Bài giảng Quản lý dự án - Chương 6: Quản lý nhân lực

Quản lý nhân lực
Chương VI
Nội dung
1. Khóa của quản lý con người
a. Động lực (Motivation)
b. Ảnh hưởng và quyền lực (Influence and power)
2. Quy trình quản lý nhân lực
a. Lập kế hoạch nhân lực (Human resource planning)
b. Lập nhóm dự án (Acquiring the project team)
c. Phát triển nhóm dự án (Developing the project team)
d. Quản lý nhóm dự án (Managing the project team)
2QLDA
1. Khóa của quản lý con người
a. Động lực (Motivation).
b. Ảnh hưởng và Quyền lực (Influence and Power).
c. Tính hiệu quả (Effectiveness).
“People are the most important asset”
3QLDA
1.a. Động lực (Motivation)
 Động lực bên trong (Intrinsic motivation) làm cho 
con người tham gia vào 1 hoạt động nào đó là do 
chính sự yêu thích của họ.
 Ví dụ: có người rất thích đọc, viết hay chơi 1 nhạc cụ 
nào đó vì họ tìm thấy niềm vui trong công việc đó. 
 Động lực bên ngoài (Extrinsic motivation) làm cho 
con người làm 1 cái gì đó cốt để được thưởng hay 
để không bị phạt.
 Ví dụ: những đứa trẻ không thích tập đánh đàn nhưng 
chúng buộc phải làm để không bị phạt.
4QLDA
Tháp nhu cầu của Maslow
5QLDA
Lý thuyết F. Herzberg 
 Các nhân tố hài lòng (motivational factors): thành 
tựu, được công nhận, tự làm việc, trách nhiệm, 
thăng tiến và phát triển - tất cả những điều này tạo 
nên sự thỏa mãn với công việc.
 Các nhân tố đòi hỏi (hygiene factors): Gây nên sự 
không thỏa mãn nếu không được đáp ứng, và không 
thúc đẩy con người làm việc nữa. Các ví dụ bao 
gồm: đòi hỏi lương cao, được quan tâm hơn, và môi 
trường làm việc hấp dẫn hơn.
6
Lý thuyết D.McClelland 
 Thành tựu (Achievement-nAch): Kiểu người thành tựu 
thích các dự án thử thách, có những mục tiêu có thể thực 
hiện được và một số ý kiến phản hồi.
 Hòa hợp (Affinity-nAff): Kiểu người có tính nAff cao, 
mong muốn có các mối quan hệ hòa thuận, và có nhu 
cầu cần người khác chấp nhận, vì thế người quản lý nên 
cố tạo một mội trường làm việc hợp tác cho họ.
 Quyền lực (Power-nPow): Kiểu người có nhu cầu quyền 
lực, mong muốn có quyền lực (quyền lực cá nhân -
không tốt hai là quyền lực tập thể - tốt cho tổ chức). 
Mang lại cho những người tìm kiếm quyền lực tập thể 
các cơ hội quản lý.
7
Lý thuyết X & Y của D. McGregor
 Thuyết X: Cho rằng nhân viên không thích và né 
tránh công việc, vì thế người quản lý phải sử dụng 
các biện pháp bắt buộc, đe dọa và các phương pháp 
kiểm soát để làm cho nhân viên phải đáp ứng các 
mục tiêu.
 Thuyết Y: Cho rằng nhân cá nhân coi công việc như 
chơi, hay nghỉ ngơi, và thưởng thức sự hài lòng khi 
được kính trọng và các nhu cầu thật sự của bản 
thân.
8
1.b. Ảnh hưởng và quyền lực 
 Nhiều người làm việc trong 1 dự án không chịu trách 
nhiệm trực tiếp với PM và PM thường không kiểm 
soát hết nhân viên dự án.
 Thamhain và Wilemon đã xác định 9 ảnh hưởng của
PM.
9
Ảnh hưởng của PM
1. Quyền (Authority): quyền có thứ bậc hợp pháp để 
ra lệnh
2. Phân công (Assignment): khả năng nhận thức của 
PM ảnh hưởng đến việc giao việc cho nhân viên 
sau này
3. Ngân sách (Budget): khả năng nhận thức của PM 
để ủy quyền cho người khác sử dụng quỹ theo ý 
của mình
4. Thăng tiến (Promotion): khả năng cải thiện chức 
vụ của nhân viên
10
Ảnh hưởng của PM
5. Tiền bạc (Money): khả năng tăng lương và thưởng 
cho nhân viên
6. Hình phạt (Penalty): khả năng nhận thức của PM 
để tha thứ hay trừng phạt
7. Thách thức (Work challenge): khả năng giao việc 
dựa vào sở thích của nhân viên.
8. Sự tinh thông (Expertise): kiến thức chuyên biệt 
của PM mà người khác cho là quan trọng
9. Thân thiện (Friendship): khả năng tạo ra các mối 
quan hệ thân thiết giữa PM và các người khác
11
Ảnh hưởng của PM đối với dự án
 Các dự án sẽ thành công hơn nếu người quản lý dự 
án gây ảnh hưởng cho người khác bằng:
 Sự thành thạo, Chuyên nghiệp
 Sự thử thách của công việc.
 Các dự án sẽ có xu hướng thất bại nếu người quản 
lý dự án lệ thuộc quá nhiều vào
 Quyền
 Tiền
 Kỷ luật (phạt).
12
Quyền lực (Power)
 Quyền lực là khả năng làm cho một người phải làm 
những việc mà lẽ ra họ sẽ không làm.
 Quyền lực có nghĩa mạnh hơn ảnh hưởng vì nó 
thường dùng để bắt con người thay đổi hành vi của 
họ. 
13
Năm loại quyền lực
 Quyền lực dựa vào cưỡng bức (Coercive power)
 Quyền lực pháp quy (Legitimate power)
 Quyền lực dựa vào sự thành thạo (Expert power)
 Quyền lực dựa vào phần thưởng (Reward power)
 Quyền lực dựa vào uy tín (Reference Power)
14
Quyền lực dựa vào cưỡng bức
 Quyền lực dựa vào cưỡng bức liên quan đến việc sử 
dụng hình phạt, đe dọa, hay các phương pháp tiêu 
cực khác để bắt mọi người làm những việc mà họ 
không muốn làm.
 Tương tự như ảnh hưởng penalty
 Thường song hành với các dự án thất bại
 Đôi khi cưỡng bức có thể có tác dụng làm ngừng 
những hành vi tiêu cực như sinh viên hay nộp bài tập 
muộn, giáo viên có thể ra quy định là giảm 20% điểm 
cho mỗi ngày nộp muộn
15
Quyền lực pháp quy
 Ảnh hưởng dựa vào quyền đuợc quy định.
 Lạm dụng quá nhiều quyền lực này cũng có thể làm 
cho dự án thất bại
16
Quyền lực dựa vào sự thành thạo
 Quyền lực dựa vào sự thành thạo liên quan đến việc 
sử dụng kiến thức cá nhân và sự thành thạo để bắt 
mọi người phải thay đổi hành vi của họ. 
 Nếu 1 một người nhận thức được PM là chuyên gia 
trong 1 lĩnh vực nào đó, họ sẽ nghe theo những đề 
nghị của PM này.
17
Quyền lực dựa vào phần thưởng
 Phần thưởng dưới nhiều hình thức
 Chỉ một số công việc mới cần tới phần thưởng
18
Quyền lực dựa vào uy tín
 Quyền lực dựa vào uy tín dựa vào uy tín (charisma) 
cá nhân. Mọi người sẽ sẵn sàng làm mọi cái mà họ 
cho là cách thể hiện sự kính trọng đối với người đó. 
Ví dụ như Bác Hồ, Bill Clinton, John Kennedy là 
những người có quyền lực loại này
19
Vai trò của PM
 Điều quan trọng là PM phải biết được loại ảnh 
hưởng và quyền lực gì mà họ có thể sử dụng trong 
những tình huống khác nhau. 
 Một PM mới thường lợi dụng nhiều chức vụ của họ
 Dùng quyền quyền cưỡng bức và lực pháp quy
 Dùng chức vụ chủ yếu là để đối phó với các thành viên 
của nhóm dự án và nhân viên hỗ trợ. 
20
Quản lý dự án hiệu quả (Covey)
1. Năng động (Be proactive)
2. Suy nghĩ chín chắn trước khi thực hiện. (Begin with 
the end in mind)
3. Thói quen sắp xếp và thực hiện công việc theo thứ 
tự ưu tiên. (Put first things first)
4. Thói quen suy nghĩ cả hai đều có lợi (Think win-win)
5. Tìm cách hiểu người trước, rồi được người hiểu 
(Seek first to understand, then to be understood)
6. Kết đoàn hợp lực (Synergize).
7. Sắc sảo. (Sharpen the saw)
21QLDA
2. Quy trình quản lý nhân lực
a. Lập kế hoạch nhân lực (Human resource 
planning)
b. Lập nhóm dự án (Acquiring the project team)
c. Phát triển nhóm dự án (Developing the project 
team)
d. Quản lý nhóm dự án (Managing the project 
team)
2.a. Lập kế hoạch nhân lực
 Liên quan đến việc nhận định và ghi chép tạo tư liệu 
về vai trò , trách nhiệm của dự án, và mối quan hệ 
 Lập Sơ đồ tổ chức dự án.
 Xác định các công việc, và phân công
• Kỹ thuật hỗ trợ: 
– Ma trận phân công trách nhiệm (RAM= 
Responsibility Assignment Matrix) 
– Nhật đồ tài nguyên (nguồn nhân lực).
Sơ đồ tổ chức
Nhật đồ tài nguyên
2.b. Lập nhóm dự án
 Liên quan đến việc tiếp nhận nhân sự cần thiết đã 
được phân cho dự án và đang làm việc cho dự án. 
 Output: bản nhiệm vụ của nhân viên dự án, thông tin về 
tài nguyên sẵn có, và các chỉnh sửa vào kế hoạch quản 
lý nhân viên. 
Mức sử dụng tài nguyên
 Mức sử dụng tài nguyên (Resource loading) là lượng 
tài nguyên một dự án đòi hỏi trong một khoảng thời 
gian cụ thể
 Nhật đồ tài nguyên cho thấy mức sử dụng tài nguyên
 Phân phối thừa (overallocation = vượt quá yêu cầu 
phân bổ) có nghĩa là tài nguyên được phân bổ nhiều 
hơn so với hiện có để thực hiện công việc vào một 
thời điểm cho trước
Phân phối thừa
Cân đối tài nguyên (Resource levelling)
 Cân đối tài nguyên là kỹ thuật giải quyết xung đột về 
tài nguyên bằng cách trì hoãn các công việc
 Mục đích chính của cân đối tài nguyên là tạo ra phân 
bố tài nguyên mịn hơn và làm giảm phân bổ vượt 
mức
Cân đối tài nguyên
Lợi ích của cân đối tài nguyên
1. Cho phép PM sử dụng nhà thầu phụ hay tài nguyên 
đắt tiền khác đúng lúc cần thiết. 
2. Khi tài nguyên được sử dụng ít thay đổi hơn thì 
cũng ít cần quản lý hơn. 
 Quản lý 1 thành viên dự án làm việc bán thời gian với 
lịch biểu là 20 giờ/tuần trong vòng 3 tháng tới thì dễ 
dàng hơn là quản lý cũng người đó nhưng được xếp 
lịch làm việc 10 giờ tuần đầu, 40 giờ tuần thứ hai, 5 
giờ tuần kế tiếp,
Lợi ích của cân đối tài nguyên
3. Cân đối tài nguyên cải thiện được tinh thần làm 
việc. Mọi người thích có sự ổn định trong công 
việc. Họ sẽ rất căng thẳng nếu không biết được 
họ sẽ làm cho dự án nào và với ai từ tuần này 
sang tuần khác.
4. Có thể giải quyết một số vấn đề liên quan đến cá 
nhân và phòng kế toán.
 Một người chuyên về 1 lĩnh vực nào đó chỉ được 
giao làm việc 2 ngày /tuần cho 1 dự án. Và một 
người khác có nhu cầu muốn làm việc cùng với 
người đó lại bị phân làm việc ở những ngày khác. 
 Phòng kế toán có thể phàn nàn khi nhà thầu tính 
thêm 20 giờ một tuần cho 1 dự án do việc cân đối 
tài nguyên gây ra.
Thu nhận nhân viên 
 Một số công ty cho nhân viên họ 1$ cho mỗi giờ làm 
việc của nhân viên mới, được họ giúp đỡ để nhận vào 
làm việc
 Một số tổ chức cho phép nhân viên của họ làm việc ở 
nhà như là một sự khích lệ.
 Nghiên cứu cho thấy rằng nhân viên bỏ việc bởi vì họ 
không làm được cái gì khác biệt, họ không được công 
nhận, không học được điều gì mới, không thích đồng 
sự, và muốn kiếm nhiều tiền hơn.
2.c. Phát triển Nhóm dự án
 Huấn luyện có thể giúp họ hiểu bản thân mình, hiểu 
biết nhau, và biết làm thế nào để làm việc tốt hơn 
trong nhóm.
Mô hình Tuckman
 Năm giai đoạn để phát triển đội:
 Forming (Hình thành)
 Storming (Vận động)
 Norming (Có phương pháp làm việc chung)
 Performing (Cùng nhau tiến đến mục tiêu của đội)
 Adjourning (Ngừng sau khi đạt mục tiêu)
36QLDA
Các hoạt động xây dựng đội
 Nhiều tổ chức cung cấp các hoạt động đào tạo nội 
bộ (in-house), nhiều tổ chức khác thì lại sử dụng các 
dịch vụ đào tạo bên ngoài. 
 Hai phương pháp chung cho các hoạt động xây 
dựng đội:
 Luyện tập thể chất (Physical challenges)
 Công cụ báo chỉ số tâm lý (Psychological preference 
indicator tools)
• Chỉ số MBTI (Myers-Briggs Type Indicator)
• Social Styles Profile
Chỉ số MBTI
 MBTI là một công cụ thông dụng để xác định các 
sở thích cá nhân và giúp các đồng đội hiểu lẫn 
nhau.
 Bốn hướng của MBTI:
 Hướng ngoại /hướng nội E/I (Extrovert /Introvert)
 Cảm giác /trực giác S/N (Sensation /Intuition)
 Suy nghĩ /cảm nhận T/F (Thinking /Feeling)
 Phán xét /nhận thức J/P (Judgment /Perception)
 Bài test trên trang www.humanmetrics.com gồm 72 câu 
hỏi dạng trắc nghiệm dựa trên các tiêu chí trên để xác 
định cá tính của một cá nhân
Kết quả nghiên cứu của MBTI
 Nghiên cứu dựa vào hai nhóm người: 1 nhóm những 
người bình thường và nhóm các nhà phát triển hệ 
thống thông tin (IS)
 Hướng E/I: 75% nhà phát triển IS hướng nội (I), chỉ 20% 
người bình thường hướng nội
 Hướng S/N: 55% nhà phát triển IS hướng trực giác, chỉ 25% 
người bình thường hướng trực giác
 Hướng T/F: 80% nhà phát triển IS hướng suy nghĩ, logic, 
50% người bình thường hướng suy nghĩ
 Hướng J/P: không khác biệt nhiều
PM và chỉ số MBTI
 PM thường có lợi nếu biết chỉ số MBTI của các 
thành viên đội, PM sẽ điều chỉnh phong cách lãnh 
đạo của họ đối với mỗi thành viên.
 Nếu PM thuộc loại trực giác (N) mạnh, và 1 thành 
viên thuộc loại nhạy cảm (S) mạnh thì PM nên thêm 
thời gian để giải thích chi tiết khi giao việc cho thành 
viên này.
 Nếu cả đội đều thuộc loại hướng nội (I) thì sẽ khó 
giao tiếp với người dùng và stakeholder loại hướng 
ngoại
Tiền sử Mẫu Xã hội (Social Styles Profile)
 David Merril mô tả mọi người sẽ rơi vào 4 mẫu xã hội 
khác nhau
 Lôi kéo (Drivers)
 Diễn cảm (Expressives)
 Phân tích (Analyticals)
 Hòa nhã (Amiables)
 Những người trong góc đối ngược nhau thì khó hòa 
hợp nhau.
Mẫu xã hội
PM và các mẫu xã hội
 Hiểu được mẫu của stakeholder, PM có thể hiểu 
được tại sao 1 người nào đó có thể có vấn đề khi 
làm việc cùng nhau.
 Những người mẫu driver thường rất thiếu kiên nhẫn khi 
làm việc với mẫu người amiable
 Những mẫu người anlytical thường khó hiểu được mẫu 
người expressive
2.d. Quản lý nhóm dự án
 Liên quan đến việc
 Theo dõi khả năng thực thi của các thành viên trong
đội.
 Khuyến khích động viên thành viên.
 Cung cấp những phản hồi kịp thời.
 Giải quyết các xung đột và vướng mắc,
 Giám sát các thay đổi để giúp làm tăng khả năng
 Output: các thay đổi theo yêu cầu, các hoạt động 
sửa sai và phòng tránh được kiến nghị, các cập nhật 
vào hồ sơ xử lý, và các sửa đổi vào kế hoạch quản 
lý dự án. 
Kỹ thuật quản lý đội
 Quan sát và đối thoại
 Đánh giá thực thi dự án
 Quản lý các xung đột
 Nhật ký lỗi (Issue logs)
www.humanmetrics.com, www.personalitytype.com,
www.keirsey.com.
Chiến lược giải quyết tranh chấp
1. Bỏ qua (Withdrawal) - Neither the goal nor the 
relationship are important - you withdraw from the 
interaction.
2. Ép buộc (Forcing) - The task is important but not the 
relationship - use all your energy to get the task done.
3. Làm bằng (Smoothing) - The relationship is more 
important than the task. You want to be liked and 
accepted.
4. Thỏa hiệp (Compromise) - Both task and relationship are 
important but there is a lack of time - you both gain and 
lose something.
5. Đương đầu (Confrontation) - Task and relationship are 
equally important. You define the conflict as a 
problemsolving situation and resolve through negotiation.
46QLDA
47QLDA
Ảnh hưởng của xung đột
 Không phải mọi xung đột đều có kết quả xấu. 
 Xung đột thường tạo ra nhiều kết quả quan trọng như ý 
tưởng mới, giải pháp tốt hơn, là động lực thúc đẩy làm 
việc chăm chỉ hơn, hợp tác hơn. 
 Groupthink: tuân theo những giá trị hay tiêu chuẩn đạo 
đức của nhóm
 Nếu không có xung đột thì các thành viên của nhóm sẽ 
trở nên trì trệ và sẽ bị groupthink.
 Những xung đột liên quan đến nhiệm vụ (task-related 
conflict) sẽ cải thiện việc thực thi của nhóm.
 Những xung đột về tình cảm (emotional conflict) dẫn đến 
bất đồng giữa các cá nhân và hiểu sai nhau, làm giảm 
khả năng thực thi của đội. 
Lời khuyên chung cho nhóm
 Tập trung vào việc đáp ứng mục tiêu của dự án, và 
tạo ra các kết quả tốt.
 Cùng nhau giải quyết các vấn đề phát sinh thay vì 
khiển trách
 Tổ chức các cuộc họp thường xuyên và hiệu quả.
 Ủng hộ các thành viên và khuyến khích họ giúp đỡ 
nhau.
 Công nhận thành quả cá nhân và nhóm.
Câu hỏi
50QLDA