Bài giảng Quản lý dự án - Chương 3: Quản lý thời gian

Quản lý thời gian
Chương III
Nội dung
1. Tầm quan trọng của quản lý thời gian
2. Xác định các hoạt động
3. Xác định trình tự cho các hoạt động
4. Ước lượng cho các hoạt động
5. Phát triển lịch biểu
6. Quản lý lịch biểu
2QLDA
1. Tầm quan trọng của quản lý thời gian
 Kết thúc dự án đúng hạn là một trong những thách
thức lớn nhất.
 Thời gian quá hạn trung bình là 222% (theo báo cáo 
của CHAOS năm 1995; được cải tiến lên 163% vào 
năm 2001.
 Các vấn đề lịch biểu là lý do chính dẫn đến xung đột 
trong dự án, đặc biệt là trong nửa sau của dự án 
(Trong giai đoạn đầu của dự án, độ ưu tiên (priority) 
là nguyên nhân chính gây ra xung đột)
3QLDA
Tại sao nguyên nhân chính lại là lịch biểu?
 Thời gian là thông số tính đơn giản và dễ dàng nhất 
so với chi phí, phạm vi, Mọi người thường bỏ qua 
không xét đến những thay đổi xảy ra
 Thời gian cứ tự nhiên trôi qua bất kể chuyện gì đang 
xảy ra trong dự án.
 Phong cách làm việc và văn hóa các nước cũng là
nguyên nhân dẫn đến các xung đột về thời gian.
 Một số nước có thói quen nghỉ trưa quá dài, nhiều
ngày nghỉ lễ trong năm.
 Một số nước có quan niệm về công việc khác nhau
như 1 số việc buộc phải có lịch làm việc chặt chẽ, 1
số việc thì nhàn hạ thảnh thơi
4QLDA
Tranh chấp
5QLDA
Quy trình Quản lý thời gian
1. Xác định các hoạt động
2. Xác định trình tự cho các hoạt động
3. Ước lượng thời gian
4. Phát triển lịch biểu
5. Kiểm soát lịch biểu
6QLDA
2. Xác định các hoạt động
 Lịch biểu dự án bắt nguồn từ tài liệu khởi động dự án
 Bản tuyên bố dự án có chứa ngày bắt đầu và kết
thúc, cùng với thông tin về ngân sách.
 Tuyên bố phạm vi và WBS giúp xác định cần phải
làm những gì.
 Xác định hoạt động đòi hỏi phát triển WBS chi tiết
hơn cùng với những giải thích để hiểu được tất cả
những việc cần làm, nhằm có được các ước lượng
phù hợp với thực tế.
7QLDA
Ví dụ: Hiểu rõ hoạt động
 Một đề mục trong WBS là Tạo báo cáo nghiên cứu-
Produce study report. Đội dự án phải hiểu:
 Mục này có nghĩa là gì trước khi lập lịch?
 Báo cáo nên dài bao nhiêu?
 Nó có đòi hỏi phải điều tra hay nghiên cứu thêm trước 
khi tạo báo cáo không?
 Người viết báo cáo cần phải có mức kỹ năng gì?
 Đội phải mất bao lâu để hoàn thành?
 Ai sẽ làm việc này?
8QLDA
VD: Phân rã công việc
 Nhiệm vụ tạo báo cáo nghiên cứu có thể được chia
nhỏ thành nhiều nhiệm vụ con mô tả các bước tạo
báo cáo như:
 Tạo 1 cuộc điều tra.
 Quản lý cuộc điều tra.
 Phân tích kết quả điều tra.
 Viết báo cáo nháp.
 Chỉnh sửa báo cáo.
 Tạo báo cáo cuối cùng.
9QLDA
Xác định trình tự cho các hoạt động
 Xem xét các hoạt động và xác định quan hệ phụ
thuộc
 Phụ thuộc bắt buộc: cố hữu do bản chất công việc.
 Phụ thuộc tùy chọn: phụ thuộc xác định bởi nhóm dự
án.
 Phụ thuộc ngoài: phụ thuộc liên quan giữa các hoạt 
động bên trong dự án và bên ngoài dự án
 Dùng Phương pháp đường găng CPM (Critical Path 
Method) để xác định các quan hệ phụ thuộc.
10QLDA
Phụ thuộc
 Phụ thuộc bắt buộc (Mandatory dependency): là bản 
chất tự nhiên của công việc cần được thực hiện. Đôi 
khi còn được gọi là hard logic.
 Ví dụ: không thể test chương trình cho đến khi chương 
trình được viết xong.
 Phụ thuộc tùy chọn (Discretionary dependency) 
được xác định bởi đội dự án. Đôi khi còn đượcgọi là 
soft logic. Nên sử dụng thận trọng loại quan hệ này 
vì nó có thể hạn chế các tùy chọn lịch biểu sau này.
 Ví dụ: đội dự án có thể làm theo kinh nghiệm của đội
mà không bắt đầu thiết kế chi tiết hệ thống thông tin
mới cho đến khi người dùng ký duyệt vào bảng phân
tích.
11QLDA
Phụ thuộc
 Các phụ thuộc bên ngoài (External dependencie): 
liên quan đến mối quan hệ giữa các hoạt động của 
dự án và các hoạt động không thuộc dự án.
 Ví dụ: việc cài đặt hệ điều hành mới và các phần mềm 
khác có thể phụ thuộc vào việc phân phối 1 phần cứng 
mới từ các nhà cung cấp bên ngoài. Mặc dù việc phân 
phối phần cứng mới không nằm trong phạm vi dự án 
nhưng ta cũng nên thêm mối phụ thuộc bên ngoài này 
vào dự án vì nếu nó được phân phối chậm sẽ ảnh 
hưởng đến tiến độ thực hiện dự án.
12QLDA
Xác định phụ thuộc
 Các stakeholder cũng cần làm việc cùng nhau để
xác định mối quan hệ giữa các hoạt động.
 Một số tổ chức có hướng dẫn về mối quan hệ hoạt
động của các dự án tương tự nhau.
 Một số tổ chức khác dựa vào chuyên môn của những 
người làm việc trong dự án.
 Một số người thì thích viết các hoạt động vào phiếu ghi 
nhớ để xác định mối quan hệ, một số khác thì làm việc 
trực tiếp với phần mềm quản lý dự án để xây dựng mối 
quan hệ.
13QLDA
Xác định trình tự
 Biểu đồ mạng (Network diagram) dự án là một kỹ
thuật ưa thích dùng để chỉ ra trình tự hoạt động.
 Một biểu đồ mạng dự án là một thể hiện dưới dạng
biểu đồ những quan hệ logic giữa những hoạt động
hay trình tự của chúng.
14QLDA
Phương pháp biểu đồ mũi tên
 Arrow Diagramming Method (ADM).
 Còn gọi là biểu đồ Mạng dự án Activity-On-Arrow
(AOA).
 Hoạt động biểu diễn bằng mũi tên.
 Node hay vòng tròn là điểm bắt đầu hay kết thúc của 
hoạt động.
 Chỉ ra phụ thuộc kết thúc tới bắt đầu.
15QLDA
Phương pháp biểu đồ mũi tên
16QLDA
Cách thức tạo biểu đồ
 Tìm tất cả những hoạt động bắt đầu ở node 1. Vẽ
node kết thúc cùng mũi tên từ node 1 tới node kết 
thúc đặt tên và thời gian tiêu tốn trên các mũi tên liên 
quan
 Tiếp tục vẽ từ trái sang phải cho đến khi đầy đủ các
hoạt động
 Tất cả các mũi tên hướng sang phải và không được
cắt trên biểu đồ
17QLDA
Phương pháp biểu đồ ưu tiên
 Precedence Diagramming Method (PDM).
 Hoạt động được biểu diễn bằng hộp vuông.
 Mũi tên chỉ ra những quan hệ giữa các hoạt động.
 Phổ biến hơn ADM và được dùng bởi những phần
mềm quản lý dự án.
 Chỉ ra những loại phụ thuộc tốt hơn.
18QLDA
Phụ thuộc tác vụ
19QLDA
Phương pháp biểu đồ ưu tiên
20QLDA
So sánh hai phương pháp
 Phương pháp PDM được dùng nhiều hơn phương
pháp AOA và có nhiều thuận lợi hơn
 Hầu hết các phần mềm quản lý dự án đều dùng
phương pháp PDM.
 Phương pháp PDM chỉ ra được các loại quan hệ
khác nhau trong khi phương pháp AOA chỉ sử dụng1
loại quan hệ khởi động khi kết thúc (finish-to-start)
21QLDA
4. Ước lượng thời gian
 Phân loại thời gian: thời gian mong muốn (kỳ vọng), 
thời gian thuận lợi (lạc quan), thời gian không thuận lợi 
(bi quan) và thời gian trung bình thực hiện được công
việc đó.
 Trước khi ước tính thời gian của mỗi hoạt động, cần phải 
định lượng và loại tài nguyên (con người, thiết bị, vật 
liệu..) sẽ được gán cho hoạt động đó.
 Các câu hỏi quan trọng để trả lời trong việc ước tính tài
nguyên của hoạt động:
 Các hoạt động của dự án có mức độ khó như thế nào để
hoàn thành?
 Các hoạt động tương tự đã thực hiện như thế nào?
 Có sẵn các nguồn tài nguyên cần thiết?
22QLDA
Ước tính thời gian của hoạt động
 Thời gian tiêu tốn (Duration) bao gồm lượng thời gian
 làm việc thực sự cộng với thời gian chờ (elapsed time).
 Ví dụ: có thể mất 1 tuần hay 5 ngày làm việc thực sự để
hoàn thành công việc nhưng có thể ước tính thời gian tiêu
tốn là 2 tuần để cho phép có thêm thời gian phụ nhằm thu
thập thêm thông tin từ bên ngoài.
 Các tài nguyên được gán cho nhiệm vụ cũng sẽ ảnh
hưởng đến việc ước tính thời gian của nhiệm vụ.
 Tránh nhầm lẫn giữa thời gian tiêu tốn (duration) và nỗ 
lực (effort)
 Effort là số ngày làm việc hay số giờ làm việc được yêu cầu
để hoàn thành nhiệm vụ.
 Duration liên quan đến việc ước tính thời gian, chứ không
phải là effort.
23QLDA
Input - output
 Input:
 Các nhân tố môi trường của tổ chức, các tư liệu của tổ 
chức, phát biểu phạm vi dự án, danh sách hoạt động, 
thuộc tính hoạt động, yêu cầu tài nguyên, lịch sử dụng 
tài nguyên, kế hoạch quản lý dự án.
 Output:
 Các cập nhật thuộc tính của hoạt động, và các ước tính 
thời gian cho mỗi hoạt động.
Ước tính theo 3 điểm: ước tính lạc quan, khả năng có
thể nhất và ước tính bi quan.
24QLDA
Chi phí thời gian của lập trình viên
 Theo điều tra của Bell Labs
25QLDA
Năng suất
 Theo điều tra của IBM
26QLDA
Hệ số cho kinh nghiệm
27QLDA
Hệ số bù cho năng suất
28QLDA
5. Phát triển lịch biểu
 Phát triển lịch sử dụng kết quả của quá trình quản lý 
thời gian khác nhằm xác định thời điểm bắt đầu và 
kết thúc của dự án và những hoạt động của nó.
 Mục tiêu của nó là nhằm tạo ra lịch biểu dự án thực 
tế mà cung cấp một cơ sở cho việc theo dõi sự tiến
triển theo thời gian của dự án.
29QLDA
Công cụ và kỹ thuật hỗ trợ
 Lược đồ Gantt: công cụ thông dụng để hiển thị thông 
tin về lịch biểu
 Phân tích đường tới hạn (Critical path analysis):
công cụ quan trọng để xây dựng và kiểm soát lịch
biểu
 Lập lịch biểu chuỗi tới hạn (Critical chain cheduling): 
là kỹ thuật để tính toán các ràng buộc về tài nguyên
 Phân tích Pert: là phương tiện để đánh giá rủi ro về
lịch biểu của dự án
30QLDA
Biểu đồ Gantt
 Cung cấp định dạng chuẩn để hiển thị thông tin về
lịch biểu dự án.
 Nó liệt kê các hoạt động cùng với ngày bắt đầu và
kết thúc của mỗi hoạt động theo dạng lịch.
 Đôi khi còn được gọi là Biểu đồ Thanh (Bar)
31QLDA
Biểu đồ Grantt
32QLDA
Biểu đồ Gantt
 Các hoạt động trên lược đồ Gantt nên trùng với các
hoạt động trên WBS, nghĩa là trùng với danh sách
hoạt động và danh sách mốc thời gian (milestone).
 Biểu tượng hình thoi đen (black diamond) biểu diễn
mốc thời gian.
 Thanh đen dày với mũi tên ở đầu và cuối biểu diễn
nhiệm vụ tổng hợp (summary task).
 Thanh ngang xám biểu diễn độ dài của mỗi nhiệm
vụ.
 Các mũi tên nối các biểu tượng trên chỉ ra mối quan
hệ giữa các nhiệm vụ.
33QLDA
Thêm Mốc thời gian (Milestone)
 Mốc thời gian là 1 thành phần quan trọng của kế 
hoạch, nhất là đối với các dự án lớn.
 Tạo mốc thời gian bằng cách đưa vào lược đồ như 1 
nhiệm vụ có độ dài thời gian bằng 0.
 Các tiêu chuẩn để xác định milestone: SMART
 Specific: hiểu rõ ràng.
 Measurable: Có thể đo lường.
 Assignable: xác định ai làm gì.
 Realistic: Thực tế.
 Time-framed: Lịch biểu hợp lý.
34QLDA
Biểu đồ lần vết Gantt (Tracking Gantt)
35QLDA
Sử dụng Biểu đồ lần vết Gantt
 Ngày theo kế hoạch được gọi là ngày dự kiến (baseline 
date).
 Cả lịch biểu được phê duyệt gọi là lịch biểu dự kiến
(baseline schedule).
 Biểu đồ lần vết Gantt : là một dạng biểu đồ đặc biệt dùng 
để đánh giá sự tiến triển của dự án bằng cách so sánh 
ngày thực tế và ngày theo kế hoạch.
 Ngày bắt đầu và kết thúc thực tế được biểu diễn dưới
dạng cột có nhãn là bằt đầu (Start) hay kết thúc (Finish).
 Ngày dự kiến (Baseline date) được biểu diễn dưới dạng 
các cột có nhãn ngày bắt đầu dự kiến (Baseline Start) và 
ngày kết thúc dự kiến (Baseline Finish).
36QLDA
Sử dụng Biểu đồ lần vết Gantt
 Mỗi nhiệm vụ có 2 thanh ngang:
 Thanh nằm trên biểu diễn độ dài theo kế hoạch của mỗi nhiệm vụ.
 Thanh nằm dưới biểu diễn độ dài thực tế.
 Nếu thanh trên ngắn hơn, nhiệm vụ được thực hiện lâu
hơn kế hoạch.
 Thanh sọc chỉ độ dài của nhiệm vụ tổng hợp theo kế
hoạch.Thanh đen nối tiếp thanh sọc để chỉ độ lệch so với 
độ dài thực tế.
 Hình thoi trắng (Slipped milestone) là cột mốc mà hoạt 
động được hoàn thành trong thực tế chậm hơn so với kế 
hoạch.
 Phần trăm bên phải thanh ngang hiển thị phần trăm công 
việc đã được hoàn thành cho mỗi dự án.
37QLDA
Phương pháp Đường Găng
 Critical Path Method (CPM).
 CPM là một kỹ thuật phân tích mạng dự án dùng để 
dự báo thời gian thực hiện dự án.
 Một Đường Găng xác định thời gian sớm nhất mà dự 
án có thể hoàn thành.
 Đường Găng là đường dài nhất qua biểu đồ mạng,
đường này cần phải giảm tối đa thời gian trễ.
38QLDA
Tìm Đường Găng
39QLDA
Đường Găng
 Đường Găng không nhất thiết phải chứa tất cả các
hoạt động quan trọng.
 Đường Găng không phải là đường đi ngắn nhất
trong lược đồ mạng. Việc chọn đường ngắn nhất
không có nghĩa.
Đội dự án ở Apple computer đã đặt khỉ nhồi bông gorilla 
trước phòng của người nào đang thực hiện nhiệm vụ 
nằm trên Đường Găng.
40QLDA
Xử lý tình huống
 Nếu một trong các nhiệm vụ trên Đường Găng bị
chậm, PM có thể quyết định nên làm gì.
 Cần thỏa thuận lại với stakeholder về lịch biểukhông?
 Có nên phân phối thêm tài nguyên cho các mục khác 
trên Đường Găng để bù vào thời gian bị trễ?
 Có ổn không khi dự án kết thúc chậm hơn lịch biểu?
41QLDA
Sử dụng Đường Găng để cân đối lịch biểu
 Kỹ thuật để cân bằng lịch biểu (schedule trade-offs)
là xác định thời gian trễ (slack) đối với mỗi hoạt
động.
 Thời gian trễ được phép (Free slack - free float) là
khoảng thời gian một hoạt động được phép trễ mà
không ảnh hưởng đến ngày bắt đầu sớm của hoạt
động kế tiếp ngay sau nó.
 Tổng thời gian trễ được phép (Total slack – total
float) là tổng số thời gian một hoạt động có thể được 
trễ mà không làm ảnh hưởng đến ngày kết thúc dự 
án đã dự tính.
42QLDA
Tính toán Thời gian trễ (free slack-total slack)
Thực hiện forward và backward pass thông qua lược 
đồ.
 Forward pass: xác định ngày bắt đầu sớm và ngày kết thúc 
sớm cho mỗi hoạt động
 Backward pass: xác định ngày bắt đầu muộn và ngày kết thúc
muộn của 1 hoạt động nào đó.
 Ngày bắt đầu trễ nhất (Late start date) của 1 hoạt động là thời
điểm trễ nhất có thể chấp nhận được mà 1 hoạt động có thể 
bắt đầu mà không làm trễ ngày kết thúc của dự án.
 Ngày kết thúc trễ nhất (Late finish date) của 1 hoạt động là 
thời điểm trễ nhất có thể chấp nhận được mà 1 hoạt động có 
thể hoàn tất mà không làm trễ ngày kết thúc dự án.
 Tương tự cho Early start date và Early finish date.
43QLDA
Ví dụ
44QLDA
Crashing và Fast Tracking
45QLDA
 Critical chain scheduling
 a method of scheduling that considers limited resources 
when creating a project schedule and includes buffers 
to protect the project completion date
 Uses the Theory of Constraints (TOC)
 a management philosophy developed by Eliyahu M. 
Goldratt and introduced in his book The Goal. 
 Attempts to minimize multitasking
 when a resource works on more than one task at a time
Critical Chain Scheduling
46
Ví dụ đa tác vụ
47QLDA
 A buffer is additional time to complete a task
 Murphy’s Law states that if something can go 
wrong, it will
 Parkinson’s Law states that work expands to fill the 
time allowed
 In traditional estimates, people often add a buffer to 
each task and use it if it’s needed or not
 Critical chain scheduling removes buffers from 
individual tasks and instead creates
 a project buffer or additional time added before the 
project’s due date
 feeding buffers or additional time added before tasks 
on the critical path
Buffers and Critical Chain
48
Định lịch biểu chuỗi tới hạn
49QLDA
Kỹ thuật kiểm tra và đánh giá chương trình
 Program Evaluation and Review Technique (PERT)
 PERT là kỹ thuật phân tích mạng dùng để ước tính
độ dài thời gian dự án khi ước tính độ dài cho các
hoạt động riêng lẻ có độ chắc chắn không cao.
 PERT áp dụng phương pháp Đường Găng vào việc 
ước tính độ dài trung bình có trọng số.
 PERT sử dụng việc ước tính thời gian theo xác suất 
(hay ước tính 3 mức)
50QLDA
PERT
 Công thức trung bình có trọng số PERT (weighted 
average formula):
optimistic time + 4X most likely time + pessimistic time
6
 Ví dụ:
PERT weighted average =
8 workdays + 4 X 10 workdays + 24 workdays = 12 days
6
where 8 = optimistic time, 10 = most likely time, and 24 
= pessimistic time
51QLDA
6. Kiểm soát lịch biểu
 Kiểm tra lịch biểu so với thực tế.
 Sử dụng kế hoạch phòng hờ bất trắc.
 Không lập kế hoạch cho mọi người làm việc 100%
khả năng vào mọi thời điểm.
 Tổ chức các buổi họp tiến độ với các bên liên quan.
 Thật rõ ràng, trung thật khi bàn về các vấn đề liên
quan đến lịch biểu.
52QLDA
Input – out put
 Input: Lịch biểu dự kiến, báo cáo thực hiện, các yêu 
cầu thay đổi đã phê duyệt, kế hoạch quản lý lịch 
biểu.
 Output: các đo lường khả năng thực thi, các thay đổi 
theo yêu cầu, kiến nghị các hành động sửa sai, các 
cập nhật vào lịch biểu dự kiến, danh sách các hoạt 
động, kế hoạch quản lý dự án.
53QLDA
Kiểm soát lịch biểu
 Các công cụ và kỹ thuật dùng cho việc kiểm soát lịch 
biểu:
 Báo cáo thực thi (Progress reports).
 Hệ thống kiểm soát biến đổi về lịch biểu (A schedule
change control system).
 Phần mềm quản lý dự án.
 Phân tích biến động (Variance analysis – analyzing
float or slack).
 Quản lý lợi nhuận (earned value).
54QLDA
Kiểm tra tính hiện thực của lịch biểu
 Xem lại lịch biểu phát thảo trong bảng tuyên bố dự 
án.
 Cùng với đội chuẩn bị 1 lịch biểu chi tiết được
stakeholder phê duyệt. Để xây dựng lịch biểu cần có 
sự cam kết quan tâm của tất cả thành viên trong đội,
ban lãnh đạo, khách hàng, và các stakeholder khác.
 Lập lịch sử dụng tài nguyên sao cho không có tài 
nguyên nào được sử dụng quá 75%.
 Cho phép các sự kiện bất thường.
 Giữ cho dự án đi đúng hướng, nên thực hiện các
kiểm tra định kỳ, theo dõi sự tiến triển của dự án
thông qua lược đồ Gantt.
55QLDA
Câu hỏi
56QLDA