý kinh doanh được định nghĩa là việc mô tả kết hợp các kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ mà một người quản lý kinh doanh cần có để có thể phát huy hiệu quả trong công việc, các ngành và loại hình tổ chức khác nhau”. 2.2. Cấu trúc khung năng lực nhân sự quản lý kinh doanh Thông thường, cấu trúc một KNL được xác định gồm có các thành phần sau nhóm năng lực, tên năng lực, định nghĩa về năng lực, các cấp độ năng lực, hành vi để thực hiện công việc hiệu quả. Cấu trúc KNL sẽ bao gồm các yếu tố sau: • Nhóm năng lực: gồm các năng lực có những đặc điểm, thuộc tính đồng nhất hoặc tương tự nhau. • Năng lực: đặt tên cho từng năng lực cụ thể. • Định nghĩa về năng lực: mô tả một cách khái quát nhất năng lực là gì, giải thích khái niệm cơ bản nhất về năng lực. • Các cấp độ hành vi/cấp độ năng lực: mô tả các mức độ hành vi khác nhau mà mỗi cá nhân cần phải có để hoàn thành công việc. Đó cũng chính là các cấp độ năng lực. Mỗi năng lực cụ thể sẽ bao gồm một số cấp độ, mỗi cấp độ sẽ được mô tả cụ thể dưới dạng một tập hợp các hành vi, cấp độ sau bao gồm các năng lực của cấp độ trước đó. Tức là các hành vi của cấp độ trước đó là tiền đề đối với các hành vi cao hơn. Mỗi cấp độ năng lực sẽ biểu thị độ rộng TẠP CHÍ KHOA HỌC - ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 16 - 2020 ISSN 2354-1482 29 và chiều sâu của kiến thức và kỹ năng cấu thành nên năng lực đó. Các cấp độ được xác định theo cảm nhận (đánh giá theo thái độ), tức là mang tính miêu tả hơn là tính định nghĩa. Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng mỗi năng lực sẽ bao gồm 5 cấp độ khác nhau biểu thị lần lượt các khả năng làm chủ năng lực đó (bảng 1). Bảng 1: Bảng mô tả 5 cấp độ của năng lực Cấp độ Mô tả cấp độ Cấp độ 1 (entry): Sơ cấp Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sơ khai. Nếu được hướng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong một số trường hợp đơn giản. Cấp độ 2 (basic): Trung cấp (cơ bản) Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ cơ bản. Nếu được hướng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong những trường hợp có đôi chút khó khăn nhất định, nhưng chủ yếu vẫn là những trường hợp thường gặp. Cấp độ 3 (inter): Vững chắc Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ tương đối vững chắc. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong phần lớn các trường hợp thường gặp mà không cần hướng dẫn. Cấp độ 4 (advanced): Cao cấp (sâu rộng) Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sâu rộng. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong các trường hợp mới hay có sự thay đổi và ngoài ra, có thể hướng dẫn người khác thực thi công việc. Cấp độ 5 (expert): Chuyên gia Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ chuyên gia. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong hầu hết các tình huống phức tạp khác nhau, có thể xây dựng và phát triển các phương pháp tiếp cận, cách thức tiến hành hay chính sách mới trong lĩnh vực liên quan. Cá nhân này được thừa nhận với tư cách chuyên gia cả trong và ngoài tổ chức; có thể chủ trì hay định hướng việc hướng dẫn người khác. (Nguồn: [12, tr. 248-249]) • Biểu hiện hành vi của năng lực: mô tả các hành vi hiệu quả có thể quan sát được khi một người thể hiện năng lực. Chỉ số này rất quan trọng vì chúng như một công cụ hữu ích về nguồn nhân lực dùng để minh họa khi một năng lực cụ thể được thể hiện trong một công việc được biểu hiện như thế nào. Như vậy, nếu xem xét KNL đi từ cụ thể tới tổng quát thì sẽ được cấu thành như sau: một bộ tổng hợp các chỉ số hành vi có liên quan tạo thành một năng lực. Sau đó, năng lực được mô tả và cung cấp với một tiêu đề. Một tập hợp các năng lực liên quan chặt chẽ tạo thành một nhóm năng lực. Cuối cùng, một tập hợp toàn bộ các nhóm, năng lực, và các chỉ số hành vi được gọi là một KNL. 3. Phương pháp nghiên cứu 3.1. Quy trình xây dựng khung năng lực nhân sự quản lý kinh doanh Việc triển khai xây dựng KNL nhân sự trong tổ chức thường được thực hiện với quy trình gồm nhiều bước. Các bước thực hiện và trình tự thực hiện phụ thuộc nhiều vào phương pháp tiếp cận và công cụ sử dụng để thu thập dữ liệu trong quá trình xây dựng KNL. Nghiên cứu thiết kế quy trình xây dựng KNL nhân sự TẠP CHÍ KHOA HỌC - ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 16 - 2020 ISSN 2354-1482 30 quản lý kinh doanh gồm 6 bước dựa trên quy trình xây dựng KNL của Draganidis và Mentzas (2006) [13] có sửa đổi để phù hợp với bối cảnh tại Việt Nam và nguồn lực của nghiên cứu (hình 1). Hình 1: Quy trình xây dựng khung năng lực nhân sự quản lý kinh doanh tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam theo đề xuất của tác giả 3.2. Chọn điểm nghiên cứu và chọn mẫu nghiên cứu Tính tới tháng 12/2018, số lượng các NHTM Việt Nam hiện nay gồm 35 ngân hàng, được chia thành 2 nhóm gồm NHTM Cổ phần và NHTM TNHH 1 thành viên do nhà nước sở hữu (Ngân hàng nhà nước, 2018) [14]. Để kiểm định KNL nhân sự quản lý kinh doanh (bước 3), tác giả tiến hành khảo sát tại 11 NHTM hoạt động tại Hà Nội và Quảng Ninh, với cỡ mẫu thực hiện là 134 quan sát. Để xác định cấp độ chuẩn năng lực nhân sự quản lý kinh doanh (bước 5), tác giả đã tiến hành khảo sát tại 20 NHTM hoạt động tại 3 thành phố lớn gồm Hà Nội và Quảng Ninh và Hồ Chí Minh, với cỡ mẫu thực hiện là 360 quan sát. Các NHTM được lựa chọn tham gia khảo sát đều thuộc top 10 NHTM uy tín năm 2018 (Vietnam Report, 2018) [15] và thuộc nhóm các ngân hàng chiếm 80% lực lượng lao động trong ngành Ngân hàng Việt Nam (Kinh tế & Tiêu dùng, 2017) [16]. 3.3. Phương pháp thu thập số liệu Để kiểm định KNL và xác định cấp độ chuẩn năng lực, tác giả đã tiến hành phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua phương pháp khảo sát nhằm lấy ý kiến của các đối tượng khảo sát gồm nhân sự quản lý kinh doanh (với các có chức danh: Trưởng/Phó phòng Khách hàng doanh nghiệp, Khách hàng bán lẻ, Khách hàng SMEs; Giám đốc/Phó Giám đốc các chi nhánh NHTM). Ngoài ra, để đánh giá đa chiều về năng lực của nhân sự quản lý kinh doanh, tác giả cũng chọn mẫu đối Bước 6: Phác thảo KNL Bước 5: Xác định cấp độ chuẩn năng lực và biểu hiện hành vi cho cấp độ chuẩn năng lực Bước 4: Định nghĩa nhóm năng lực và năng lực trong KNL Bước 3: Kiểm định KNL Bước 2: Xác định danh mục năng lực rút gọn Bước 1: Xây dựng danh mục năng lực sơ bộ của KNL TẠP CHÍ KHOA HỌC - ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 16 - 2020 ISSN 2354-1482 31 chứng là cấp trên trực tiếp, cấp dưới, đồng nghiệp của đối tượng nghiên cứu nhằm gia tăng tính khách quan cho kết quả khảo sát. Bảng hỏi khảo sát kiểm định KNL nhân sự quản lý kinh doanh được thiết kế gồm 2 phần: phần 1 hỏi th ... iến thức và kỹ năng chuyên môn đặc thù theo công việc Là khả năng nhận thức, am hiểu các dữ liệu, thông tin về sản phẩm của ngân hàng, các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, lợi ích và đặc điểm của các sản phẩm đó và khả năng áp dụng các kiến thức đó một cách thành thạo vào thực tiễn để tư vấn cho khách hàng phương án phù hợp nhất với nhu cầu của khách hàng. 2. Hiểu biết về doanh nghiệp, môi trường kinh doanh và ngành nghề Là khả năng am hiểu những vấn đề chính của doanh nghiệp (tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi) và những hiểu biết tổng quát môi trường ngành (thị trường tài chính ngân hàng). 3. Định hướng mục tiêu và kết quả Là những nỗ lực nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra (mục tiêu cá nhân, mục tiêu của đơn vị, bộ phận) với kết quả tốt nhất và nhất quán với mục tiêu chung của doanh nghiệp. 4. Định hướng khách hàng Nhận diện và đáp ứng nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, cung cấp các dịch vụ có chất lượng tốt nhất cho khách hàng trong và ngoài tổ chức. (Nguồn: Tổng hợp từ [4], [12], [20], đề xuất của tác giả) Mô tả nhóm năng lực quản trị và phát triển bản thân Năng lực quản trị và phát triển bản thân xem xét tới hành vi của một cá nhân mong muốn nhìn thấy sự thay đổi của bản thân trong cuộc sống và trong công việc bởi khi một người trở thành nhà quản lý, họ nên biết và hiểu mình là ai. Daft và cộng sự (2015) cho rằng năng lực quản trị và phát triển bản thân là những nỗ lực của cá nhân để quản lý các hành động và quyết định của mình thông qua việc đánh giá cách thức thực hiện mục tiêu để giải quyết các vấn đề đặt ra; cũng như tìm kiếm các nguồn lực mới để thích ứng với môi trường công việc [22]. Do đó, năng lực này là cần thiết đối với các nhân sự quản lý để giúp họ có thể tự quản lý bản thân để sở hữu các năng lực có thể dẫn dắt người khác. Đây cũng là nhóm năng lực có khả năng bổ trợ cho các năng lực chuyên môn và năng lực quản lý cũng như giúp cho nhà quản lý cân bằng được giữa công việc và cuộc sống. Mô tả các năng lực thuộc nhóm năng lực quản trị và phát triển bản thân được trình bày tại bảng 7. TẠP CHÍ KHOA HỌC - ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 16 - 2020 ISSN 2354-1482 37 Bảng 7: Mô tả các năng lực thuộc nhóm Năng lực quản trị và phát triển bản thân Tên năng lực Mô tả năng lực 1. Tính liêm chính Là thái độ chính trực, ngay thẳng, khách quan, thể hiện sự trung thực và minh bạch, tuân thủ các giá trị cốt lõi, đạo đức nghề nghiệp, quy tắc ứng xử và các quy định khác của ngân hàng và các thông lệ ngân hàng quốc tế. 2. Đổi mới, sáng tạo Là năng lực tư duy để đưa ra các quy trình, giải pháp công việc không theo cách thức tiếp cận thông thường; khai thác các khả năng có thể và vượt qua thách thức với những dịch vụ và giải pháp sáng tạo dựa trên kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và thực nghiệm, nhằm đem lại hiệu quả tốt hơn cho hoạt động kinh doanh của đơn vị, bộ phận và của doanh nghiệp. 3. Quản lý thời gian Là khả năng sắp xếp và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn lực và thời gian giới hạn để đảm bảo hoàn thành công việc. 4. Quản lý áp lực và căng thẳng Là năng lực chủ động kiểm soát tâm lý, cảm xúc của bản thân để giữ vững hiệu quả công việc khi phải đối mặt với sự căng thẳng. 5. Học hỏi không ngừng Là khả năng nhận thức ra ưu điểm, sở trường và hạn chế của bản thân, từ đó tận dụng các cơ hội để phát triển năng lực và hoàn thiện bản thân nhằm nâng cao giá trị cá nhân và thành quả cho tổ chức. (Nguồn: Tổng hợp từ [4], [12], [20], đề xuất của tác giả) 4.4. Xác định cấp độ chuẩn năng lực của khung năng lực nhân sự quản lý kinh doanh Mỗi năng lực trong KNL cần có một cấp độ chuẩn phù hợp chung với nhân sự quản lý kinh doanh trong NHTM Việt Nam. Cấp độ chuẩn năng lực chính là mức độ yêu cầu về năng lực để cán bộ có thể hoàn thành vai trò, chức năng của mình nhằm đáp ứng yêu cầu công việc. Để xác định cấp độ chuẩn năng lực, tác giả tiến hành dựa trên tài liệu lý thuyết, nghiên cứu thực nghiệm, bảng hỏi khảo sát, xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS 20.0 và phỏng vấn hành vi để xác định cấp độ năng lực cho mỗi năng lực trong KNL nhân sự quản lý kinh doanh sẽ được xác định. • Mô tả mẫu khảo sát cấp độ chuẩn năng lực (n=360) Để xác định cấp độ chuẩn năng lực của nhân sự quản lý kinh doanh, tác giả đã thực hiện khảo sát tại 20 NHTM Việt Nam hoạt động tại 3 thành phố lớn gồm Hà Nội (65,6%), TP. Hồ Chí Minh (22,5%) và Quảng Ninh (11,9%). Tổng số lượng phiếu khảo sát phát ra 431 phiếu và thu về là 360 phiếu hợp lệ, đạt tỷ lệ 83,5%. Hình thức thu thập dữ liệu thông qua khảo sát phát phiếu trực tiếp và trực tuyến (dùng Google form). Đối tượng tham gia khảo sát gồm có vị trí Nhân sự quản lý kinh doanh (29,1%) và các bên liên quan có quan hệ trong công việc với vị trí này bao gồm cấp trên trực tiếp (14,9%), đồng nghiệp ngang hàng (21%) và cấp dưới (35%). Về đặc điểm đối tượng tham gia khảo sát có 57,4% là nữ và 42,6% là nam trên tổng số 360 người tham gia điều tra. Độ tuổi của các đối tượng tham gia điều tra khá trẻ, nhóm tuổi từ 21-40 tuổi chiếm tỷ trọng lớn 94%, chỉ có 6% đối tượng tham gia khảo sát là trên 41 tuổi. Với độ tuổi khá trẻ thì số lượng người tham gia khảo sát có dưới 5 năm kinh nghiệm chiếm 38,5%, từ 6-10 năm kinh nghiệm 36,5% và trên 10 năm kinh TẠP CHÍ KHOA HỌC - ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 16 - 2020 ISSN 2354-1482 38 nghiệm 25%. Kết quả thống kê cũng chỉ rõ đặc điểm về trình độ học vấn của đội ngũ nhân sự tại các NHTM Việt Nam trong mẫu khảo sát nhìn chung khá cao. Tỷ lệ người tham gia khảo sát có trình độ đại học là 70% và thạc sĩ là 30%. • Kết quả xác định cấp độ chuẩn năng lực của khung năng lực nhân sự quản lý kinh doanh Kết quả thống kê xác định cấp độ chuẩn năng lực cho thấy đối với nhóm năng lực quản lý cả 4 năng lực thuộc nhóm này đều yêu cầu cấp độ chuẩn năng lực ở mức 4; nhóm năng lực chuyên môn cũng có 4 năng lực được yêu cầu ở mức 4 (bảng 8). Điều đó có nghĩa là biểu thị các kiến thức và kỹ năng của các năng lực ở 2 nhóm này được yêu cầu ở mức độ sâu rộng. Các cá nhân ở cấp độ này yêu cầu có thể vận dụng được năng lực trong các trường hợp mới hay có sự thay đổi và ngoài ra, có thể hướng dẫn người khác thực thi công việc. Đối với nhóm năng lực quản trị và phát triển bản thân có 3 năng lực yều cầu ở cấp độ chuẩn 4 (gồm Tính liêm chính, Quản lý thời gian, và Học hỏi không ngừng) và có 2 năng lực ở cấp độ chuẩn 3 (gồm Đổi mới và sáng tạo; Chịu được áp lực và căng thẳng). Các năng lực ở cấp độ chuẩn 3 biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ cơ bản. Nếu được hướng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong những trường hợp có đôi chút khó khăn nhất định, nhưng chủ yếu vẫn là những trường hợp thường gặp. Bảng 8: Kết quả cấp độ chuẩn năng lực của khung năng lực nhân sự quản lý kinh doanh KNL nhân sự quản lý kinh doanh N Trung bình Độ lệch chuẩn Cấp độ chuẩn Nhóm năng lực quản lý 1. Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện 360 4,07 0,499 4 2. Quản lý nhóm 360 4,00 0,308 4 3. Giải quyết vấn đề 360 4,03 0,398 4 4. Nhạy bén với hoàn cảnh trong kinh doanh 360 4,01 0,358 4 Nhóm năng lực chuyên môn 5. Kiến thức và kỹ năng chuyên môn đặc thù theo công việc 360 3,91 0,525 4 6. Hiểu biết doanh nghiệp, môi trường kinh doanh, ngành nghề 360 4,02 0,325 4 7. Định hướng mục tiêu và kết quả 360 4,13 0,494 4 8. Định hướng khách hàng 360 4,01 0,334 4 Nhóm năng lực quản trị và phát triển bản thân 9. Tính liêm chính 360 3,99 0,653 4 10. Đổi mới và sáng tạo 360 3,04 0,331 3 11. Chịu được áp lực và căng thẳng 360 4,05 0,593 4 12. Quản lý thời gian 360 3,45 0,710 3 13. Học hỏi không ngừng 360 4,04 0,576 4 (Nguồn: Kết quả xử lý số liệu của tác giả, 2019) • Khung năng lực nhân sự quản lý kinh doanh Từ kết quả kiểm định danh mục năng lực của KNL nhân sự quản lý kinh doanh cho thấy KNL nhân sự quản lý kinh doanh trong các NHTM Việt Nam gồm 13 năng lực và chia thành 3 nhóm gồm (i) Nhóm năng lực quản lý, (ii) Nhóm năng lực chuyên môn, và (iii) Nhóm năng lực quản trị và phát triển TẠP CHÍ KHOA HỌC - ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 16 - 2020 ISSN 2354-1482 39 bản thân với các cấp độ chuẩn tương ứng (xem hình 2). Hình 2: Khung năng lực nhân sự quản lý kinh doanh trong các Ngân hàng thương mại Việt Nam theo kết quả nghiên cứu của tác giả, 2019 5. Kết luận Kết quả nghiên cứu đã xác định được cấu trúc KNL nhân sự quản lý kinh doanh và xác định cấp độ chuẩn năng lực. Đây sẽ là cơ sở để các nhân sự quản lý kinh doanh trong các NHTM Việt Nam có thể tham khảo, đối chiếu và hoàn thiện hơn về kiến thức - kỹ năng - thái độ của mình đối với công việc. KNL cho phép đánh giá mức độ phù hợp giữa công việc và người thực hiện công việc. Với hệ thống này, một mặt các nhà quản lý ngân hàng có thể xác định những năng lực cần có để đảm trách ở một vị trí công việc, mặt khác có thể đánh giá khả năng đáp ứng về năng lực hiện tại của người thực hiện công việc. Nhờ đó, mà lãnh đạo ra được quyết định hợp lý về nhân sự như tuyển dụng, đào tạo phát triển, quản lý thành tích, đãi ngộ dành cho đối tượng quản lý và nhân viên trong tổ chức. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Kim, S. & Hong J. (2005), “The relationship between salesperson competencies and performance in the Korean pharmaceutical industry”, Management Revue, 16(2), 259-270 2. Herbison, G. J. (2013), A focused and learnable competency model for the front-line sales managers at a U.S life insurance-based financial services company, Wilmington University, Dissertations KNL Nhóm năng lực quản lý Nhóm năng lực chuyên môn Nhóm năng lực quản trị và phát triển bản thân 1. Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện công việc (cấp độ chuẩn 4) 2. Quản lý nhóm (cấp độ chuẩn 4) 3. Năng lực giải quyết vấn đề (cấp độ chuẩn 4) 4. Năng lực nhạy bén với hoàn cảnh trong kinh doanh (cấp độ chuẩn 4) 1. Kiến thức và kỹ năng chuyên môn đặc thù theo công việc (cấp độ chuẩn 4) 2. Hiểu biết về doanh nghiệp, môi trường kinh doanh và ngành nghề (cấp độ chuẩn 4) 3. Định hướng mục tiêu và kết quả (cấp độ chuẩn 4) 4. Định hướng khách hàng (cấp độ chuẩn 4) 1. Tính liêm chính (cấp độ chuẩn 4) 2. Đổi mới, sáng tạo (cấp độ chuẩn 3) 3. Chịu căng thẳng và áp lực (cấp độ chuẩn 4) 4. Quản lý thời gian (cấp độ chuẩn 3) 5. Học hỏi không ngừng (cấp độ chuẩn 4) TẠP CHÍ KHOA HỌC - ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 16 - 2020 ISSN 2354-1482 40 3. Lê Quân (2012), “Đánh giá năng lực giám đốc điều hành qua mô hình ASK”, Chuyên san kinh tế, kinh doanh, Tạp chí Khoa học - Đại học Quốc gia Hà Nội, số 28, tr. 29‐35 4. Đỗ Vũ Phương Anh (2016), “Nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào đánh giá nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam”, Luận án tiến sĩ, Đại học Quốc gia Hà Nội 5. Tô Duy Lâm (2018), “Nguồn nhân lực - yếu tố tạo sự khác biệt của các ngân hàng”, Đặc san Toàn cảnh Ngân hàng 2018, tr. 2-6 6. McClelland, D. (1973), “Testing for competence rather than for “intelligence”, American Psychologist, 29(1), 1-14 7. Boyatzis, R. (1982), The competent manager: A model for effective performance, Wiley & Sons, New York 8. Spencer, L. M., & Spencer, S. M. (1993), Competence at work, John Wiley & Sons, New York 9. Ulrich, D. (1997), Human Resource Champions: Next Agenda for Adding Value and Defining Results, Boston: Harvard Business School Press 10. Lucia, A. D., & Lepsinger, R. (1999), The art and science of competency models: Pinpointing critical success factors in organizations, Jossey-Bass/Pfeiffer, San Francisco 11. Cron, W. L. & DeCarlo, T. E. (2009), Dalrymple’s sales management (10th ed.), John Wiley & Sons, Danvers 12. Lê Quân (2015), Khung năng lực lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công, Nxb Đại học Quốc gia Hà Nội 13. Draganidis & Mentzas (2006), “Competency based management: a review of systems and approaches”, Information Management & Computer Security, Vol. 14, No. 1, 51-64 14. Ngân hàng Nhà nước (2018), “Báo cáo thường niên của Ngân hàng nhà nước”, https://www.sbv.gov.vn/webcenter/portal/vi/menu/rm/apph/bctn?_afrLoop=1295581 539988539#%40%3F_afrLoop%3D1295581539988539%26centerWidth%3D80%25 25%26leftWidth%3D20%2525%26rightWidth%3D0%2525%26showFooter%3Dfals e%26showHeader%3Dfalse%26_adf.ctrl-state%3Dvhpgsd8rn_215, (truy cập ngày 15/02/2019) 15. Vietnam Report (2018), “Top 10 Ngân hàng thương mại Việt Nam uy tín năm 2018”, uy-tin-nhat-nam-2018-77149.html, (truy cập ngày 15/2/2019) 16. Kinh tế & Tiêu dùng (2017), “BIDV quán quân số lượng nhân viên và điểm giao dịch, nhưng VPBank mới là vô địch tuyển dụng”, https://vietnambiz.vn/infographic-bidv-quan-quan-so-luong-nhan-vien-va-diem-giao- dich-nhung-vpbank-moi-la-vo-dich-tuyen-dung-45359.html, (truy cập 15/02/2019) 17. Manasi, D. P. (2014), “Improving Effectiveness of Retail Sector through Competency Mapping of Sales Managers”, Indian Journal of Applied Research, Vol.4, Issue 10, 328-330 TẠP CHÍ KHOA HỌC - ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 16 - 2020 ISSN 2354-1482 41 18. Murale, V. & Preetha, R. (2011), “Middle Level Managers: Competency and Effectiveness”, Journal of Indian Management, Vol. 8, 38-50 19. Pablo, H. M. (2006), “Determinants of self-perceived managerial effectiveness in the Canarian health service”, ProQuest Dissertations and Theses.120. Retrieved August 15, 2016 from (144) 20. Seema Sanghi (2007), The handbook of competency mapping: understanding, designing and implementing competency models in organizations, SAGE Publications 21. Shehu, Z., & Akintoye, A. (2008), “Construction programme management skills and competencies”, The Built and Human Environment Review, Vol. 1, 1-17 22. Daft, L.R., Marcic, D., Griffin, R.W. & Van Fleet, D.D. (2015), Management skills, Cengage, Hampshire COMPETENCY MODEL OF SALES MANAGERS AT VIETNAMESE COMMERCIAL BANKS ABSTRACT Competency model is gradually becoming an important tool, used as a foundation system to effectively implement human resource management activities in enterprises. However, the application of the model still reveals several limitations because of the difficulties in determining the competency portfolio for each position, assessing the importance, identifying proficiency level of competencies. The paper aims to identify competency model of sales managers in Vietnamese commercial banks including the portfolio of competencies, description of competencies and level of competency standards. The study results allow bank managers to identify the competencies required to hold the position of sales managers and assess the ability of employees to meet the competency standard. Hence reasonable decisions about personnel will be made. . Keywords: Competency model, sales managers, commercial banks (Received: 4/9/2019, Revised: 25/11/2019, Accepted for publication: 3/12/2019)
File đính kèm:
- khung_nang_luc_nhan_su_quan_ly_kinh_doanh_trong_cac_ngan_han.pdf