Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối thuốc của Công ty cổ phần dược phẩm TIPHARCO

Tạp chí Nghiên cứu khoa học và Phát triển kinh tế Trường Đại học Tây Đô Số 06 - 2019 
 65 
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI THUỐC CỦA 
CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM TIPHARCO 
Trần Công Luận1* và Đặng Thế Hùng2 
1Khoa Dược – Điều dưỡng, Trường Đại học Tây Đô 
2Công ty Cổ phần Dược phẩm TIPHARCO 
(Email: [email protected]) 
Ngày nhận: 15/03/2019 
Ngày phản biện: 11/4/2019 
Ngày duyệt đăng: 11/5/2019 
TÓM TẮT 
Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối thuốc của Công ty cổ phần dược phẩm (CPDP) 
TIPHARCO (Công ty TIPHARCO) có tính cấp thiết trong việc đẩy nhanh việc tiêu thụ sản 
phẩm thuốc, hạn chế rủi ro, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Nghiên cứu sử dụng các phương 
pháp như Phỏng vấn chuyên gia trong và ngoài công ty, tổng hợp và so sánh, phương pháp 
phân tích số liệụ, phân tích SWOT. Kết quả đánh giá được những mặt mạnh- yếu tập trung 
ở cấu trúc kênh, các hoạt động marketing, để đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống 
kênh phân phối: Tăng cường mở chi nhánh hoặc văn phòng đại diện, phối hợp xây dựng lực 
lượng bán hàng riêng của công ty theo vùng, theo khu vực; Giải pháp lực lượng bán hàng, 
hoàn thiện hoạt động đánh giá các thành viên trong kênh; giải pháp các dòng chảy trong 
kênh, và marketing - mix; hoàn thiện các chương trình xúc tiến hỗn hợp cho các thành viên 
trong kênh phân phối. 
Từ khóa: Dược phẩm, giải pháp, kênh phân phối, TIPHARCO. 
Trích dẫn: Trần Công Luận và Đặng Thế Hùng, 2019. Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối 
thuốc của Công ty cổ phần dược phẩm TIPHARCO. Tạp chí Nghiên cứu khoa học 
và Phát triển kinh tế Trường Đại học Tây Đô. 06: 65-79. 
*PGS.TS. Trần Công Luận, Trưởng Khoa Dược - Điều dưỡng, Trường Đại học Tây Đô 
Tạp chí Nghiên cứu khoa học và Phát triển kinh tế Trường Đại học Tây Đô Số 06 - 2019 
 66 
1. GIỚI THIỆU 
 Ngành dược phẩm là ngành kỹ thuật và 
cả kinh tế, do đó để duy trì và phát triển, 
ngành công nghiệp dược phải thực hiện 
công việc kinh doanh song song với công 
việc nghiên cứu sản xuất dược phẩm, 
cũng giống như các ngành kinh doanh 
khác, ngành dược cũng cạnh tranh rất 
khốc liệt để tồn tại và phát triển bền vững. 
Hiện nay, trong nền kinh tế thị trường 
mở cửa, nhiều công ty dược nước ngoài 
tham gia vào thị trường dược phẩm Việt 
Nam, họ có nhiều ưu thế hơn các công ty 
dược trong nước về nhiều mặt: Hệ thống 
kênh phân phối và đội ngũ nhân viên giới 
thiệu thuốc chuyên nghiệp, nguồn lực tài 
chính mạnh. Công ty TIPHARCO cũng 
đã phân phối rộng khắp cả nước, nhưng 
còn ở mức độ bán buôn, đứt đoạn, chưa 
tổ chức thành hệ thống phân phối. 
Những quy định pháp luật và cạnh 
tranh gay gắt như hiện nay, để kinh doanh 
đạt hiệu quả cao, các công ty dược trong 
nước cũng xây dựng hệ thống kênh phân 
phối để đưa sản phẩm của mình đến tay 
người tiêu dùng một cách thuận lợi, 
nhanh chóng và chi phí thấp nhất. Vì thế 
mục tiêu nghiên cứu nhằm hoàn thiện hệ 
thống kênh phân phối thuốc của Công ty 
cổ phần dược phẩm (CPDP) 
TIPHARCO. 
Cơ sở lý thuyết 
Có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh 
phân phối, tùy theo quan điểm sử dụng: 
- Theo quan điểm của nhà sản xuất: 
Kênh phân phối là một tập hợp các doanh 
nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc 
lẫn nhau, mà qua đó doanh nghiệp sản 
xuất thực hiện việc bán sản phẩm cho 
người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối 
cùng. 
- Theo quan điểm của nhà trung gian: 
Kênh phân phối là dòng chảy của việc 
chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hóa 
hay dịch vụ qua các cấp trung gian để đến 
tay người tiêu dùng. 
- Theo quan điểm của chức năng phân 
phối: Kênh phân phối là một hệ thống hậu 
cần (logistics) nhằm chuyển một sản 
phẩm, một dịch vụ hay một giải pháp đến 
tay người tiêu dùng ở một thời điểm và 
một địa điểm nhất định. 
- Theo quan điểm của chức năng quản 
trị: Kênh phân phối là một tổ chức các 
quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản 
lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản 
phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh 
nghiệp trên thị trường. 
Các loại trung gian kênh phân phối: 
- Đại lý: Là trung gian thực hiện việc 
phân phối nhưng không sở hữu các hàng 
hóa. 
- Người bán sỉ: Là trung gian thực hiện 
việc mua, sở hữu, lưu kho, vận chuyển 
- Người bán lẻ: Là trung gian bán hàng 
hóa cho người tiêu dùng cuối cùng. 
- Người môi giới: Là các trung gian giữ 
vai trò giới thiệu cho người mua và người 
bán gặp nhau, hỗ trợ cho việc thương 
lượng giữa đôi bên. 
Tạp chí Nghiên cứu khoa học và Phát triển kinh tế Trường Đại học Tây Đô Số 06 - 2019 
 67 
- Chi nhánh: Là trung gian phụ thuộc 
tài chính và hàng hóa của công ty mẹ. 
Các dòng chảy trong kênh: Tất cả 
các dòng chảy và các chức năng trong 
kênh đều rất cần thiết và ít nhất có một 
doanh nghiệp trong hệ thống kênh có 
trách nhiệm thực hiện mỗi dòng chảy. 
Nhưng không cần thiết mọi doanh nghiệp 
đều tham gia vào tất cả các dòng chảy. 
a. Dòng chuyển quyền sở hữu: Mô tả 
việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm được 
chuyển từ thành viên này sang thành viên 
khác trong kênh. 
b. Dòng đàm phán: Giữa các thành 
viên trong kênh tác động qua lại lẫn nhau 
để phân chia các công việc phân phối 
cũng như trách nhiệm và quyền lợi của 
từng thành viên. 
c. Dòng vận động vật chất của sản 
phẩm: Đây là sự di chuyển hàng hóa vật 
phẩm thật sự trong không gian và thời 
gian, từ địa điểm sản xuất tới địa điểm 
tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và 
phương tiện vận tải. 
d. Dòng thanh toán: Mô tả sự vận động 
của tiền tệ và các chứng từ thanh toán 
ngược từ người tiêu dùng cuối cùng qua 
các trung gian thương mại trở lại người 
sản xuất. 
e. Dòng thông tin: Giữa các thành viên 
trong kênh phải trao đổi thông tin với 
nhau, có thể là trao đổi giữa hai thành 
viên kế cận hoặc không kế cận. 
f. Dòng xúc tiến: Mô tả những hoạt 
động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau 
giữa các thành viên trong kênh. 
g. Dòng đặt hàng: Đây chính là 
phương thức và cơ chế thu thập, tập hợp 
và xử lý đơn đặt hàng giữa các thành viên 
kênh. 
h. Dòng chia sẻ rủi ro: Trong quá trình 
phân phối tiêu thụ sản phẩm chứa đựng 
nhiều rủi ro bao gồm các rủi ro về thiệt 
hại vật chất trong vận chuyển và bảo quản 
dự trữ sản phẩm, các rủi ro về tiêu thụ sản 
phẩm do nhu cầu thị trường thay đổi Vì 
vậy trong kênh phân phối phải xác định 
rõ trách nhiệm của từng thành viên kênh 
trước những rủi ro có thể để tránh những 
tranh chấp. 
i. Dòng tài chính: Đây chính là cơ chế 
tạo vốn và hỗ trợ vốn các kênh phân phối. 
j. Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói: 
Đây là dòng vận động bắt buộc đối với 
các hệ thống kênh phân phối của một số 
loại sản phẩm. 
Marketing – mix trong kênh phân 
phối bao gồm bốn thành tố: Sản phẩm, 
giá cả, phân phối, truyền thông (4Ps) 
Ts = F (P1, P2, P3, P4) 
Ts: Mức độ thỏa mãn thị trường 
P1, P2, P3, P4: Bốn biến số trong 
Marketing – mix 
Mỗi thành tố P trong Marketing – mix 
đều có vai trò quan trọng như nhau, tuy 
nhiên tùy thuộc vào đặc điểm của thị 
trường mục tiêu, mỗi công ty sẽ xác định 
vị trí của từng thành tố như thế nào nhằm 
đạt mục tiêu kinh doanh trong thị trường 
mục tiêu đã xác định. 
Tạp chí Nghiên cứu khoa học và Phát triển kinh tế Trường Đại học Tây Đô Số 06 - 2019 
 68 
Các nghiên cứu của Nguyễn Thanh 
Tùng (2010): Tác giả cho rằng thị trường 
dược phẩm Việt Nam là rất lớn, là cơ hội 
cho các công ty dược đầu tư kinh doanh 
mở rộng, tác giả cũng kiến nghị các công 
ty dược đầu tư nghiên cứu thị trường, 
phân phối đến tay người tiêu dùng, thực 
hiện các chương trình quảng cáo, khuyến 
mãi thường xuyên, mở rộng thị trường và 
xây dựng chiến lược phân phối cho thị 
trường mới. Nguyễn Thị Thùy Dương 
(2014) đề xuất phải chủ động trong quá 
trình tìm kiếm các thành viên kênh, hoàn 
thiện công tác quản lý mâu thuẫn trong 
kênh, các giải pháp khuyến khích kênh 
hoạt động, giải quyết khâu giá cả cho các 
thành viên trong kênh phân phối, phát 
triển kênh phân phối đến nông thôn, mở 
các lớp đào tạo về chuyên môn cho toàn 
thể nhân viên, chế độ đãi ngộ cho khách 
hàng sau bán hàng. Trần Thị Nga (2015) 
cũng cho rằng ngành dược là ngành có 
tiềm năng tăng trưởng lớn, nhiều cơ hội 
đầu tư hấp dẫn, công ty nên phân khúc thị 
trường thành hai mảng đông dược và tân 
dược, kênh phân phối các bệnh viện và 
các cửa hàng và quầy thuốc bên ngoài. 
Hoàng Minh Dũng (2015) kết luận rằng 
các công ty ngoài công việc mở rộng kinh 
doanh, các công ty hiện nay còn thực hiện 
sáp nhập, nhằm khai thác hệ thống kênh 
phân phối, đầu tư đội ngũ kinh doanh, 
tăng cường giám sát các thành viên trong 
kênh phân phối tránh xãy ra xung đột 
kênh. 
2. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 
Theo Boutellier và Gassmann, nghiên 
cứu định tính: Loại suy luận, quy nạp, chủ 
quan, quan hệ nhân quả, loại câu hỏi mở 
và dài không theo thứ tự và gây tranh 
luận, phân tích mô tả sự vật và so sánh. 
Dựa vào mục tiêu và phương pháp 
nghiên cứu của đề tài, tác giả đề xuất mô 
hình nghiên cứu như sau: 
Đánh giá thực trạng hệ thống kênh 
phân phối thuốc của Công ty CPDP 
TIPHARCO Cơ sở lý thuyết và lược 
khảo tài liệu Nghiên cứu định tính 
Phân tích thực trạng (phần mềm Excel) 
 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng 
Phân tích SWOT/Đề xuất giải pháp 
Kết luận và kiến nghị. 
3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 
Phương pháp nghiên cứu định tính bao 
gồm: 
3.1. Phương pháp chuyên gia 
3.1.1. Chọn số mẫu phỏng vấn 
chuyên gia 
- Bên trong doanh nghiệp: Chọn 10 
chuyên gia trong Công ty CPDP 
TIPHARCO 
- Bên ngoài doanh nghiệp: Chọn 15 
chuyên gia 
+ Doanh nghiệp cùng ngành: Phỏng 
vấn các giám đốc của công ty dược 
+ Doanh nghiệp là đối tác trung gian: 
Là nhà phân phối cấp 1, các trưởng khoa 
dược bệnh viện, các chủ nhà thuốc có 
phân phối thuốc của TIPHARCO 
+ Cơ quan quản lý dược: Phòng y tế, 
Sở y tế, Bảo hiểm y tế
Tạp chí Nghiên cứu khoa học và Phát triển kinh tế Trường Đại học Tây Đô Số 06 - 2019 
 69 
Chọn 
cỡ mẫu 
Bên trong 
doanh nghiệp 
Bên ngoài doanh nghiệp Cơ quan quản lý 
dược 
Doanh nghiệp cùng 
ngành 
Doanh nghiệp là 
đối tác trung gian 
10 3 9 3 
3.1.2. Lựa chọn chuyên gia 
- Bên trong doanh nghiệp: Thực hiện 
đối thoại trực tiếp thông qua trao đổi công 
việc hàng ngày 
- Bên ngoài doanh nghiệp: 
Phỏng vấn trực tiếp thông qua trao đổi 
công việc thực tế 03 nhà thuốc tại 
TPHCM và 03 doanh nghiệp phân phối 
trung gian tại Cần Thơ, 04 nhà thuốc tại 
Tiền Giang và Cần Thơ, 02 trưởng khoa 
dược tại Vĩnh Long, 03 đại diện cơ quan 
quản lý dược tại Cần Thơ, Đồng Tháp và 
Trà Vinh. 
Chuyên gia ngoài 
Nhà thuốc 
Doanh nghiệp 
trung gian 
Cơ quan quản 
lý dược 
Trưởng khoa 
dược 
7 3 3 2 
3.2. Phương pháp nghiên cứu tài liệu 
Là phương pháp tìm kiếm những tài 
liệu liên quan đến vấn đề nghiên cứu bao 
gồm các loại tạp chí và báo cáo khoa học, 
tác phẩm khoa học trong ngành, giáo 
trình, mạng internet và các luận án, luận 
văn. 
3.3. Phương pháp phân tích tổng 
hợp 
Sử dụng các nguồn tài liệu đã thu thập 
để tìm ra những quan điểm, luận điểm 
liên quan đến chủ đề nghiên cứu, phân 
tích và tổng hợp lại để hệ thống cơ sở lý 
luận và thực tiễn của vấn đề nghiên cứu. 
3.4. Phương pháp thu thập số liệu 
3.4.1. Thu thập số liệu thứ cấp 
Số liệu được thu thập từ kết quả kinh 
doanh của Công ty cổ phần dược phẩm 
TIPHARCO từ năm 2015 đến năm 2018, 
và số liệu từ các công trình nghiên cứu 
khoa học, báo cáo tài chính trên website 
của công ty. 
3.4.2. Thu thập số liệu sơ cấp 
Cơ sở chọn mẫu: Nhóm người hiểu 
biết về kênh phân phối của TIPHARCO. 
Tiêu chí chọn mẫu: Cán bộ quản lý các 
phòng ban của TIPHARCO, giám đốc 
các công ty trung gian, trưởng khoa dược 
bệnh viện, nhà thuốc liên quan, trưởng 
phòng hoặc chuyên viên cơ quan quản lý 
dược. 
Tạp chí Nghiên cứu khoa học và Phát triển kinh tế Trường Đại học Tây Đô Số 06 - 2019 
 70 
Phân bố mẫu và số mẫu mang tính đại 
diện: Mẫu được phân bố các tỉnh thành đã 
phân phối: TPHCM, Cần Thơ, Trà Vinh, 
Đồng Tháp, Vĩnh Long, Tiền Giang 
Đối tượng khảo sát: Các đại lý, nhà 
thuốc, bệnh viện, công ty dược trung gian 
phân phối thuốc của công ty. 
Thiết lập phiếu khảo sát: Phiếu khảo 
sát sẽ được soạn sẵn, tiến hành phỏng vấn 
thử xem mức độ phù hợp, cuối cùng thiết 
lập phiếu khảo sát chính thức. 
3.5. Phương pháp phân tích 
* Phương pháp so sánh: Là phương 
pháp xem xét một chỉ tiêu phân tích bằng 
cách dựa trên việc so sánh với một chỉ 
tiêu cơ sở (chỉ tiêu gốc). Đây là phương 
pháp được sử dụng phổ biến nhất trong 
phân tích các hiện tượng kinh tế 
Phân tích các dòng chảy trong kênh 
phân phối của Công ty CPDP 
TIPHARCO: 
a. Dòng chuyển quyền sở hữu 
Công ty TIPHARCO có trách nhiệm 
sản xuất sản phẩm, sau đó sẽ phân phối 
qua ba đối tượng đó là nhà phân phối 
trung gian, các chi nhánh trực thuộc công 
ty và các bệnh viện. 
b. Dòng đàm phán 
Vấn đề về quyền lực đàm phán giữa 
các thành viên trong kênh tồn tại sự 
không cân đối. Xét mối quan hệ đàm 
phán giữa nhà sản xuất là TIPHARCO và 
nhà phân phối trung gian, thì quyền lực 
đàm phán của nhà phân phối trung gian 
tương đối cao. Vì nhà phân phối trung 
gian giữ vị thế về mạng lưới khách hàng 
rộng khắp, năng lực phân phối cao, công 
ty TIPHARCO phần nhiều còn phụ thuộc 
vào các nhà phân phối để ra hàng. 
c. Dòng vận động vật chất của sản 
phẩm 
Hệ thống kho của công ty TIPHARCO: 
Sau khi sản xuất từ nhà máy, hàng hóa 
được vận chuyển qua tổng kho. Trong 
tổng kho thì có nhiều kho nhỏ theo nhóm 
hàng chuyên biệt. Sau đó giao hàng đến 
các bệnh viện và các nhà phân phối trung 
gian, chi nhánh, nhà thuốc 
d. Dòng thanh toán 
Có hai trường hợp: Những nhà phân 
phối trung gian ở xa, là ở khu vực miền 
Trung và phía Bắc muốn mua hàng của 
công ty thì phải chuyển tiền trước cho 
công ty, thông thường là thông qua hình 
thức chuyển khoản, sau đó công ty 
chuyển hàng bằng dịch vụ vận chuyển 
ngoài đến kho của nhà phân phối. Số tiền 
chuyển là 100% giá trị đơn hàng. Bệnh 
viện thì mua hàng và thanh toán theo hợp 
đồng trúng thầu. 
e. Dòng thông tin 
Các loại thông tin trao đổi trong dòng 
chảy thông tin của kênh phân phối là khối 
lượng, chất lượng, giá sản phẩm, thời 
gian và địa điểm giao nhận, thông tin 
thanh toán, v.v... 
f. Dòng đặt hàng 
Nhà phân phối trung gian thường đặt 
hàng thông thường bằng hình thức qua 
điện thoại là công ty sẽ chuyển hàng 
Tạp chí Nghiên cứu khoa học và Phát triển kinh tế Trường Đại học Tây Đô Số 06 - 2019 
 71 
nhưng đối với trường hợp là khách thân 
thiết, còn một số nhà phân phối mới, 
muốn mua hàng của công ty để phân 
phối, họ cũng có thể đặt hàng qua điện 
thoại được, nhưng phải chuyển tiền trước 
thì công ty mới chuyển hàng. 
g. Dòng tài chính 
Trong cơ chế tạo vốn và hỗ trợ vốn 
trong kênh phân phối, thì công ty 
TIPHARCO chỉ hỗ trợ vốn cho chi nhánh 
công ty, vì chi nhánh là tài sản của công 
ty. 
Bảng 1. Báo cáo kinh doanh các năm 2015, 2016, 2017, 2018 của TIPHARCO 
(Đơn vị tính: tỷ đồng) 
(Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2015, 2016, 2017, 2018 của TIPHARCO)
Chỉ tiêu Mã số Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 
Tổng doanh thu 01 305 329 304 281 
Các khoảng giảm trừ 02 2 0,727 1 3,7 
Doanh t ...  sau thuế thu 
nhập DN 
60 5.7 8.6 10.6 12 
Tạp chí Nghiên cứu khoa học và Phát triển kinh tế Trường Đại học Tây Đô Số 06 - 2019 
 72 
Nhận xét qua các năm ta nhận thấy 
năm 2015 và năm 2017 doanh thu thuần 
bằng nhau nhưng lợi nhuận gộp và lợi 
nhuận sau thuế năm 2017 tăng gần gấp 
đôi năm 2015 là do giá vốn hàng bán năm 
2015 cao hơn năm 2017, năm 2016 doanh 
thu thuần là 328 tỷ nhưng lợi nhuận sau 
thuế là 8,6 tỷ đồng, thấp hơn năm 2017 
cũng rơi vào giá vốn hàng bán. Năm 2018 
lợi nhuận gộp thấp, nhưng lợi nhuận sau 
thuế cao hơn năm 2017 là do công ty 
giảm chi phí quản lý doanh nghiệp. 
4. KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN 
 Bảng kết quả trúng thầu của công ty 
CPDP TIPHARCO giúp phân tích ưu điểm 
và nhược điểm của việc đấu thầu, qua đó 
có những đề xuất với ban lãnh đạo công ty. 
Bảng 2. Kết quả trúng thầu của Công ty CPDP TIPHARCO 
(Đơn vị tính: tỷ đồng) 
 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 
Công ty TIPHARCO trúng thầu 26 16 73 2 
Công ty trung gian trúng thầu 12 24 132 9 
Tổng trúng thầu 38 40 205 11 
Tổng doanh số bán OTC 265 288 98 267 
Tổng doanh số OTC và thầu 303 328 303 278 
 (Nguồn: Công ty CPDP TIPHARCO và Website Cục Quản lý Dược) 
Năm 2017 TIPHARCO tự đấu thầu đạt 
kết quả 73 tỷ đồng, phần còn lại 132 tỷ 
trong tổng số 205 tỷ là do các công ty 
phân phối cấp 1 trúng thầu. 
Năm 2016 tổng doanh số trúng thầu 
của TIPHARCO là 40 tỷ đồng. 
Năm 2016 TIPHARCO tự đấu thầu đạt 
kết quả 16 tỷ đồng, phần còn lại 24 tỷ 
đồng trong tổng số 40 tỷ là do các công ty 
phân phối cấp 1 trúng thầu. 
Năm 2015 tổng trúng thầu là 37 tỷ 
đồng, trong đó TIPHARCO tự đấu thầu 
trúng 26 tỷ đồng, phần còn lại 12 tỷ đồng 
là do các công ty phân phối cấp 1 trúng 
thầu. 
Năm 2017 Công ty TIPHARCO tự đấu 
thầu và trúng thầu là 73 tỷ đồng, một con 
số rất cao so với hai năm trước, và chính 
năm này lợi nhuận sau thuế cũng cao hơn. 
Trong thực tế của ngành dược, nếu công 
ty đã trúng thầu vào các bệnh viện thì 
trong quá trình phân phối hàng hóa là ổn 
định nhất, ít phát sinh chi phí khác ngoài 
những chi phí đã định trước, và kết hợp 
với kết quả này, công ty TIPHARCO tự 
đấu thầu sẽ mang lại lợi nhuận cao cho 
công ty. 
Năm 2018 tổng doanh số bán hàng 
thầu là 11 tỷ đồng, thấp hơn tất cả các 
năm trước, công ty đã giảm chi phí quản 
lý doanh nghiệp để đạt lợi nhuận sau thuế 
cao. Mặc dù doanh thu thuần là 278 tỷ 
đồng, một con số không nhỏ so với các 
năm trước, giá vốn hàng bán là 209 tỷ 
Tạp chí Nghiên cứu khoa học và Phát triển kinh tế Trường Đại học Tây Đô Số 06 - 2019 
 73 
đồng cũng thấp hơn, nhưng lợi nhuận gộp 
là 68 tỷ đồng thấp hơn năm 2017 là 85 tỷ 
đồng. Như vậy, doanh số trúng thầu cao 
sẽ mang lại lợi nhuận cao cho công ty. 
Bảng 3. Kết quả kinh doanh đạt được qua các năm của các chi nhánh và phòng ban 
(Đơn vị tính: tỷ đồng) 
STT Tên đơn vị Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 
1 Phòng Kinh doanh 261 278 268 258 
2 Chi nhánh TPHCM 18 21 8 3 
3 Chi nhánh Cần Thơ x x 1 4 
4 Hiệu Thuốc Mỹ Tho 14 16 15 12 
5 Hiệu Thuốc Gò Công 12 14 12 8 
(Nguồn: Phòng kinh doanh Công ty CPDP TIPHARCO) 
Qua các năm, phòng kinh doanh luôn 
đạt doanh số cao nhất trong công ty, do 
hiện nay phòng kinh doanh phụ trách đấu 
thầu tại các bệnh viện ở TPHCM và 13 
tỉnh Đồng Bằng Sông Cửu Long 
(ĐBSCL). Ngoài ra, phòng kinh doanh 
kiêm nhiệm việc bán hàng cho các nhà 
phân phối trung gian ở các tỉnh thành trên 
cả nước. 
Chi nhánh Cần Thơ là đơn vị mới 
thành lập năm 2017, năm 2018 đạt 4 tỷ 
đồng cho thấy việc kinh doanh đang phát 
triển tương đối tốt. 
Chi nhánh TPHCM thường bán hàng 
cho các nhà thuốc trên địa bàn TPHCM 
và một số khách hàng là doanh nghiệp 
phân phối nhỏ tại các tỉnh tự liên hệ mua 
hàng. Hiệu thuốc Mỹ Tho và Gò Công 
bán hàng trên các khu vực đã được phân 
công, và bán hàng cho các quầy thuốc và 
nhà thuốc trên địa bàn mình quản lý, do 
có lợi thế doanh nghiệp địa phương, nên 
được khách hàng ủng hộ trong việc mua 
hàng hóa. 
Tạp chí Nghiên cứu khoa học và Phát triển kinh tế Trường Đại học Tây Đô Số 06 - 2019 
 74 
Bảng 4. Bảng so sánh tổng doanh số bán hàng thầu của TIPHARCO với cả nước 
 (Đơn vị tính: tỷ đồng) 
 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 
Tổng tiền thuốc BHYT của Việt Nam chi 
trả (tỷ đồng) 
51.024 74.320 84.500 64.429 
Tổng tiền TIPHARCO trúng thầu (tỷ đồng) 38 40 205 11 
Tỷ lệ (%) 0,00074 0,00053 0,0024 0,00017 
(Nguồn: TIPHARCO và BHXH Việt Nam) 
Bảng 4 cho thấy tổng tiền trúng thầu 
của TIPHARCO so với tiền thuốc BHXH 
chi trả qua các năm chiếm tỷ lệ rất nhỏ. 
Năm 2015 là 0,00074%; năm 2016 là 
0,00053%; năm 2017 là 0,0024%, năm 
2018 là 0,00017%. Qua đó có thể nhận 
thấy rằng tiềm năng trong đấu thầu thuốc 
còn rất lớn, TIPHARCO cố gắng tự đấu 
thầu những tỉnh chưa tham gia để tăng tỷ 
lệ trúng thầu, tăng doanh số bán. 
Hình 3. Biểu đồ doanh số trúng thầu của TIPHARCO so với tổng tiền BHXH 
chi trả trên cả nước 
Biểu đồ của Hình 3 cho thấy tổng tiền 
thuốc BHXH chi trả qua các năm tăng, 
tổng tiền trúng thầu của TIPHARCO là 
không đáng kể. Do đó tiềm năng trong 
đấu thầu cho TIPHARCO là rất lớn. 
Tạp chí Nghiên cứu khoa học và Phát triển kinh tế Trường Đại học Tây Đô Số 06 - 2019 
 75 
Bảng 5. Bảng so sánh tổng doanh thu của TIPHARCO với cả nước 
(Đơn vị tính: tỷ đồng) 
 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 
Tổng doanh thu các công ty tại Việt 
Nam (tỷ đồng) 
76.000 93.000 104.000 116.000 
Tổng doanh thu TIPHARCO (tỷ 
đồng) 
305 329 304 278 
Tỷ trọng (%) 0,004 0,0035 0,0029 0,0024 
(Nguồn: TIPHARCO và Diễn đàn đầu tư - kinh doanh)
Bảng 5 cho thấy tổng doanh thu của 
TIPHARCO qua các năm so với tổng 
doanh thu của các Công ty dược tại Việt 
Nam chiếm tỷ lệ rất nhỏ. Năm 2015 là 
0,004%; năm 2016 là 0,0035%; năm 
2017 là 0,0029%, năm 2018 là 0,0024%. 
Qua đó tiềm năng thị trường ngành dược 
của cả nước tăng qua các năm, doanh số 
tổng của Công ty TIPHARCO qua các 
năm hầu như không tăng thêm, do đó 
TIPHARCO cần xúc tiến triển khai mở 
rộng địa bàn với lợi thế có 2 nhà máy sản 
xuất, TIPHARCO nên sản xuất nhiều sản 
phẩm mới để mang lại doanh số lớn hơn. 
Hình 4. Biểu đồ doanh thu của TIPHARCO so với cả nước 
Biểu đồ của Hình 4 cho thấy rõ ràng 
hơn về tỷ lệ doanh thu của TIPHARCO 
so với tổng doanh thu của các công ty 
dược trên cả nước.
Tạp chí Nghiên cứu khoa học và Phát triển kinh tế Trường Đại học Tây Đô Số 06 - 2019 
 76 
Biểu đồ cho thấy tỷ lệ tổng doanh số 
các chi nhánh so với phòng kinh doanh là 
rất thấp, Công ty TIPHARCO cần phân 
vùng quản lý rõ ràng để các chi nhánh 
phát huy, và khai thác khách hàng, để 
dòng sản phẩm đến được người tiêu dùng 
cuối cùng tại những địa bàn mà Công ty 
TIPHARCO mong muốn. 
5. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 
Phân tích SWOT đề xuất giải pháp 
nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân 
phối thuốc 
Từ những số liệu thực tế trong hoạt 
động kinh doanh, phân phối thuốc của 
Công ty CPDP TIPHARCO, tác giả tổng 
hợp thành phân tích điểm mạnh, điểm 
yếu, cơ hội và thách thức của 
TIPHARCO. 
Cơ hội (O) 
Qua số liệu phân tích trên cho thấy 
tổng tiền chi trả cho việc sử dụng thuốc 
của cả nước luôn tăng qua các năm. 
Trong đó TIPHARCO chiếm tỷ lệ rất nhỏ 
so với cả nước, nên tiềm năng còn rất lớn 
cho TIPHARCO trong việc khai thác 
kinh doanh các sản phẩm của mình. 
Thách thức (T) 
Số liệu phân tích tổng doanh số trúng 
thầu của TIPHARCO cho thấy, 
TIPHARCO giao cho các công ty trung 
gian đấu thầu là chủ yếu, năm 2017 
TIPHARCO trúng thầu 73 tỷ đồng và 
cũng là năm công ty đạt lợi nhuận gộp cao 
nhất, điều đó cho thấy TIPHARCO phải 
nghiên cứu sản phẩm và nguồn lực nhân 
sự để tự đấu thầu sẽ tốt hơn giao cho các 
công ty trung gian. 
Điểm mạnh (S) 
Sản phẩm của TIPHARCO đang được 
phân phối trên toàn quốc trực tiếp và 
thông qua các công ty trung gian. Kênh 
bệnh viện là một kênh phân phối quan 
trọng, sản phẩm của TIPHARCO đã 
trúng thầu ở hầu hết các bệnh viện trên cả 
nước bằng đấu thầu trực tiếp hoặc qua 
trung gian. Công ty có hệ thống phân phối 
của riêng mình ở miền Tây và TP. Hồ Chí 
Minh, nâng cao tính tự chủ ở hai thị 
trường này. 
Điểm yếu (W) 
Công ty TIPHARCO phân phối qua 
kênh trung gian chiếm lượng doanh số 
cao, khó chủ động trong quản lý kênh 
phân phối. Chi nhánh của công ty hiện 
nay không thể tham gia đấu thầu kênh 
bệnh viện. Quyền lực đàm phán của nhà 
phân phối trung gian quá cao. Chưa có sự 
hỗ trợ qua lại giữa các thành viên trong 
kênh. 
Giải pháp SO 
TIPHARCO là công ty dược lớn, biểu 
tượng của dược Tiền Giang, tranh thủ sự 
hỗ trợ về các chính sách của chính quyền 
địa phương. Công ty tranh thủ tự đấu 
thầu kênh bệnh viện để mang lại doanh 
số cao hơn, đạt lợi nhuận hơn. 
Giải pháp ST 
Phối hợp với các nhà phân phối mạnh 
tại các địa phương để phân phối rộng 
khắp cả nước. Hỗ trợ lực lượng bán hàng 
Tạp chí Nghiên cứu khoa học và Phát triển kinh tế Trường Đại học Tây Đô Số 06 - 2019 
 77 
cho các nhà phân phối để triển khai phủ 
kín tại địa phương. Tận dụng nguồn vốn 
vay ưu đãi để xây dựng thương hiệu. 
Giải pháp WO 
Phân vùng lãnh thổ địa lý đối với các 
nhà phân phối trung gian. Xây dựng cơ 
chế tự chủ trong phân phối kênh bệnh 
viện để chủ động hơn trong quản lý hệ 
thống kênh. Hoàn thiện công tác đánh giá 
các thành viên trong kênh. 
Giải pháp WT 
Hoàn thiện dòng chảy trong kênh phối 
6. KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ CÁC 
GIẢI PHÁP 
Các giải pháp được đề xuất từ việc 
phân tích ma trận SWOT, sau đó các giải 
pháp này được khẳng định lại bằng cách 
hỏi ý kiến chuyên gia về tính khả thi thực 
hiện, tính hợp lý, và các gợi ý chi tiết về 
từng giải pháp. Kết quả cho thấy các giải 
pháp đề xuất đều được chuyên gia đánh 
giá cao về tính hợp lý, tính khả thi. 
Nghiên cứu sử dụng thang đo Likert để 
các chuyên gia đánh giá lại những kết 
luận và ý kiến đề xuất của tác giả, với 
năm mức độ trong bảng câu hỏi khảo sát: 
(1) Hoàn toàn không đồng ý; (2) Không 
đồng ý; (3) Trung bình (giữa đồng ý và 
không đồng ý); (4) đồng ý; (5) Hoàn toàn 
đồng ý.
Bảng 6. Đánh giá của chuyên gia về tính hợp lý khi phân tích SWOT 
 Ý kiến đánh giá của chuyên gia Điểm Kết quả 
SWOT1 Các yếu tố Cơ hội trong ma trận SWOT 
đưa ra là hợp lý 
3.8000 
Hợp lý 
SWOT2 Các yếu tố Thách thức trong ma trận 
SWOT đưa ra là hợp lý 
3.6000 
Hợp lý 
SWOT3 Các yếu tố Điểm mạnh trong ma trận 
SWOT đưa ra là hợp lý 
3.4667 
Hợp lý 
SWOT4 Các yếu tố Điểm yếu trong ma trận SWOT 
đưa ra là hợp lý 
3.8667 
Hợp lý 
SWOT5 Các giải pháp đưa ra trong phân tích 
SWOT là hợp lý 
3.6667 
Hợp lý 
Từ bảng trên ta thấy, các chuyên gia 
đều đồng ý là phân tích SWOT là có tính 
logic và hợp lý với mức điểm trung bình 
của các nhận định đều trên 3.4 điểm.
Tạp chí Nghiên cứu khoa học và Phát triển kinh tế Trường Đại học Tây Đô Số 06 - 2019 
 78 
Bảng 7. Ý kiến của chuyên gia về các giải pháp được đề xuất 
Ký 
hiệu 
Ý kiến của chuyên gia về các giải 
pháp được đề xuất 
Điểm đánh giá Kết quả 
GP1 TIPHARCO là công ty dược lớn, 
biểu tượng của dược Tiền Giang, 
tranh thủ sự hỗ trợ về các chính sách 
của chính quyền địa phương. 
4.0000 
Chấp nhận 
GP2 Công ty tự tranh thủ đấu thầu kênh 
bệnh viện. 
3.8000 
Chấp nhận 
GP3 Phối hợp với các nhà phân phối 
mạnh để phân phối rộng khắp cả 
nước. 
3.6667 
Chấp nhận 
GP4 Tận dụng nguồn vốn vay ưu đãi để 
xây dựng thương hiệu 
3.8667 
Chấp nhận 
GP5 Mở chi nhánh, hoặc văn phòng đại 
diện ở Miền Trung và miền Bắc. 
3.4667 
Chấp nhận 
GP6 Phân vùng lãnh thổ địa lý đối với 
các nhà phân phối 
3.5333 
Chấp nhận 
GP7 Xây dựng cơ chế tự chủ trong phân 
phối kênh bệnh viện đối với chi 
nhánh 
4.0667 
Chấp nhận 
GP8 Hoàn thiện công tác đánh giá các 
thành viên trong kênh 
3.9333 
Chấp nhận 
GP9 Hoàn thiện dòng chảy kênh phối 4.2667 Chấp nhận 
7. KẾT LUẬN 
Để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối 
thuốc của Công ty CPDP TIPHARCO đạt 
hiệu quả tốt hơn, tác giả đề nghị một số ý 
như sau: 
- Công ty TIPHARCO giao nhiệm vụ 
nhiều hơn cho các chi nhánh, chi nhánh 
TPHCM có thể phụ trách các tỉnh Miền 
Đông, dần dần phát triển mở rộng ra các 
tỉnh Miền Trung. 
- Có đội ngũ nhân viên bán hàng hỗ trợ 
các nhà phân phối trên cả nước, vừa tăng 
sức mạnh bán hàng, vừa kiểm soát được 
sản phẩm của Công ty TIPHARCO bán đi 
đâu. 
- Nhà phân phối chỉ được phân phối trên 
phạm vi đã ký hợp đồng, không bán hàng 
qua lãnh thổ khác, để đảm bảo được quy 
định trên Công ty có thể in tên nhà phân 
phối lên sản phẩm. Điều này vừa kiểm soát 
được nhà phân phối bán sản phẩm đi đâu, 
và cũng tạo thương hiệu cho nhà phân phối 
trên chính sản phẩm đó. 
- Công ty TIPHARCO nên tự đấu thầu 
thuốc vào các bệnh viện trên toàn quốc. 
- Hoàn thiện các dòng chảy trong kênh 
phân phối. 
Tạp chí Nghiên cứu khoa học và Phát triển kinh tế Trường Đại học Tây Đô Số 06 - 2019 
 79 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
1. Đào Duy Huân và Nguyễn Tiến 
Dũng, 2014. Giáo trình Phương pháp 
nghiên cứu trong kinh doanh. NXB Đại 
học Cần Thơ. 
2. Hoàng Minh Dũng, 2015. Hoàn 
thiện công tác quản trị kênh phân phối 
tại Công ty cổ phần dược phẩm Trường 
Thọ. Luận văn Thạc sĩ, Học viện Công 
nghệ Bưu chính Viễn thông. 
3. Nguyễn Thanh Tùng, 2010. Giải 
pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân 
phối của các doanh nghiệp dược phẩm 
Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh 
tế quốc tế. Luận văn thạc sĩ, Trường Đại 
học Ngoại Thương. 
4. Nguyễn Thị Thùy Dương, 2014. 
Quản trị kênh phân phối tại Công ty cổ 
phần dược vật tư y tế Quảng Nam. Luận 
văn Thạc sĩ, Trường Đại học Đà Nẵng. 
5. Trần Thị Nga, 2015. Quản trị kênh 
phân phối tại Công ty cổ phần dược thiết 
bị y tế Đà Nẵng – Dapharco. Luận văn 
Thạc sĩ, Trường Đại học Đà Nẵng. 
6. Trần Thị Ngọc Trang, Trần Văn 
Thi, 2008. Quản trị kênh phân phối, 
NXB Thống kê. 
7. Trương Đình Chiến, 2012. Quản trị 
kênh phân phối, tái bản lần thứ 2. NXB 
Đại học kinh tế quốc dân. 
IMPROVING MEDICINE DISTRIBUTION CHANNELS OF 
TIPHARCO PHARMACEUTICAL JOINT STOCK COMPANY 
Tran Cong Luan1 and Dang The Hung2 
1Faculty of Pharmacy and Nursery, Tay Do University 
2TIPHARCO Pharmaceutical Joint Stock Company 
(Email: [email protected]) 
ABSTRACT 
Completing the system of medicine distribution channels of TIPHARCO Pharmaceutical 
Joint Stock Company is urgency in accelerating the medicine products consumption, 
minimizing of risks, improving business efficiency. Interviewing experts inside and outside of 
the company, synthesis and comparison method data analysis and SWOT analysis were 
carried out. Evaluation was performed on strong - weak aspects which were focused on 
channel structure, flows, marketing activities. Solutions were suggested to improve the 
distribution channel system: Establishing more branches or representative offices, building 
and strenthening TIPHARCO’s sales staff by region and by area, completing the assessment 
of channel members, stream flows solutions in the channel, and marketing - mix; Completing 
the mixed promotion programs for the members of the distribution channel. 
Keywords: Distribution channel,medicine, solution, TIPHARCO.